「対話力」と「共感力」を高めるメリット
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：今日は残りの時間で、本にはない、この2番目「対話の重要性」の話をします。対話の重要性ってすごく求められていて、特に立場が違ったり、業界が違う人とコラボレーションをしていく上で、非常に重要です。
『話が進む仕切り方 ～会議／プロジェクト／イベントを成功させるファシリテーションの道具箱～』(技術評論社)
まさに対話というテーマに対して、NOKIOOの小田木朝子さんと先日非常に熱い対話をしました。一方的な事実の伝達ではなく、目的や相手の背景(ここで言うとビジョン・ミッション・バリュー)を相互理解しながら、共に同じゴールに突き進んでいく、景色を切り開いていく。これが対話だよね、というお話をしてすごく共感しました。
対話って非常に大事で、対話によってお互いの事情や立場を理解し「共感」を増やしていく。ある意味対話によって相手を疑似体験する、相手の背景を理解して「そうなんだ」と相手の視点に立つ。
つまり、対話力と共感力って対をなしているんです。共感力を高めていく、相手を疑似体験する、あるいは相手に動いてもらうためには、「言葉でもって共感をつくる力」が今まで以上に大事です。
これを高めていくと、広報としてもビジネスパーソンとしてもものすごく強くなります。その意味で加藤さんのお話もすごく重要で、どう言葉で相手を惹きつけるか、相手を動かすか。あるいは、自分と相手のコミュニケーションコストをいかに下げていくか。こういうポイントも書かれているので、ぜひ参考にしていただければと思います。
どの部門でも必要な「マーケティング力」
沢渡：相手を体験して、相手と同じゴールに共に上がっていく力が高まっていくことは、いわゆる「マーケティング力」が高まることだと思うんですね。
マーケティングって、相手の立場とか相手の悩みとか、課題を先回りして解決して世界を切り開いたり、物事を提供する力なんだと考えた時に、マーケティングはマーケティング部門だけがやればいいものではないんです。
例えば人事部門であれば社内の社員や候補者とか。あるいはIT部門であれば、協力してくれるITエンジニアとかフリーランスの方とか、もちろん社内の経営とか。そういった人たちの「マーケティング力」を高めていくことによって、間違いなく組織の価値が上がり、ファンが増えます。
良い条件で自分の部署が優遇されるようになっていくと思うので、対話力・共感力・マーケティング力が大事という話をしました。
最後に、私が作りたい世界の話をします。細かくはこの『バリューサイクル・マネジメント』という本を読むか、「組織変革Lab」という私がやっている企業向けの講座を受けていただきたいです。
このサイクルをきちんと回していける組織は、間違いなく変化し続ける、そしてファンを生み続けることができると思うんです。
ブランドマネジメントには「広報視点」が必要
沢渡：根幹はブランドマネジメント。そして発信力を高めて、仲間やファンを増やしていく。そのためには広報視点が必要です。広報力は、広報以外でもすべての組織にとっても大事だと思っています。このサイクルを回していけるファシリーダーを増やしたくて、今日も加藤さんと一緒に、熱いお話をしていければなと思います。
「景色を変えれば組織は変わる」ということで、この組織、このサイクルを回していける人を増やすために、さらにはファシリーダーを増やすために「組織変革Lab」という企業向けのオンラインの講座をやっています。
例えば今月は11回目、2月はコミュニケーションデザインで、まさに広報の話をしました。来月の12回目はリスペクティング行動とかDXとか、いろいろなテーマを扱っています。経営陣が大好きなキーワードを自分ごと化し、どう経営目線で課題解決ができる組織にしていくか。そのファシリーダーを育成する講座です。
加藤さんや私を毎月講演に呼ぶと、軽く年間1,000万円を超えてしまうと思うので、部活勧誘をするように「おっ、良い肩しているね、一緒にアメフトやらない？」という感覚で、社内に「おっ、あなた見込みあるね。一緒に変革やらない？」「変革仲間にならない？」みたいに巻き込んでいただけたらうれしいです。
ぜひ景色を変えていきましょうということで、ここから加藤さんと一緒に景色を明るくしていきたいと思います。ありがとうございます。
傳智之氏（以下、傳）：沢渡さん、ありがとうございました。「ファシリーダー」というコンセプトは企画の時からずっとありましたけど、それをまさに言葉で体現している。
沢渡：本当に、日本にファシリーダーを増やしたい。もうそれだけ。
傳：大事です（笑）。さっきの予算の話もそうですけど、今回の『話が進む仕切り方』にも、ティップスの1つとして入っています。大事ですよね。中身を読んでいただくとそのへんがよくわかるかなと思います。
沢渡：ぜひぜひ。
社内の情報を集めるためにできる工夫
傳：では、ここからお2人の対談を進めていきたいと思います。よろしくお願いします。まず最初にうかがいたいんですけど、さっき沢渡さんも最後に「バリューサイクルマネジメントの中でふれたように発信と受信、それを強化していくのが大事」だとおっしゃっていました。加藤さんも社内のことを発信していくのが大事とおっしゃっていました。
そのためには社内でなにが起こっているかを知らなきゃいけないと思うんですけど、それってなかなか難しい時が、最近増えてきているんじゃないかと思うんですよね。テレワークでの情報が取りにくくなったという会社もあるでしょうし、もともと会社が大きいと他部署のことがわからない。あとはいただいた意見の中で、会社で社員の拠点が複数あってコミュニケーションが取りづらいとか、そういった声もあったんです。
どういった工夫をすれば社内のことの情報が入るようになるか。この点に関してお2人からアドバイスをいただきたいです。まず加藤さんからお願いできますでしょうか？
加藤恭子氏（以下、加藤）：社内の情報は本当に取りづらく、いろいろ相談も受けるんですけど、例えば社内の情報を集める問い合わせフォームを広報部で作ってしまって、そこに書き込んでもらうこともできますね。
それから一番いいなと思ったのが、「ファクトブックを作ります」と先に宣言してしまうこと。「ファクトブックに入れるので情報ください」「情報を出すのがもう当たり前です」みたいなかたちにしてしまって、いろんな社内に取材をして情報を集めていく。
集まった情報が元になって、メディアの取材につながると、「あっ、私が出した情報がこんなふうに役立ったんだ」となり、情報を出すと良いことが起きる、だから情報を出すという良いサイクルにつながってくるんじゃないかなと思います。
傳：なるほど。「ファクトブック」って意外と使わないキーワードだなと思いました。プロっぽい（笑）。
加藤：そうですね。プレスキットのほうが馴染みがあると思うんですけど、もうちょっと本格的な会社の、例えば社員数とか、会社概要プラス会社の売りみたいなことを入れて冊子化したものを「ファクトブック」と言うんです。
場合によってはそこに、「うちの会社ってこんなすごい社員がいるんですよ」と取材したくなるような社員の紹介を入れたり。それをメディアの方に見てもらうと、「だったらちょっと取材してみよう」という流れにも持っていきやすい。1冊、パワポで作ってぜんぜんかまわないので、やってみてもいいかなと思います。
傳：でも口実作りというのがいいですね。きっかけがないと対話とか情報収集も生まれないから、それを積極的に作りましょうということですよね。
加藤：そうですね、きっかけとしてうまく使う。例えばカジュアルにいろいろ話ができそうな環境であれば、広報主導で「いろんな部署の方とランチしましょう」とか、「ランチ代は会社で持ちます」みたいなかたちにすると「じゃあ行ってみようかな」という人も出てくると思うんですよね。
そこでふだんとちょっと違う感じで雑談から入って、いろいろ情報を聞いてみる。そういうやり方もできそうです。
広報が受け身になると、仕事がつまらなくなる
沢渡：今の加藤さんのお話、「広報が仕掛ける」っていいですよね。広報がリーダーシップを持って、広報がファシリーダーになってやっていくと、そこに人や情報は集まってくる。
加藤：そうですよね。広報が受身になってしまうと、すごくつまらないなと思っていて。
沢渡：そうそう。
加藤：広報部門の方から「仕事がつまらない」というお話をうかがうと、本当に受身になっていて、事業部で「これ発表したいんですけど」と言われたところから情報が来て、仕方なく受身でプレスリリースだけ書く......といった感じのお仕事になっちゃったりするようなんです。
沢渡：オペレーションになっちゃいますよね。
加藤：そうなんですよね。おもしろみがなくなってしまうので、自分たちから情報を取りにいく、仕掛けていく。そういう姿勢があると仕事も楽しくなるし、結果にもつながりますよね。
傳：広報が社内をまとめる編集者になる感じですよね。
加藤：まさにそうですね。
沢渡：いいですね。
傳：立場が違う部署だったりとか職種だったりすると、逆に「口実が作りにくいな」「どうしようかな」「言っていいのかな」「悪いのかな」みたいになりますけど、広報って仕事で大義名分のもとにできるので、ありがたいですよね。
自分がアンテナになってプロデュースする
傳：沢渡さん、いかがですか？
沢渡：はい。3つお話ししたいと思います。1つ目が「自らアンテナになる」。2つ目が「社内を歩き回る」。3つ目が「相手の課題解決をなにか1つやる」。この3つをお話しします。
1つ目が、自らアンテナになる。例えばオンラインでも、全社員が共通で関心がありそうなテーマをチャットグループに立てて、そこで自分が主体となって「このテーマで興味ある人は集まれ」と集めてもいいと思います。それこそ加藤さんがおっしゃったようにランチ会でもいいんです。
みんなが共通で関心があるテーマって、例えば「中途採用の人たち、入ってから社内で困っていないですか」とか。別にこのようなテーマでもいいと思うんです。
あるいはこれから育休を迎える人。育休が初めてでいろんなことに悩むから、同じ悩みを持った者同士社内で集まっちゃえ、とか。あるいは読書会を開いてみるとか。本って立場を超える関心事になりやすいんですね。例えば、ある部署の新入社員と別の部署の部長が同じ本を読んで、感想を共有し合う。
そういう場を自分がアンテナになってプロデュースすることによって、お互い「この人のもとにはさまざまな人が集まるな」とか、あるいはなにかあった時にこちらから物事を依頼しやすい関係にもなる。まず自分がアンテナになってみようというのが1つ目です。
これはファシリーダーとしてもすごく大事な行動だとと思います。別に広報じゃなくて、人事が直接やってもいいと思いますし、協力関係を作っておくというのが1つです。
社内を歩き回ってみる
2つ目は、社内を歩き回る。ぜひ『話が進む仕切り方』にも書いたので読んでいただきたいんですけれど、私もサラリーマン時代によくやっていました。なにか理由をつけて大阪の事業所に行ってフラフラしていると、「ちょうどいいところにいた。相談があって」とか、けっこう声をかけてもらえる。
あるいは、なかなか同じ事業所の人には言えない悩みとか愚痴を教えてくれるんですよ。こっちも本社では言いにくい悩みとか言って。でも愚痴で終わるのではなくて、そこから「じゃあどう解決していこうか」といった話になっていく。
サザエさんの三河屋さんみたいなイメージです。「あぁ、ちょうどいいところにいた。ちょっと話を聞いてほしくて」となっていくと、そこから声をかけやすい関係性になっていく。ずるい意味では、いろんな部署の弱みを握れますね（笑）。
傳：（笑）。
沢渡：悪用するのではなくて、協力関係に持っていく上で、例えば別の事業部がやっている勉強会に「ちょっと興味あるから入れて」とか。
広報は看板があるからやりやすいですよね。「あっ、なんか取材してくれるのかな」とか、「光当ててくれるのかな」と。大義名分は立てやすいので、オフラインもオンラインも含めて、いろいろ歩き回ってみることをおすすめします。
広報は3つの「社」の代弁者になりうる
3つ目が、なにかしらの課題解決に資する行動をちょっとしてみる。これ、大事だと思うんですよね。例えばある技術部門の人たちが採用に困っていると言った時に、「こういう媒体を使って発信して、良い学生さんを集めましょうか」とか。これって採用広報という活動なわけです。
その部門の困りごとを1つ解決していくところから、「この人たちとつながるといいことあるんだ」とファンを増やしていく。こんなことがあるのかなと思います。
傳：なるほど、ありがとうございます。私も入社した時にけっこう歩き回ったりして、油を売っていました。今も新入社員の研修の担当をしているんですけど、その時には「他部署に油を売りに行ったほうがいいよ」とよく言っていますね（笑）。
沢渡：そうですね。あともう1つ言うと、広報っていわゆる「ファシリーダー」で、ファシリテーター+リーダーのポジションを取りやすいと思うんです。なぜなら、外とも接点があって、世の中のトレンドの情報を持っていたり、自社がメディアや他の人からどう見られているかを知っている。
それに経営ともパイプがあるじゃないですか。社内報を作るなら社長メッセージをもらったりするわけです。
だから社長と社会と、社員の本音を聞いて、「いや、社長がこうおっしゃっていますけど、今の社員の問題意識はここなので、このメッセージだと強すぎます」とか、あるいは「こういうことを言ってください」みたいなコミュニケーションのプロデューサーになりうるんですよね。
社会と社長と社員の代弁者になりうる。この立ち位置はものすごく強いので、うまく使っていけると思います。
傳：3つの「社」ですね。社長、社員、社会。
沢渡：はい。
傳：なるほど。良いヒントをありがとうございました。
協力を得るための「相手の懐に入るキーワード」
傳：今のとちょっと重複するところもあるかもしれませんけど、それで各部署の対話のきっかけができたりしたとして、次のハードルは実際に協力してもらう時です。「力を貸してくれ」と言わなきゃいけない機会ってあると思うんですよね。
そういった時に、どこからどこまでの部署に声をかけていいのかとか、特に社歴が浅い方とか、経験がない年次が若い方だと、なかなか「自分が言っていいのかな」という抵抗感を持ってしまう人がいるのかなと思うんです。
そういった場合にどうやったら協力を得やすいか、巻き込みやすいかというところのヒントをいただきたいんですけど、まず沢渡さんいかがですか？
沢渡：ありがとうございます。そういう意味で、先ほど7つの行動にも示した観察・対話がすごく大事です。
「この人のどのポイントをくすぐったら動かせるかな」とか、「どういうところに課題感があるな」「この言葉では動かなくても、この言葉だと......」とか。例えば部長を動かしたい時に「部長は今社長から無茶ぶりされていて困っているから、この言葉ならすぐ飛びついてくれるな」みたいな話もあるわけです。
やはり相手の懐に入るキーワードを、どう示して飛び込んでいくか。この行動は大事だと思いますし、広報の行動、マインド、視点によってすごく鍛えられるのではないかなと思います。
もう1つ、この7つの行動でも一番上に「ビジョン」と書きましたけども、やはり最終的にその組織の人を動かす大義名分は「ビジョン・ミッション・バリュー・パーパス」だと思うんです。
「当社の中長期のミッションはこれだ」とか「ビジョンはこれだ、そう考えた時にあなたの力が必要である」とか。
「期待役割」と書いたんですけれど、「あなたにこの部分を期待したい」「だから一緒に動いてくれ」と示すことが大切です。
広報がいくらブランドをPRをしても「現場の行動」で台無しになる
沢渡：結局ビジョン・ミッション・バリュー・パーパスって、社長室の掛け軸に飾られているきれいな言葉ではなくて、それぞれの組織の人たちが困った時、悩んだ時の判断基準なんですよね。
そこをきちんと噛み砕いて、相手の目線で説明できるか、相手の目線で気づきを与えることができるか。ここがファシリーダーの腕の見せ所で、そういう動きをしていけるといいですよね。
さらにいわゆるインターナルブランディング、インターナルコミュニケーションにどっぷり関わりうる広報の人たちだけで無理なら、経営企画とか人事を巻き込めばいいわけです。そのカルチャーをきちんと作っていける、相手に合理性を持った説明ができるのは、広報の強みだと思っています。
傳：なるほど。まず観察から始まって、そこからビジョンの中で仲間を増やしていく感じですね。
沢渡：そうです。さっきの話ですが、自社がIT企業で「ITで顧客を幸せにする」というビジョンを掲げていきながら、現場の業務が紙だらけハンコだらけで、取引先や顧客をがっかりさせているなら、僕は広報がもっと怒ったほうがいいと思う。「会社のビジョン・ミッション・バリューと、あなたたちのやっていることは違う」と。
これは会社の見られ方に関わってきますよね。どんなに広報ががんばって会社のPRをしても、ブランドって、現場の行動で台無しになるんです。そういう意味で、広報が正しく組織の発展に資する立場のポジションを取ってほしいなと思います。
傳：沢渡さんの『業務デザインの発想法』という本で、社員一人ひとりがブランドを体現しているから、そこがブランドを示すところだし、逆に言うと社員1人が変なことをしていると、もうすべてが台無しになってしまうとおっしゃっていますよね。
沢渡：台無しです。
傳：まさにそういうことですよね。ありがとうございます。
周りの人を動かすには「成功体験」を積んでもらうこと
傳：加藤さん、いかがですか？
加藤：そうですね、今首が取れそうなぐらい頷いて聞いていたんですけど、まず「懐に入ってく」ところがありましたけど、広報の人って、記者とそういうことはけっこうやっていたりもするんですよね。
沢渡：ですよね。
加藤：「この記者はこういうところが刺さるから」というのはけっこう知っているんですけど、社内に対してあまりやっていなかったり。もっと中に目を向けてやると、本当にぴったりの役割だなと、うかがっていて思いました。
それから社内の各部門の協力を取りつけるという部分でいくと、私がちょっと思ったのが、やはり成功体験を積んでもらうって大事だなと思っていて。
沢渡：確かに。
加藤：繰り返しになりますが、うまくいくと「またやってみよう」「また協力しよう」というサイクルが回りやすくなると思うんですよね。その辺りがじわじわと効いてくるので、例えば今注目を集めやすい商材を扱っている部門の広報／PRに力を入れて、そこの記事が出るように働きかけてみる。
それがメディアで取り上げられると「あんなふうに記事が出るんだ」「もう1回やろう」「また協力しよう」みたいな感じで、良いサイクルが回りだしていく。
例えば顧客事例。ITの企業の方はおわかりかもしれないですが、例えば「XX企業が採用しました」っていう情報発信は、見込み客の獲得にすごく大きな意味を持っているんですよね。なので、有名企業が採用したことを名前を出して言いたいというのがあります。
ですが、担当営業が協力して動いて、ユーザー企業を説得してくれないと、なかなか名前を使わせてもらえない。うまく回りだすと、営業担当が「ユーザー事例を公開したことでこんなに見込み客からの問い合わせが増えた」とか「話題になった」という良い流れが出てくる。それで「また次も協力しよう」「お客さんを説得しよう」という感じで、どんどん巻き込めてくる。
それも成功体験の1つかなと思っていて、結果を出していくと、どんどん周りの人が動いていくことにつながりますね。
広報は「言葉と表現で共感を作る力」を持っている
沢渡：その意味で広報って、「言葉と表現で共感を作る力」を持っている人たちだと思います。
加藤：そうですよね。
沢渡：例えば加藤さんの本を読んでいても、「社内で使う言葉のすり合わせを大切にしましょう」とか、「今までにない造語を作ることによって、世の中に期待感を持ってもらう」とか。まさに言葉を操ることによって「この会社おもしろそうだな」とか「なになに？ そのテーマ聞いてみたい」と思う人を増やしていくんです。言葉を紡ぐこと、操ることによって共感する力を高めている。
あと表現もそうですよね。例えば僕も社内報のアドバイザー歴が長いですけれど、「ダイバーシティ＆インクルージョンを社内に伝えていきたい」「女性活躍していることを伝えたい」というニーズがあった時に、そもそも女性活躍という言葉を使いすぎると、わざとらしくてかえって引いてしまうとか、あるじゃないですか。かといって女性だけのチームばかりをハイライトすると、それも作られた感がある話になってしまう。
こういう話をしたことがあるんですけども、その部門の紹介の記事の中で、さりげなく男性と女性の両方がきちんと出ていることによって、「あっ、この組織って別に性別問わず活躍できるんだな」ということが伝わる。
これって表現の仕方や編集力によって、大切にするものとか伝えたいメッセージを伝えるんですよね。言葉とか演出で共感する力を作っていけるのは広報で、世の中の組織に共感者を増やしていく力なのかなと思います。
加藤：まさにおっしゃるとおりだと思います。
傳：こんな言葉はないですけど、「共感デザイン」というか、「共感開発」というか、その専門家として広報担当者がいるという観点もあるかもしれない。
沢渡：良いまとめ。傳さんさすが、カリスマ編集者（笑）。
傳：いえいえ（笑）。ありがとうございます。
