経営者の基本は「体の健康」
司会者2：ほかになにかご質問ある方とか、いらっしゃいますでしょうか。一応コメントにもらってる質問は全部拾った気がするんですけど。......ご質問きましたね、セキネさん。
質問者3：セキネです。阪根さん、お久しぶりです。
阪根信一氏（以下、阪根）：お久しぶりです。
質問者3：よろしくお願いします。本日もいろいろと貴重なお話をおうかがいしまして、ありがとうございます。1つ目の質問が、冒頭でもハードシングスのお話がおありでらっしゃったかなと思ってまして。
おそらくスタートアップを起業する上では、ハードシングス自体は避けられないっていうことはあるのかなと思ってるんですけれども。実際に同じような経営者の方々が、そういったハードシングスを乗り越えていくであったりとか、メンタルを保つ上で、どういうことがアドバイスできるのかみたいなお話と。
おそらく阪根さんも今回、ジーフィットで新しいお取り組みをされていく中で、当然のようにまたハードシングスってくると思ってるんですけども。そういう時に阪根さん自身がどういうふうに乗り越えていきたいか、みたいなところをぜひおうかがいしたいのが1点目です。一旦それでお願いします。
阪根：ここはけっこうクリティカルな話で、どれだけ心がもつんだって、そういう話だと思うんですよね（笑）。でもベースにあるのは、やはり体の健康だとはちょっと思っていて。体が健康じゃないと、どうしても心がもたないんですよね、そうでなくても心が大変なのに。体がまず資本だっていうのはみなさんおっしゃるんですけど、そのとおりだなと思っているので。
特に歳を重ねれば重ねるほど、若い頃は多少無理しても体はぜんぜん大丈夫だったんですけど（笑）。さすがにこれぐらいの歳になってくるともう、ちょっとしたことのダメージがけっこう長引くので、体の健康にものすごく気をつけてはいます。そこが崩れると、ちょっとメンタルも崩れそうになるなと、やはりわかるので。そうならないようにそこをしっかりとやってるというのと。
ハードシングスは「いつでもくるだろう」と思っている
阪根：あとは何ですかね……もう騙し騙しいくしかないっていうか。ぜんぜんシャープな答えにならなくて恐縮ですけど。ハードシングスはハードシングスなので、避けられないじゃないですか（笑）。くるものはくるし、覚悟はしてるっていうのは1つありますけどね。もう「いつでもくるだろう」と、そもそも思ってるというのが1個ありますけど。
で、きて「これはちょっときついな」って思う時には、もう普通に薬飲みますね（笑）。ぜんぜんそれでいいと思ってて。2つある眠剤のうちの1つが、精神安定剤の効果が若干あるんですよ。若干眠くなる問題はあるんですけども、昼間でも「今日はちょっときついな」と思ったら飲みますね。ちょっと楽になるので、もうそれでいいやっていう。そんな感じです。
質問者3：ありがとうございます。
阪根：すいません、なんかぜんぜんいい答えじゃないんですけど（笑）。
質問者3：いえいえ。巷にはコーチングであったりとかカウンセリングみたいなものもあるとは思ってまして、特に最近ですとオンラインで経営者向けのコーチングとか、オンラインでカウンセリングなんかもあったりすると思うんですけども。
一方でいろいろと経営者の方々の話を聞いていると、こういうもの自体を利用することを避けてしまうようなところも、正直あるみたいなお話は聞いていて。そういうことを使うと、経営者として強いリーダーシップに見られないんじゃないか、みたいなところの強迫観念もあるみたいな話を聞いたことがあるんですけども。
そのあたり、コーチングであったりとかカウンセリングの有効性であったりとか、利用するということに対してどういうふうに考えてらっしゃるかみたいなものも、おうかがいできたらなと思って。
阪根：なるほど。確かに利用したことがないので、利用したほうがいいのかもですね。やはりプロフェッショナルアスリートでも、昔は自分で「ガッツで！」みたいな感じだったのが、今やどんなトップアスリートでも必ずメンタルコーチつけてるので。確かに言われてみたらそういうのがいいのかもしれないですね。ちょっと次、本当にしんどかったら考えてみます（笑）。いい人いたら紹介してください。
質問者3：はい（笑）。ありがとうございます。
起業家がする失敗は、投資家のほうが経験値として知っている
質問者3：2つ目が、今ジーフィットで新しいビジネス、スタートアップの立ち上げをされていて、ちょうどエクイティの調達なんかも成功されていらっしゃったりすると思うんですけども。おそらく今後、過去に事業の失敗経験があるであったりとか、倒産経験があるような起業家の方々がスタートアップを立ち上げるということが、けっこう増えてくるんじゃなかろうかと思ってまして。
ほかの経営者の方でもそういう方でエクイティの調達には成功されて、まさに今グロースさせていくみたいな方も出てこられていると思うんです。そうした再起業家の方々が資金調達をしていく上でのコツであったりとか、ポイントであったりとか。例えば投資家に対する向き合い方であったりとか、なにかアドバイスがあればと思ったんですけども、いかがでしょう。
阪根：向き合い方という意味では、常にちゃんと正面突破というか、あんまりトリックしないというか。当然株主に対してはいい顔もしたくなるし、うまくいってなくてもそこまで言いたくないじゃないですか。どうしてもあるので多少はしょうがないと思うんですけども、できる限り早めに状況を伝えて相談に乗ってもらうとか、アドバイスをもらうことも含めてしていくのがいいのかなと思います。
まともな投資家さんであればというか、ほとんどみなさん、投資家としての経験値が高いので。僕らが困るようなこと、失敗するようなことってもう、みなさんすでにほかの会社で十分知ってるんですよね。
それをどう乗り越えたか、乗り越えられなくてどう失敗したかっていう事例をいっぱい持たれているので、早めにちゃんとお伝えして、むしろ相談に乗ってもらって。同じ船に乗っているので、そこには線を引かず、壁を作らずっていうのが基本スタンスとしてはいいと思います。
セブン・ドリーマーズの時の経験は、今の会社にも役に立っている
阪根：あとは投資家から資金調達するためのコツ的な話ですけど、結果的にはいろんなコツってたぶんあるんだと思うんですが。私自身ももともと父の会社から独立してスタートアップを作った時に……父の会社は完全にいわゆる中小企業で、外部から資本を集めるようなビジネスモデルではなかったので。
僕の場合は外部から資金を集めるスタートアップモデルでいこうと思ったので、「じゃあ資金調達ってどうするんだっけ」みたいな（笑）。当然やり方もわからないし、「ベンチャーキャピタルってどこにいるんだろう」みたいな（笑）。当時そこまで、今みたいに大きな話題とか存在でもなかったので、今よりはですね。
なのでとりあえず周りの人でそれなりに知ってる人に聞きながら、「どうしたらいいの」「誰を訪ねたらいいの」「何を持っていけばいいの」みたいなところからやっていって。結果的に数を当たることで、気がつけば大きなお金を集められるようになってたっていうことなので。
ここはもうとことん数を打って、壁打ちをしていれば、徐々に自分なりのコツみたいなのがわかってくるという。私の場合はそうだったので、おそらくそういうのがやはり一番いいのかなとは思います。
質問者3：ありがとうございます。実際セブン・ドリーマーズの時の経験が、今回の資金調達にうまく作用したような要素っていうのはあったりしました？
阪根：それはめちゃくちゃありますね、やはりもう経験しているので。前回、昨年集めたのは2億3,500万円ぐらいだったんですけども、うちのそれなりに経験を積んだ幹部メンバーでさえ「いや、それはちょっと難しいんじゃないですかね」って言ってたんですね、ずっと。でも僕の中では「いける」っていう感触はあって。
でもそれはやはり経験したから。ここと、ここと、ここをクリアすれば、自分の社内の技術開発であったりサービスの完成度を……ぜんぜん完成してなかったんですけど、もちろん。「ここまでちゃんと結果を示せたら絶対いけるな」っていう感触はあって、そのとおりにできたって感じなので。やはり経験があったからできたことなんだろうなと思います。
あえて自分の意思決定のパーセンテージを下げている
質問者3：ありがとうございます。そういう意味ではご自身の事業の仮説の解像度を、しっかりと示せたみたいな話であったりとか。将来的なロールマップみたいなところであったりとか、ビジョンみたいなところが過去の経験をもとに語れたことが、やはり資金調達につながった部分もあるかもみたいな。そんな感じですか。
阪根：そうですね。で、結局そうは言っても数を打ってるんですよ。だからパッとニュースに出るのって「資金調達、何社出てきました」みたいなのしか出ないんですけど、その裏で振られまくってるんですね、やはり。なので振られても諦めず、振られた時になんで振られたのかっていうのをちゃんと分析して、次にチャレンジする時にその問題点を解決して、また持っていくっていうことの繰り返しですね。
質問者3：なるほど。その時はうまくいかなかったっていう時もあると思うんですけども、ご自身お一人で内省的に振り返るのか、例えば今のメンバーの方々とディスカッションしながら「こういう見せ方していこう」とか「こういう語り口にしよう」というふうにするのかというと、どういう感じなんでしょうか。
阪根：今は4人いる幹部、まぁ幹部メンバー4人しかいないんですけど、社員が（笑）。そのメンバーとはちゃんとディスカッションしていきますね。セブン・ドリーマーズの時はけっこう、自分だけで決めてた感がちょっと強かったんですけど。
まったく人の言うこと聞かなかったわけじゃないですけど、やはり自分で決めて、ちょっとみんなに見てもらってアドバイスもらって直す、ぐらいの感じだったんですけど。今はメンバーをすごく信頼してることもあるし、自分のビジネススタイルも変えていて、かなり内容の深いところまでみんなで相談しながら持っていってますね。
質問者3：やはり前職と比べると、周りの巻き込み方であったりとかコミュニケーション自体も変わってらっしゃるという、そんな感じですね。
阪根：そうですね。自分の意思決定するものの量、パーセントを減らしてますね、あえて。
質問者3：そういうふうなプロセスを経ることで、ある意味今の正社員4名の方々の紐帯というか、リレーションの強化というか、ビジョンに対する当事者意識みたいなところも強まると思いますし。まさにチームビルディング観点でもすばらしいお取り組みだなというふうに、今お話聞きながら思いました。
阪根：ありがとうございます。
過去の失敗に対して「なんで起こったのか」の話をたくさん聞かれるように
質問者3：最後にちょっとおうかがいしたいのが、今回の資金調達、本当にいろいろな所にお話聞いて回られていると思うんですけども。聞かれた印象的な質問であったりとか、「こういうふうなおもしろい問いがあって自分自身の内省が進んだ」とか。印象的なものがあればと思ったんですけど、なにかございますか。
阪根：やはり失敗してるので、良い面・悪い面両方あってですね。当然もう1回失敗してるから「なんでこんなやつに出資しないといけないんだ」と、たぶん門前払い的なのもけっこうあったと思うんですね。みなさんそうは言わないのでわからないんですけど、丁寧に断られるからわからないけど（笑）。まあそういうことなんだろうな、っていうのはぜんぜんありましたし。
でも逆に興味を持っていただいた方々でも、実は前回出資いただいた方も何社か出資いただいてるんですよ。前回何億も溶かしてるのに、また入れてくれた方がいるんですね。それはもう本当に「よく信じていただけて、ありがとうございます」なんですけど。その方々はさすがに僕がどういう仕事をしてきたかとか、どういう考え方で経営してるかっていうのを知ってるのでアレなんですけど。
初めての方々にとっては「実際何があったのよ」と。わからないじゃないですか。なのでやはりその中の数社は、すごく以前の株主にヒアリングをいっぱいされたりとか。いろいろ話してくれということで、私のことを知る経営者でそれなりに信頼の置ける方々を何名か紹介してください、みたいなかたちで面談されたりとか。
やはり過去に失敗があったのはみんな知ってるんですけど、失敗がなんで起こったのか。「なにかあったんじゃないのか」みたいなところをすごく確認はされましたね（笑）。当然だと思いますけど。
人を裏切らないための丁寧な対応が、結果に
質問者3：なるほど。じゃあそれはやはり経営者の、ある意味失礼ですけど中身みたいなところであったりとか、失敗の再現性がないかみたいなところを、けっこう株主の方々は。
阪根：そうだと思います。根本的に僕になにかすごい問題があったのか、あるいは実はなにか汚職的な事件があったんじゃないかとか。いろいろ、やはり想像したらキリがないじゃないですか（笑）。そういうところをクリアしにいかれたんだろうなっていうのは思いました。
質問者3：でもそれはやはり「出資する立場からするとしょうがないね」みたいな感じなんですか。
阪根：しょうがないし、むしろちゃんとそこは理解した上で、やはりクリアにしてから出資してほしいと僕も思ったので。
質問者3：やはりそこの丁寧なコミュニケーションであったりとか、ないしは過去からの積み上げというか、信頼の置ける方々がいらっしゃったからこそ、そういうところが乗り越えられたという側面もあるっていうことですよね。
阪根：そうなのかもしれないですね。できるだけあまり……結果ではすごく人を裏切ってるんですけど（笑）、裏切らないように、できるだけ全力で丁寧に対応してきたかなとは思うので。そういうところが結果的には良かったのかもしれないです。
質問者3：よくわかりました、ありがとうございます。応援してます。
阪根：（笑）。ありがとうございます。
質問者3：ぜひいろんな話をおうかがいできたらなと思います。
阪根：ありがとうございます。
世の中にないテーマを、ゼロからすべて自分たちでやった
司会者1：ありがとうございます。もうそろそろお時間なのですが、ほかにまだ質問されたい方はいらっしゃいますか。
質問者2：よろしいでしょうか。
司会者1：はい、どうぞ。
質問者2：再度すいません。よければで教えていただきたいのですが、前職のところで開発された時に、ピッチから製品開発になるまでの技術提供はやはり、協力・共創会社の部分が多いですか？ 自社のアイデアありきで「これをこうしてほしい」っていうのと、エンジニアとの間で困られたことがあったというふうにおうかがいしたんですが。
設計図があって「ここをこうしたい」っていうのがもともとあったのか、「技術的にこうしたいんだけど、どうしたらいいんだろう」っていうところから始められたのか。そこはどうなんでしょうか。
阪根：特に洗濯物自動折りたたみ機のランドロイドに関しては、本当に世の中にないテーマを探したので、参考にできるものが実はなにもなくてですね。なにもなかったので、もう完全にイチから、ゼロからですね、すべて自分たちでやっていきました。
2005年にそのテーマを思いついてやり始めた時には、「そもそもカメラで認識してロボットアームって動かせるんだっけ？」みたいな、そんなレベルのところから（笑）。「じゃあカメラ何にしよう」っていってみんなでワイワイ、そんなところから始めたんですね。
なのでそこからまともに動くようになるのに、2014年だから9年ぐらいかかってるんですけど。全部まったく外部の力を使わずに自分たちで、小さいチームでコツコツやっていったという。むしろ逆にもっと早く外部の力を使っておけばよかったなと思ってるんですけど、やりました。
選んだテーマが難しすぎて、ODMができなかった
阪根：で、2014年に資金調達してからは、それでもずっとしばらくは内部で完全に……すごく情報を出したくなかったんですね。貴重な特許もたくさん取って、要は知的財産をしっかり固めたかったので。なので外部に一切出さずにやって。
2015年にパナソニックさんの資本が入って業務提携してから、最終的には僕らが50名ぐらいの技術者になって。で、パナソニックさんから最後10名ぐらい人を、最初は2～3人だったんですけど最後はこちらから頼み込んで、10名ぐらい人を送り込んでもらって、とても優秀な人たちでした。その60名の体制で最後作り上げましたけど、でも全部社内ですね。社内のラボでやってたって感じです。
質問者2：よく製品開発だけ携わって、製品はそのまま中国とかほかの所で作らせるっていうのが。「こういうのを作りたい」っていう案件だけ持ち込んで、作ってもらうというのをされてる企業もあると思うんですけど。大企業さんでもあると思うんですけど。そういった方法はとらず、自分の所からっていうところですね。
阪根：そうですね。今おっしゃったのがODMってやつだと思うんですけど、我々が選んだテーマは難しすぎてですね（笑）。世界中の方々がいまだにできない、当社以外は結局はできてない技術なので。「こういうことをやりたいです」って誰かに渡して、たぶんできる所は1社もなくて、自分たちがやるしかなかったっていうことだと思いますけど。
そうではないもの、もっと簡単にできたり、すでにもっと経験を持ってる会社に作ってもらって、自分たちがコンセプトと初期デザインだけやるほうが望ましい場合は今おっしゃったようなODM……もしくはOEMでもいいと思いますけど、そういう手法で委託するというのはすごくいい戦略だと思うので。本当にケースバイケースかなと思います。
質問者2：ご自分で取られた特許があると思うんですけど、期限がくるじゃないですか。そういった時はもう仕方がないと。資金的にも、特許費もかかると思うんですけども、それはもう晒してしまった以上仕方がないって感じになるんですよね。
阪根：そうですね。特許はお金を払い続けてる以上は約20年ですかね、自分の権利になるんですけど。そもそもセブン・ドリーマーズがもう破産してしまって、実はこの権利、某ファンドが今持ってるんですけど。そのファンドが今その権利を持っていて、更新料を払い続ければ20年間維持できるっていう流れなんですね。なので少なくとも私の手元にはもうない特許。発明者として名前が載ってるだけですね（笑）。
司会者1：すいません、もうお時間になってしまったので……ちょっと名残惜しいんですけど、すいません（笑）。
質問者2：すいません、どうもありがとうございました。
阪根：ありがとうございます。
司会者1：こちらこそ、ありがとうございます。阪根さん、本日は貴重な話をしていただいて、ありがとうございました。今日このセミナーを聞いてくださった方も、朝早くからありがとうございました。みなさんにとってなにかヒントになるような話が、今日のセミナーで得られていたら幸いです。
では、ちょっともう時間が過ぎてしまったので、バタバタではあるんですが、今日はこれにて締めさせていただきたいと思います。みなさん、ありがとうございました。
阪根：ありがとうございました。
