倒産の根本原因は「チームマネジメントの失敗」
原田：一問一答ですかね。どんどん阪根さんに質問していければと思うんですが、運営で事前に5問用意していたのと、事前の申込時に1問聞いてくださっていた方がいたので、6問は我々が用意しています。まずそれに阪根さんにご回答いただき、そこからお話できればと思います。
そのあとにQ&Aのお時間を取っているので、みなさんこの場で聞きたいこととかあれば、Zoomのチャット欄に書いていただければと思います。では1問目からいいですか？
司会者：ではよろしくお願いします。まず1問目。「倒産した時に会社に何が起こっていたのか？」。先ほど少しお話がありましたが、人材の面だったり、資金の面だったり、「ここがどうしてもうまくいかなかったな」という話があれば、いかがでしょうか。
阪根：倒産したので、あらゆることが起こっていた状況ですけど（笑）。
司会者：そうですね。
阪根：沈みゆく船の上ではあらゆることが起こりますよね（笑）。結果的には資金が枯渇して、それを食いつなぐ入金がなかったから倒産した。そこに至る根本的な原因は、おそらくチームマネジメントの失敗だと私は思っていまして。
初期は意気揚々としたメンバーで、初期的な研究開発、R&Dをしていたんですけれども、そこで大きな資金調達に成功して、大手企業と組んでいったりして、そうするとメディア露出も増えていくんです。そして約束した納期までに必ず仕上げなければいけないというプレッシャーに押しつぶされていく。
意気揚々とやろうとするんです。でも当然そこまでやろうと思うと、ベンチャーの勢いだけではできないところがあって、大手企業から人を入れたり、かなりシニアな人材をどんどん入れていくんです。そうすると若くて元気な勢いのあるエンジニアと、わりと大手企業でガッツリ固い開発をしてきた方々のカルチャーが、なかなかうまくいかなくて。
気づけば社内に出てきていた、いろんな綻び
阪根：本来は私がそこにもっともっと時間を割いて、チームをしっかりとマネジメントして、みなさんのマインドをきっちり前に向かせながらやらなければならなかったんですが、どんどん忙しくなって、忙しさにかまけて、チームマネジメントがだんだん疎かになって。
気がつけばいろんな綻びが社内に出てきたんです。開発の遅れがきっかけです。それで結果的に、遅れたこととエアリズムがたためなかった問題が重なって、モデルをやり替えようとした時に、それを作り替える資金が十分に集まらなかった。
私自身は、朝9時から夕方6時まで資金調達に奔走しながら、夕方6時から朝の4時までみんなとラボでランドロイドの開発に携わるという、そんな時期が1年くらい続いていった。
司会者：ありがとうございます。資金が足りないというのが、もちろん最終的な理由だと思うんですけど、その前にある「人材」が一番の根幹にあったというのは、聞いていて「なるほどな」と思いました。
それと阪根さんの仕事量というか、働いている時間がちょっと私には真似できないなと思うほど、ものすごく働かれているんだなと（笑）。
阪根：働きたかったわけじゃないんですけど、働かないと回らない（笑）。そういう状況になっていました。
司会者：お疲れさまでした。
阪根：ありがとうございます。
セブン・ドリーマーズの倒産から学んだこと
司会者：では続きまして第2問目。「セブン・ドリーマーズの倒産から学んだこと」といったら何かありますか？ もしかしたら先ほどもお話あった人材のことかもしれないですが。
阪根：そうですね。やはりチームマネジメントがいかに大事か。どっちかというとチームマネジメントを大事にしてきたほうだと思うんですね、比較的。それでも不十分だったということなので。
いかに日頃からみなさんの意見に耳を傾けて、会社が置かれている状況をちゃんと伝えて、コミュニケーションを取りながら、みなさまの成長と会社の成長を同期させながら進んでいけるか。これがいかに大事かということを学びました。
司会者：今のジーフィットという新しい会社で、具体的に行われていることって何かありますか？
阪根：いわゆるチームビルディングに有効だと思われることは、ほぼ全部やっています。ものすごく丁寧な1on1ミーティングを、しっかりと各チームが頻度よくやっていたりとか、定期的に全員が集まってそこでディスカッションする場とか。
よく言われるビジョン・ミッション・バリューのようなものを、僕たちが決めて「これで行こうぜ」というのではなくて、みんなで定期的に見直しして、ディスカッションしていくような場とか、いわゆるGoogle先生が組織運営に使っているOKRの手法を取り入れたりとか、やれることは全部やっています。
あともう1個。エントリーマネジメントをエグく強烈にしています。本当に優秀で本当にいい人、本当にがんばり屋さんしか会社に入れない。そういう作戦ですね。
「マインドがついてこない人」が一番きつい
司会者：今、ジーフィット株式会社さんは、社員さんは何人いらっしゃるんですか？
阪根：全部でインターンと副業、フリーランスとかサポート入れたら16名なんですけど、正社員はまだ4名しかいないんですね。それだけ入れない（笑）。喉から手が出るほど人がほしいんですけど、本当にいい人が現れるまでは入れないという作戦です。
司会者：それは前の会社であった、若い人とシニアがうまくいかないみたいなところを回避するために。
阪根：そうですね。結局、最後会社がうまくいかなくなってくると、無理矢理採った方にものすごい時間を取られるんです。
みなさん、世間一般で言えば平均点より遥かに高いわけです。だけど、すべてが100点ではない。点数をつけようとするとおこがましいんですけど、会社の中には、すべてのマインドが共通して、100パーセントをお願いして120パーセント、130パーセントの答えを出してくれるような方々もいれば、そうじゃない方もいっぱいいるわけです。
これは僕だけじゃなくて周りのみんなもそうなんですけど、そうじゃない人のマネジメントに対してスピード感が上がらなかったり、結果が上がらなかったり。
特に能力って、別に頭がビカビカじゃなくてもめちゃめちゃがんばる人とか、すごいいい人でみんなの雰囲気を盛り上げてくれる方というのも、それも能力ですよね。その意味ではいいんですけど、「マインドがついてこない人」が一番きつくて。
今はそういった方かどうか見極めてから入れるようにしています。
司会者：人材に関しては、ものすごく気を配ってらっしゃるんですね。ありがとうございます。
破綻後、また起業しようと思えたわけ
司会者：ではどんどん進んでいきます。これは私がNewsPicksで阪根さんの記事を読んだ時に見つけたところなんですが。
「以前の会社が破綻した時から、すぐに『起業だ！』と考えられていた」と書いてあったんですが、前の会社が破綻した時って、かなり体的にも精神的にもダメージが大きかったんじゃないかなって想像したんです。それでもまた「起業なんだ」となったのは、なんでなんだろうと気になったので、お答えいただいてもよろしいでしょうか。
阪根：正確に言うと「起業しなきゃな」というほうが、当時はありました。「もう1回チャレンジしないといけないんだよな」と、どっちかというと責任感のほうが強くて、自分が本気で「やるぞ」と思ったのは、正直に言うと、おそらくそこから9ヶ月後くらいなんじゃないかなと思います。
大きな失敗だったし、すごい多くの方に巨額の損失を出させてしまったので、僕としてはなんとかして返したいんですよ（笑）。次の挑戦をしない限り、返せないじゃないですか。一生懸命働いたって返せる金額じゃない、やはりもう一度挑戦して、それで返していくしかないんですよね。成功して返すしかない。なので「やらなきゃな」というのが一番だったのかなと思います。
それと、当時100億円を溶かしてしまって23社いた株主を回った時に、3分の1の株主は厳しかったですけれども、3分の2くらいの株主は僕を責めることなく、「しょうがない。悪いことをしたわけでも、さぼったわけでもないのはよくわかっているから、お金は非常に残念だけどもしょうがない。だけど1個だけ約束してほしい。必ず次、もう一度大きく挑戦してほしい」と、多くの方に言っていただいて。
「サラリーマンになろうなんて思うなよ」と釘を刺されることも
阪根：そこまで言っていただいているのに、挑戦しないのはないよな。中には具体的に「サラリーマンになろうなんて思うなよ」ということまで釘を刺されたりして。ちょうどその頃、3社ほどすごくいいオファーもいただいていました。グラッとくるわけですよ、金額とか見たら（笑）。
司会者：サラリーマンとしてですね。
阪根：そうそう。「幹部候補として入ってください」「上場企業の社長候補の執行役員で来てください」みたいな、夢のようなオファーが来て。「ええ!? 本当ですか？」みたいな。給料も今までもらったのよりも遥かにいいし、「こういう人生もいいのかな」と一瞬グラッときたんですけど（笑）、そういうことではないんだろうなと思って、起業だとは思っていました。
その頃、心も体もボロボロ過ぎて、このままじゃ絶対戦えないなと思っていたので、まずは体と心を治す。治っていくんだろうなとも思っていたので、なんとか治して、次の挑戦につなげなきゃなという感じでした。
司会者：周りの方に恵まれたという部分と、やらなきゃという思いと。
阪根：そうですね。
司会者：「心と体、どうやって治していきましたか？」という質問がまたあとにあるので、そのへんも具体的なところもお聞きしたいと思います。
再度に起業に反対したのは1人だけ
司会者：次はネガティブな質問なんですが、「誰か、再度の起業に反対する人はいらっしゃいましたか？」。
阪根：1人だけいました（笑）。
司会者：というのは。
阪根：奥さんですね。これは相当ショックだったんですけど、一番近くで見ていた人に一番応援してもらえると思っていたら、一番反対したという。想定外なことが起こりましたね。
司会者：奥さまはなぜ反対されていたんでしょうか。お答えできる範囲でいいんですが。
阪根：「お願いだから企業に勤めて」という感じでしたね。「え？ まさかもう1回やるの？ 嘘でしょ」みたいな（笑）、そんな感じでした。「どんなことが起こったかわかってんの？」という感じでしたね。
司会者：いろんな面で、安定したところを目指してほしかったんですね。
阪根：そうなんでしょうね。いろんな思いがあるんで、当然僕が大変だったのと全部同じだけ大変だったはずなのもありましたし、やはり最後会社を支えるために、個人で貯めてきたものを全部ぶち込んでぶっ飛んでいるので。
奥さまからしたら「一生懸命コツコツ貯めてきたのに、全部燃やしやがって」というのもあるでしょうし、やはりひょっとして危険がおよぶかなと思って、家族ごと退避したりとかいろいろ本当にあったので、「まさか同じことを繰り返すの？」ということだったんでしょうね。
司会者：奥さまは最終的にどうやって説得されたんですか？
阪根：時間を掛けてという感じですかね。なかなか理解はしてもらえなくて、結果的に、とは言え僕は考えを変えるわけではないので（笑）、やむを得ず納得したという感じなんですかね。そうだと思います。
司会者：そうなんですね。ご家族に反対されると確かにちょっと「うー」っとなりますよね。
阪根：そうですね。僕はショックはショックでしたけど、でも冷静に考えれば「それはそうだよな」と。一番被害を受けた人でもあるし理解はしています。
司会者：そうですね。ありがとうございます。
周囲の人との信頼関係の変化
司会者：では次々進みますが、こちらですね。「再起のきっかけと信頼関係の回復をどのようにしたのか知りたい」。こちら、今視聴してくださっている方から、事前にいただいていた質問なんですけれども、さっきのお話にあった。
阪根：信頼関係というのは、誰と誰の信頼関係をイメージされてますか？ 私と周りの方々かな。
原田：想像だとおそらく阪根さんと投資してくださった方。阪根さんと会社のコアメンバーだった方々。その2軸くらいでお話おうかがいしていいですか？
阪根：そうですね。投資していただいた方々に関しては、信頼関係を失ったという感じはあまりしていなくて......でも3分の1の方々、ボコボコというか厳しかったので信頼関係は失っているんだろうな。
でも結局、当時会社破産したあとも謝罪に回ったあともコミュニケーションを取っていて、今度の新しい挑戦に関しても、この僕らの挑戦が成功すれば、ある程度のリターンが元投資家の方々にいくようなスキームにもしたんですね。
その時にもお話を全社したんですけど、わりと投資ってどうしてもリスクがつきものだとみなさん思っているし、結果は裏切ったけど、心と努力では裏切っていないというような感じで、私が勝手に思っているのかもしれませんけど、なので向こうもそのように捉えてもらえているんじゃないかなという。がっかりはしたかもしれないけど、信頼を失った感じではないような、そんな気がしています。
例えば、働いていた従業員の方々。どうなんだろうな。失っているのかな。結局みんなに会えないじゃないですか。当時400人くらいいたし。そのうちの一部の方々は、今の会社にもうすでに戻ってきてくれていたりとかもして。
どうでしょう。失っているかもしれない方々に関しては、回復する術もないという感じですかね。残念ながら。去っていってしまって、僕のことも「顔も見たくないわ」という人もいると思うんですよね。そういう意味では回復していないのかもしれないですね。
破産が決まってからの1ヶ月
原田：阪根さんが観測している範囲でいいんですけども、倒産した時は、信頼関係を少し失ったなというか、失ったあと何かしらのきっかけで回復した方とかいらっしゃるんですか？
阪根：それは最終日といいますか、破産申し立ての日なんかは従業員に言えないんですよね。破産するということを。みんな「破産するんだろうな」ぐらいのことを思っていたと思うんですけど。どんどん会社がえらいことになっているし、我々も毎日悲壮な顔をしてどんどんゲッソリしていくので。
でも、生きる可能性があるからみんながんばっているし、我々もがんばっていたし、「がんばって」と一緒になってやっていたので。突如「もうダメだ」と決まってから、4日後に破産申し立てをしないといけないという事情になっちゃったんですけど、その4日間のあいだみんなに言えないまま準備して、4日間突然の告知をするんですね。そうしないといけない。そうしたくなかったんですけど、そうしないといけないという状況だったので。
その時にはみんなからしたら、「なんとなく思っていたけど、まさかそういう状態だったのね」みたいなところではあったでしょうね。「信頼していたのに」みたいなのは当然あったと思います。
その後はなんだかんだ言いながら、実は1ヶ月間「不思議な破産」で、破産した日にいきなりドア罰点して入れなくなるような破産ではなくて。
裁判所からの許可を得て、1ヶ月間通常運営をした会社なんですね。1ヶ月間、次の日も破産申し立てして、受け入れられ受理されて、法的に受け入れられているのに、次の日から1ヶ月間みんなが出社して、朝「おはようございます」と一緒に仕事をするという、すごいよくわかんない破産になって。
なんか気まずいんですけど、別に一緒にいたら笑顔も出るし笑いも出るしみたいな、そんな感じで1ヶ月を終えて、一番最後の日に僕が通知を渡すんです。失業保険をもらうための紙を。これ、僕1人で全員に渡していったんですけど、その時は確かに一部の方々は、目も合わせないような方もおられたので、失っているんでしょうね。それは当然。
だけど、残念ながらそういった方ってそのあと会うこともなかなかないので、回復したかと言われたらたぶんしていないんだと思います。でもそれ以外にまた「応援したいです」と言ってきている方々もそれなりにいたりするので、そういった方々は結果的に信頼関係は崩れないまま今に至る。 崩れてしまった人は崩れちゃったままということなのかもしれないですね。すいません。いい答えになっていなくて申し訳ないです。
原田：ありがとうございます。
資金繰りが苦しくなってから倒産後までの心身状態
司会者：それとさっきもちょっとお話にあったんですが、精神面とか体調面でもいいんですが、阪根さんご自身の体の状態の回復は、どのようにされたんでしょうか。
阪根：そうですね。たぶん経営者みなさんそうなのかも、多いかもしれませんが、特にスタートアップ経営者って、当然安定した事業そもそもないところに、株主からのプレッシャーがあるという状況なので、けっこう多くの方が眠剤（睡眠薬）を飲まないと寝れない状態になっています。
私も最後の3〜4年くらいは毎日のように当然眠剤を飲んでいて、僕の場合すぐに寝れるんだけどすぐ起きちゃって、仕事のことが気になってまた寝れなくなるという感じだったんです。その逆の人もいます。いずれにしてもそんな状況なんですが、だからといって不健康じゃなくて、健康です。
ただ、資金繰りが苦しくなってから本当に破産に至るまでの1年間というのは強烈なる1年で、ほぼ寝てないし休んでないし、体と心にどんどんダメージを与え続けたような1年間だったので、ふと終わってみれば本当にボロボロだったという、なんとか気合で立ってたみたいな、そんな状況だったので。
すべてがいったん落ち着いたあと、それまで2年ほど風邪もひかなかったのにいきなり高熱出るわ、動けなくなるわみたいな。やはり薄々は思っていましたけど、相当メンタルも病んでいるなというのが、自分でももう明らかにわかる。
気持ちがフッと抜けると当然そうなって、よく倒産したあとの2年くらい家出れませんでしたみたいな、そんな人もけっこう聞いたりはするんです。そこまでは私はなかったものの、外にはぜんぜん出れていましたけど、でも誰にも会いたくないし、会えるような状況でもないし、Yahoo!のトップニュースに倒産って出てるのに、そのあとウロチョロもできないなみたいなのがあって、ずっと巣籠りしていましたね。
完全に回復できたのは、破産してから3年後
阪根：そこに一番身近な人からの強烈ないろんな言葉もあり、それも傷口にグイグイと（笑）、さらにつらいみたいな、そんな感じだったんですけど、感覚的には重症の怪我みたいなもんなんだろうなと思っていて。
ものすごいケアをしているのに無理して体を動かし続けて、どんどん悪化していったという状況なんだろうなと、自分でも思っていたので、きっと時間とともに治っていく。普通の怪我と同様に治っていくものなんだろうなとちょっと思って、とりあえず休養だと。
当時株主の方々に全部会って謝罪にいかないといけないので、それだけはやるけれども、それ以外に関しては、できるだけ次のチャレンジの準備もゆっくり進めながら、体と心をまず治さないとどうしようもないので、治していこうということで休養に充てていたという感じですかね。
そうすると9ヶ月ぐらいした時に、やっと眠剤なしに寝れるようになり、精神的に100パーセントとは言いませんが、ほぼ100パーセント回復したなと思えたのが、破産してから3年ですね。3年掛かっていますね。そういう意味では。でも最初の9ヶ月、1年でかなり回復して「いける」と。もうちょっといくと、このままいくと回復していくから大丈夫だとは思えるようになりました。
司会者：とにかく時間をかけて、時間が治してくれるのを待つという感じで。
阪根：そうですね。そう信じていましたね。
司会者：ありがとうございます。
