「経営目線」「顧客目線」を持つために、必要なのは対話力の向上　相手の目線を“仕入れる”ための、対話デザインのポイント

対話を通じて「成長体験」を育む

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：組織論の話をしたので、ここからはどちらかというと標高1メートルくらいの現場の話に引き寄せていきます。

小田木朝子氏（以下、小田木）：ここまでは「対話は組織にとっておいしい」ということを語って、次は「現場にとっておいしい」に踏み込んでいきたいということですか。

沢渡：はい。やはり、まずは良い対話体験を増やしていきたいですよね。すごく泥臭い言葉で言うと、「この人と話をしていると、ゴールや目的が明確になるなぁ」「自分ができることが見えてくるなぁ。解決の糸口が見えてくるなぁ」とか。

あなたが全部を解決しなくてもいいんですよ。「この人たち、この組織と話をしていると自己効力感が持てる」「自分に権限を引き寄せられる気がする」という状態を創る行為を、エンパワーメントといいますよね。

あるいは相互理解が深まるとか、小田木さんと対話していると今までにない観点とか知識が身につくとか、これは何よりの成長体験ですよね。

「この人たちと話をしていると、こんな変化やこんな前進が生まれる」という体験を、個人レベル・組織レベルで育んでいくことがものすごく大事です。

対話から生み出す「グッドサイクル」

沢渡：これって明るい対話の未来かなと思って、こんなスライドを作ってみました。さあ、どうでしょうか？　1on1という名のもとに、相手の自己効力感をゴリゴリ削っていったり、押しつけの気持ちや下請けの関係性しか生まれ得ない、そんな空気を醸成していないでしょうか？　

小田木：一言だけいいですか。今、チャットに「1on1」というコメントもいただいたんですが、1on1の強化以前に、1on1でメンバーもグッドな体験ができて、上司もメンバーの視点が聴けて、いろいろヒントが得られる双方にとって楽しい体験になれば、組織が強制せずとも続いていきそうですよね。

沢渡：そうですね。

小田木：「『チーム運営に欠かせない手段として、根付いていく画がある』という感覚が持てた」という感想でした。

沢渡：ありがとうございます。この体験を増やしていくと、つながれる相手が増えていくんですよね。だって、「またこの人と対話したい」「またこの組織と対話したい」と思うじゃないですか。

そうすると、それこそ「越境力」が高まっていき、コラボレーションが高まっていき、つながりたい時につなぎ合える関係性になれる。さらには問題解決のプロセスとして、対話がどんどん位置づけられていくようになるという、グッドサイクルが生まれてくる。

小田木：まさに。

相手の目線を“仕入れる”ために、対話力を磨く

小田木：チャットで「コーチングにおいても、良質なクライアント体験が大事というのと同じですね」と書いていただいています。

沢渡：そうです。

小田木：対話に関しても、「みなさんやらなきゃダメですよ」というメッセージよりも、「何が良い対話か？」という物差しを持っている。さらに、自分も良い対話体験をしていることが、けっこう大事なピースになりそうですね。

沢渡：はい。また、少し大きい組織論の話をします。「相手の視点に立つ」「相手を疑似体験する」「自分も相手も気づかなかった可能性に気づいていく」。対話力と共感力を高めていくと、（スライドの）一番右側の組織として「マーケティング力」を高めていくことになるわけですね。

例えば、社長や経営トップが「相手目線になりなさい」「顧客目線になりなさい」「経営目線になりなさい」と言う組織は多いと思うんです。

小田木：すごく定番のフレーズです。

沢渡：言うは易く行うは難しで、「いやー、そんなことできるわけないでしょう」みたいな話ってよくあると思うんですね。「社長は『顧客目線』と唱えた！　ピロピロピロ......しかし、何も起こらなかった！」って、あると思うんですよ。

小田木：（笑）。

沢渡：相手の目線を仕入れるためにも、対話力を高めていく。「お客さんってこういう行動をするんだ」とか、人事部門の人であれば「社員はこんなところにモヤモヤ抱えるんだ」と、対話によって相手の目線を仕入れる。

立場を越えて「越境」し、フラットな目線で物事を見る

沢渡：そして2つ目は、対話のその先で越境体験してみるのもいいかもしれないですね。例えば、自分が利用者として物を使ってみる。これはサービス提供者ではなく利用者の立場に立つことですから、立場を超え越境してみることによって、相手の立場を体験する。

そこからさらに、フラットに対話する力を養っていく。こんな2つのベクトルが考えられるのかなと思います。

良い対話により、フラットな関係性で相手の目線を仕入れることができる。相手目線で物事を考えることができるようになるというメリットが1つ目です。

2つ目が、フラットな対話をすることにより、お互いの立場をより知ることができ、先回りすることができ、組織としての越境力やコラボレーションによる課題解決力が高まっていく。こんな画が見えるかなと思います。

このマーケティング力と対話の関係については、私のnoteにもあげました。今日はじっくり説明する時間がないので、私のTwitterとFacebookにも同じブログのリンクを入れているので、よろしければあとで見てください。

マーケティング力は、すべての部署の必須スキル

小田木：「マーケティング」というキーワードを使うと、つい「専門的な部門の仕事だ」という観点を持ってしまいます。

でも、「相手の視点に立つ」「相手にとっての価値が提供できるような考え方や視点の持ち方をしてみる」という感じで捉えると、「どこでも必要じゃん」という近づき方ができますよね。

沢渡：マーケティング力はすべての部署で必要ですよ。人事であれば「対社員」「対採用候補者」とか、経理であっても「対社員」とか、予算を組む「経営陣」かもしれないですし、すべての部門に必要な力だと思っています。

小田木：ありがとうございます。質の高い仕事は、多くの視点から解決を導き出されたものであると考えると、自分で持てる視点の数は限界があるので、まさに沢渡さんが言うように、他者の視点をインストールできるかどうかだと思います。そのインストールの手段が、対話であると。

沢渡：「インポートする」ですね。

小田木：そう考えると、誰かのケアのための対話という発想だけではなくて、仕事の質やパフォーマンスを上げていくための、組織の強力な武器としての対話という見方が、けっこう色濃く出てくるんじゃないかなと思いました。

沢渡：そうですね、おっしゃるとおりです。

現場の「対話力」をどう向上させていくか

沢渡：少し組織論に寄せてしまいましたが、ここからの残り時間で「現場の泥臭い対話力をどう向上させていくか」という話の解像度を上げていきましょうか。

小田木：ありがとうございます。ということで第2ステップでは、「なぜ今対話なのか」「対話、何それおいしいの？」という話を、組織レベル・チームレベルで、解像度の高いところから沢渡さんにお話しいただきました。

ちなみに今、チャットで「1on1は『対話』ですか？　それとも『会話』ですか？」というご質問がありました。1on1は、たぶんどっちにもなり得ます。本来、対話が実践される1on1が、効果を生む1on1だと定義されるんじゃないかなと思います。

では最後に、第3パートにいきましょう。対話によってどういった状態を目指したいのか、作りたいのか。（ここまでが）対話をどう手段にしてかたちにしたいのかという「Being」のお話だったとすると、ここからは「Doing」ということですね。

沢渡：はい。具体的にどんな行動を増やしていきましょうか？　そのための仕組み・仕掛けは？　ということです。

小田木：ありがとうございます。

対話力は、個人だけではなく「みんなで」高める

小田木：ではさっそくですが、これが「Doing」の体系です。今回は対話デザインの実践として、2つの主要テーマという書き方をさせていただきました。

多様な人材が関わる変動的な状況下で、チームで成果を上げることを目的にした対話をどうやってデザインしていくか。テーマその1は「みんなで対話スキルを高めていこう」です。

沢渡：「みんなで」って、いいですね。

小田木：そうですね。これからますます必要になるから、みんなで対話の定義を合わせながら、個人に依存せず、かつできない状態を否定したり責めたりせずにスキルアップしていこうよという観点が欠かせないんじゃないかなというのが、テーマ1ですね。

沢渡：そうですね。これが「マネージャーだから、お前だけ対話力を上げろ」となると、また重苦しい未来しかないですからね。

小田木：そうですね。あと、沢渡さんがよく「マネージャーに武器を」というメッセージを使ってくれていますが、対話を上手に実践するための武器を渡さずに、「もっと対話をしよう」「もっと対話に時間をかけてくれ」というメッセージだけ発信されると、「組織が現場を支援してくれていない」となってしまいます。

なので「みんなで（対話のスキルを）上げていこう。そのための武器を支援するよ」という関係性があると良いな、ということです。

対話したくなるような仕組み・仕掛けづくり

沢渡：個々人のスキルを高めていくのも大事なんですが、どんなにいいスキルを持っていても、発揮する機会や場がなかったりスキル頼みになってしまうと、組織としての力を高めていく限界があるわけですよね。

ゆえに、テーマ2つ目の「仕組みと仕掛け」。対話を生み出す仕組み、場、きっかけ、ひいてはこの積み重ねが、対話したくなる風土とプロセスをどう作っていくか。スキルと仕組み・仕掛け、この両輪を組織の中でどう回していくか。ここの解像度を上げていきたいと思います。

小田木：ありがとうございます。

沢渡：「みんな」というのが重要です。発揮しても、相手の受け入れがないと心が折れちゃいますよね。人事評価制度も仕組み・仕掛けの1つかもしれないですが、「こういう行動って大事だよね」という基盤を作っていくことがものすごく大事です。

今日参加いただいている多くの人事や総務の方々は、この仕組み・仕掛けを社内に作っていくことができる立場にあるのかなとも考えて、こういうお話をしています。

小田木：個人頼みでもないし、一方で「スキルさえあればよい」という考えでもなく、片方でスキルをみんなで磨きつつ、もう片方でもっと対話しやすくなる、対話が生まれる仕組み・仕掛けづくりをしていこうという、わかりやすい両輪ですね。

沢渡：はい。両輪です。

小田木：ありがとうございます。

組織に必要な「ファシリーダー」とは？

小田木：具体的に、仕組みの観点をいくつか共有いただければと思います。まずはこちらのスライドですね。

沢渡：そうですね。まずスキルの話をすると、私の書籍（『話が進む仕切り方』）でも展開している「ファシリーダー（ファシリテーター＋リーダー）」を組織の中で増やしていこう、育てていこうという話をしています。

ファシリーダーは、組織のゴール、全体のビジョン・ミッション・バリューに向けて良い行動を誘発して、観察と対話により「あなたにはこれを任せたい」「私はこれをやります」「組織の問題・課題を解決するために、こういう行動をしていこうよ」と、半径5メートル以内から合意形成・景色を合わせながら、組織が目指すビジョン・ミッション・バリューに向かって進んでいく。