パート従業員同士は「仲良くしない」「助け合わない」ほうがいい　小さな海産物工場が掲げる「争いのない職場」の5条件

働き方改革で幸福感が上がった人は半分以下

野水克也氏（以下、野水）：みなさんこんにちは。「Cybozu Circus」へようこそお越しくださいました。サイボウズ株式会社の野水と申します。今から40分間、働き方改革の話をします。

働き方改革は、もろDXなんですね。デジタルと複合をしながら、どうやってトランスフォーメーションするか。働き方改革は「どうやって業務をがらっと変えていくか」が大事なところです。

今からの40分間（で話すのは）、実はどちらかというと「DX」より「AX」です。アナログトランスフォーメーションみたいになっちゃいまして（笑）、ITはあまり関係ないんですが、それだけにトランスフォーメーションに特化したお話ができるのではないかなと思っております。

今日は「理想の会社の作り方」です。みなさん、理想の会社に勤めたいですよね。理想の会社がどんな会社かはともかくとして、（多くの方は）働きやすくて儲かっているような会社で働きたいと思います。

みんな働き方改革をがんばっているんですが、こんなデータがあります。「とある働き方についての調査結果」。某自治体が行い、200社くらいが回答しました。

「働き方改革で幸福感は上がりましたか？」。一般社員で「上がった」と答えた人が5割もいっていない。これが現実なんですね。働き方改革をしても、従業員は幸せにならないんですかね。おかしいですね。

働き方改革は誰のために、何のためにやるのか

野水：それに対して、「働き方改革の効果」を経営者に聞いています。トップが「総労働時間が削減された」。「残業が減った」と喜んでいるわけです。2番目が「効果が表れていない」と「効果を感じない」の2つ。要するに、効果が表れていないか残業が減ったか、どちらかです。

これは理想のミスマッチですよね。経営者にとっては理想かもしれないんですが、それは社員にとって理想の働き方改革かどうかというわけです。

というわけで、今日はそんな働き方改革で正しいのはどれかということなんです（笑）。「働き方改革はそもそも誰のために、何のためにやるんでしょうか」

例えばサイボウズの場合、出社時間、退社時間は自由に決めていいです。勤務場所も勤務時間も自由に決めていい。週5日勤務でも週4日勤務でも、社員が全部決めてくださいというのが我々の会社なわけです。「よく会社が成り立っているな」と言われます。

うちの事例を説明すると必ず言われるのが、「サイボウズだからできるんでしょ？」「IT企業だからできるんですよね」と。僕らは「いやいや」と思っているんですが、なかなか証明できなかった。そう思っていたら、サイボウズを超える自由な働き方の会社がありました。しかも海産物の工場です。ここ、大阪にあったんです。

海産物加工業を営む「ちっちゃい会社」

野水：今日はその海産物工場の代表取締役工場長の武藤さんにお越しいただきました。そのへんのお話をぜひじっくり聞かせていただければと思っております。では武藤さん、どうぞ。拍手でお迎えください。

（会場拍手）

よろしくお願いします。

武藤北斗氏（以下、武藤）：よろしくお願いします。武藤です。

野水：まず、どういう会社かご説明いただければと思います。

武藤：はい。私はパプアニューギニア海産の代表取締役の武藤といいます。2年ほど前に代表になりました。もともと父が創業した会社で、大阪の摂津市でやっております。

ここはさらっと流しますけども、一番重要なのは「ちっちゃい会社」です。社員が3名で、パート従業員が22名。本当にちっちゃな会社で、年間の売り上げがだいたい1億円です。2013年から独自の働き方改革を始めました。

（仕事の）99.9パーセントがパプアニューギニア産の天然エビを加工して、いろんな商品にしています。実際に作っているのが、こちらの船で捕っているエビです。

エビにはいろいろあるんですが、今日は割愛しますけども、とにかくおいしいエビであること、船凍品で最高級なんだということだけは覚えておいてもらえればと思います。

野水：ネット販売もやっていますよ。

武藤：はい、ぜひ買っていただきたいです。

「自分たちが作ったもの」に対する理念

武藤：（取扱商品を説明する）前に、自分たちの理念を（話します）。正直あまり理念を考えたことがなかったんですが、「自分たちが従業員や家族に食べてもらえるようなものを作る」ということをとにかく大事にしているなと思ったんです。

これは当たり前のように聞こえるんですけども、実は「自分のところが作った商品だけは食べないぞ」という工場がめちゃくちゃ多いんです。何をやっているかが見えているから。どんな汚い環境でやっているかわかっているから。だから、そうならないようにするためにはどうしたらいいかをすごく大事に考えています。

実際に作っている商品はこの3つです。殻付きのままの（エビです）。スーパーで売っているエビを思い浮かべてもらえばいいんですが、殻付きのままか、殻をむいて「むきエビ」にするか。あとはエビフライです。

昔はお惣菜をいろいろ作っていたんですけども、うちはもうシンプルに作りたいものだけ作ろうということで、エビフライに特化して作っております。

野水：僕の一番最初の職業はテレビカメラマンだったので、カメラで（取材先を）撮ったりするんですけど、この間工場の中にお邪魔したので、その映像をちょっとお見せしたいと思います。

武藤：ちょうど2年前に工場を新しく建てたんですけども、こちらの中で商品を作って販売もしています。とにかく衛生面に気をつけていて、特徴としては機械がないんです。本当に手作業で大事に作っていくことを大切に考えています。

やはり食べ物は、誰がどんな気持ちで作ったかがすごく大切なので、それは結局働き方にも関わってくるんですね。つらい思いをしながら嫌々作ったエビフライがおいしいわけがないんです。だから、いい商品を作るためには、働き方改革が本当に必要なんだなと、今実感しているところです。

サイボウズが目指す、理想の「チームワーク」

野水：ありがとうございます。駆け足で会社紹介をしていただきました。どちら（の会社）も自由な働き方なんですが、目指している理想や細かいところを見ていくと、相当違っていることがわかるので、今日はいろんな「理想」を見ていただきたいと思っています。

いくつかテーマを用意しました。まず1つ目が「目指す理想について」です。まず、サイボウズが目指している理想について簡単に説明します。うちの場合は「チームワークあふれる社会を創りたい」にしたんです。「チームワーク」は、どんなチームを組んでもそのチームがうまくいくように（という思いがこめられています）。

例えば二人三脚のように、みなで同じものをするというチームワークではなくて、基本的にはそれぞれの社員が独立・自立して動けること。自立してめいめい動いた結果、1人でやるよりもずっと大きなものができるというのが、我々のチームワークです。だから同時に多様性を担保しています。

なので社員の中には、左上のように「午前中は死んでいます（あんまり出社しません）。午後からちゃんと働きます」という人がいたり、右側の女性は「カープファンです。カープの試合がある日は早退します」という人がいたり。あと下のほうには「週2日しか来ません。本業がありますので」という社員がいたりと、バラエティに富んでいます。

これが我々の働き方の目指す理想になります。

人間は争う生き物だからこそ、「争いのない職場」を目指す

野水：次はパプアニューギニア海産さんの番ですね。

武藤：うちの場合、僕が基本的に考えているのが「人間は放っておけば争う生き物だ」と。歴史を見たら明らかですよね。自分のプライドだったり、領土だったり、お金だったり、とにかく奪い合うのが人間だから、それを忘れちゃいけないというのが僕の中にあります。現実的に「みんなでニコニコしていい雰囲気であれば、組織はうまくいくよね」なんてことは一切考えていないんです。

ただ大事なのは、争わないようにすることができるのも人間だと思っているんですね。そこをうまく考えてルール化していくのが、組織で言えばリーダーや私たち経営者のやるべきことなのかなと思い、特に力を入れています。

目指しているのは、「本当に誰もが居場所のある、争いのない職場」ですね。例えば100人いたとして、1人でも居場所がなかったらもうダメです。アウトだと僕は思っています。全員が居場所がないといけない。それをとにかくやっていくことを大切にしています。

野水：我々のような「自立」は、必ずしも求めてないんですね。

武藤：そうですね。結果として自立につながってくることはありますけども、そこが第一ではないですね。

野水：そこが第一ではなくて、「争いがない」こと。

武藤：とにかく争わない。

野水：ということですね。

好きな日の好きな時間に出社していい「フリースケジュール」

野水：最大の特徴がこの「フリースケジュール」。工場なのに、いつ出勤してもいい。

武藤：まず前提として、これは社員ではなく、パートさんの働き方です。フリースケジュールは9年やっているんですが、簡単に言うと、まず好きな日に出社します。好きな日に休みます。好きな時間に出社します。好きな時間に帰ります。これを毎日、パートさん全員が選ぶことができる。かつ重要なのは、すべての連絡が禁止です。

野水：（笑）。禁止はすごいですよね。

武藤：禁止。言ってはいけない。

野水：休む時に「休む」と言っちゃダメなんですね。

武藤：休むと言ったら、僕に激怒されると言っています。

野水：（笑）。「なんじゃそれ」ですね。

武藤：そうです。でも、これがすごく大切です。どうやったら休みやすいかと考えた時に（たどり着いた答えが）「連絡しない」ことなんですね。僕は本気で、みんなが休むことによってきちんと働くことができると思っているので、気持ち良く休むためには「連絡をしてはいけない」ということがお互いのためにいいという結論になりました。

野水：僕は取材で、パートの従業員の方にインタビューをしたんですけど、「会社に行く日はどうやって決めるんですか？」と言ったら、「雨だったら会社に行くのをやめます」という感じで、びっくり仰天だったんです。

武藤：そうですね。でも、人によって考え方はバラバラで、逆に雨の日に来るという人もいるんです。傘を買ったから使いたかったとか理由はいろいろで、人が少ない日を狙ってくる人もいるんですよ。

野水：なるほど。

武藤：そういったことを考えると、結果的に平均的になってきます。

野水：おもしろいですね。それを決める判断基準が、やはり「争いが起きないか」なんですね。

武藤：そうですね。今日はこれしか言わないぐらいなんですが、「休む」1つにしても、ただ「休んでいいよ」だけではなくて、みんなが好きに休んでいく中で、どうしたら争いごとが起きないようになるか常に考えて、そこを平等にしていくと、争いというのは減ってくるんです。それはまた後で説明していきたいと思います。

「争いのない組織」のために、大事にしている5つのポイント

野水：大事にしている5つのポイント。

武藤：これはすごくシンプルなことで、この5つです。誰でも言っていることなんですけども、一個一個が本当にできているかどうか問い直す必要があるんだろうなと思います。

「話を聞いている」1つにしても、「本当に話を聞いていますか？」「従業員の人たちが『話を聞いてくれている』という気持ちになっていますか？」というところがポイントなんだと思います。

野水：この「自分の生活を大事にできる」というところ。普通は最初に「自分の仕事をちゃんとする」と書きたがるじゃないですか。そういうことがまったく書かれていないですよね。

武藤：そうですね。ただこれは逆を言えば、きちんと仕事をするためには必要なんですよね。

野水：なるほど。自分の生活が大事にできているからこそ、ちゃんと仕事ができているんだということですね。

武藤：そうです。自分の生活が大事にできていなかったら、表面上はがんばっているように見えても、心はどこかに行っている可能性が高い。

野水：夫婦げんかをしている最中に、カリカリしながら会社へ来ると、やはりミスをしてしますから。

武藤：そうですね。ちゃんと処理してから来るほうが絶対いい。

野水：ありがとうございます。

社員の自立が根底にあるからこそ、質問責任と説明責任を重視

野水：では2つ目のテーマに行ってみたいと思います。次は「情報共有の方法」です。これも話してみると違っていておもしろかった。

まずサイボウズの方法をご紹介しますが、基本的にフル公開です。インサイダーに係るものとプライバシーに引っかかるもの以外の情報に関しては、基本全公開です。

経営会議をやっている時は実況中継が流れます。実況中継をしながら、「いや、その案には反対です」というコメントがチャットでがーっと上がってきて、それを見ながら会議をしています。そういった状態で開放しています。

その根底となるのが、結局我々の場合は「自立」なので、質問責任と説明責任を非常に重視しています。要するに、質問したかったら徹底的にしてください。その代わり、決まったらやりましょう。なので疑問に思ったら徹底的に質問してください。

その代わりに、質問されたほうは「説明する責任」を果たさなければいけません。押つけるのではなく、相手が納得いくまでちゃんと説明してください。

多様性を理解するには、あえてぶつかって話し合う

野水：例えばこれは実話なんですが、新入社員が「先月の交際費が30万円も出ているんですけど、いったいどういう効果があるんでしょうか？」と、全社掲示板でぼんと聞いたんですよね。普通の会社だったら大騒動じゃないですか。我々の会社は、大笑いで終わりです。

大笑いで終わりですが、本部長はちゃんと答えなきゃいけないので、ものすごく長い文章で言い訳していました。でも最後に、新入社員に「同じ人と2回行く必要はないですよね」と言われて「すみません」と言っていましたね（笑）。これぐらい徹底して議論するのが我々の会社の文化です。

それぞれ考え方は違うんです。団塊バブルの世代とゆとり世代は、やはり背景に持っているものが違うので、例えばコーヒー代を出す・出さないを議論した場合に、それぞれ考え方が違うわけですね。

でもそれは話し合わないと、お互いが何を考えているのかわからない。多様性を理解するために、あえてちゃんとぶつかって話し合おうというのが我々の文化になります。

逆に、上はあまり決めないです。今まで我々がやっている諸制度は、だいたい下から上がってきて議論して、勝手に決まっているというものが多かったりします。

社長とパート従業員が「一対一」で話し合う

野水：それに対して、今度は武藤さんのところですね。

武藤：うちの場合、基本は一緒です。意見を言う。だけど先ほど青野慶久さんも「ヒエラルキー組織が悪いわけではない」とおっしゃっていましたが、うちはばりばりのヒエラルキーですね。僕という絶対的な権力者がいます。

僕はそれが悪いとも思ってない。バリバリの権力を持っている僕が、いかに組織をまとめて、みんなのことを考えていくことができて、それが結果として従業員みんなの幸せにつながるのであれば、僕はヒエラルキーを否定はしない。

その考えの下に、パートさんととことん話をします。対話は大切だと思っているんですが。ただ、一般の会社と違うのは、僕とパートさんが「一対一」で話をすることです。会議的にみんなで話をするようなことは一切しないですね。

みんなで集まる時は、僕が一方的に、決まったことをみんなに話すだけの時です。その代わり、一対一の面談をとにかく繰り返しています。これは社員に対してもそうですが、とにかく話を聞くことを大事にしています。

パート従業員同士は基本的に「仲良くするな」

野水：これは、パートさん同士では話させないということですか。

武藤：そうですね。基本的に「仲良くするな」と言っているので。

野水：仲良くするな（笑）。うちと真逆ですね。

武藤：そこに関しては真逆ですね。特にパートさんは無理に仲良くしようとすると、結局離れていって辞めていくパターンが多いんです。そこは社員とパートさんの違いかなと思っています。パートさんが何を求めているかと言ったら、やはり何かやるべきことがあるからパートの仕事をやっているんです。

野水：なるほど。他に自分の生涯をかけるメインのもの（がある）。例えば子育てがあって、そのためのベースとして稼ぐ。

武藤：はい、会社に稼ぎに来ている。ということは、苦しまずに、なんとなくみんなと争わずに仕事を続けられるのがおそらくベストである。そう考えると、無理に仲良くして辞める可能性が増えるようなことはしないほうがいいということで、「仲良くしないでください」と言っています。

最近休憩室に1人用のソファーを置いて、それを壁側に向けてパーティションを付けて、自分の空間（になる場所）を作りました。普通の会社だったら、そこにはなかなか行けない雰囲気だと思うんですよ。でもうちは取り合いですね。

野水：（笑）。みんな1人になりたいんですね。

武藤：1人になりたい。その気持ちを表現できるような社内風土があるんだと思うんです。だから好きな日に来られるし。

「嫌な気持ちで会社に来ること」ほど嫌なことはない

武藤：さっき言い忘れたんですが、休憩時間も自由に、好きな時間に好きなだけ取れるんですね。もちろんお給料は発生しないんですが。

当たり前ですけど、「休憩」は休むためのものでしょう？　だから（他の会社で）「ランチミーティング」とか聞くと、「それってランチですか？　ミーティングですか？」と思っていて。

野水：ごめんなさい、うちはやっています（笑）。

武藤：ああ、そうか。僕は言いたいことを言っちゃうので......。

野水：（笑）。ぜんぜんオッケーです。

武藤：「それはダメ」という感じがあるので、そこ（仕事と休みの境目）をはっきりさせる会社ですね。

野水：なるほど。「苦しまない」ことが中心。パートさんの場合、会社に来る頻度も少ない方がいらっしゃったりするので、仲良くすると逆にまずかったりするわけですか？

武藤：そうですね。やはり友だちを作りに来てはいないと思うんですよ。優先順位がそんなに上ではないはずなんですよね。

野水：仕事が円滑に進めばいいレベルですね。

武藤：そうです。本当に「嫌な気持ちで会社に来ること」ほど嫌なことはないですから。

野水：（笑）。確かに。

武藤：それは社員も一緒だと思うんです。そうならないためには、さっき言った「仲良くしない」と、「助け合わない」。質問もしちゃいけないんです。

野水：助け合わない（笑）。

「助け合う」のではなく「助け合わなくてもいいシステムを作る」

武藤：ただ、考え方としては（サイボウズと）似ていると思うんです。「助け合わなくてもいいシステムを作ろうよ」ということなんですよ。

「助け合う」は、聞こえ方はいいんですけど、例えば高い場所にあるものを取ってあげるというのは、（そもそも）低いところのものしか取れない人のことを考えていないんですよね。だから、常に助け合わなくていいルールを作ることが重要なんです。

野水：低いところに置けばいいじゃないかと。

武藤：そうです。その問題を見える化して、ちゃんと情報共有して、いただいた意見を「こうしよう」と経営陣が考えて、現場に落とし込む。

野水：さっきの青野の話だと、めちゃめちゃ「マイノリティデザイン」ですよね。

武藤：そうですね。僕の場合、自分自身も工場に入るんです。やはり現場にすべてがあるんですよね。現場のことを知らない人がリーダーになるべきではないと思っているので。

経営だけやっているんだったらいいですけど、僕はそれだけでは気が済まない性格なんです。お客さんとも話したいし、営業もしたい。そうなると、自分が現場に入って商品も見ながら、従業員の人たちが何を考えているのか（も見るんです）。

これがさっきの「ちゃんと話を聞いていますか？」というところにつながってくるんですが、話を聞くのであれば、自分が現場に入らなければ絶対ダメなんです。そう言ったところを面倒くさがって誰かに任せる人は、リーダーには向いてないのかなと思います。

W杯スペイン戦の翌日に起きたトラブル

野水：ありがとうございます。でも、情報共有していないとトラブルも起きるようですね。この間見つけたんですが、サッカーの試合の翌日の、武藤さんのつぶやきですね。「パートさんが1人しか出勤していない」。

武藤：そうですね。これは（W杯の）スペイン戦の日ですね（笑）。

野水：（笑）。

武藤：明らかに「みんな観てたんだな」と......。

野水：すみません。僕は思わず「ウケるね」と返信してしまいました。

武藤：そうですね（笑）。僕も楽しんでいるからこの投稿を書いているわけですが、結果的に5人出勤しました。

野水：良かったですね。みんな寝坊してもちゃんと来たんですね。

武藤：遅れてきたりいろいろですが、ただ「遅れるって何だろう？」という。

野水：まあ、いつ来てもいいですからね（笑）。

武藤：そう。そういう感覚もあるんですが、やはり僕としては、その日はしっかり楽しむ。でも楽しんだ次の日は、当然ながら（みんな）しっかり働くんですよね。だから甘やかしているのではなくて、組織としてみんなのモチベーションを上げていくための方法として、これは理にかなっていると僕は思っています。

野水：ありがとうございます。