十数万台の自販機をデジタル化し、管理コストを大幅削減　社長が旗振り役となり、飲料大手のダイドーが挑んだデジタル改革

日本の「ミスターCIO」がダイドーグループに参画

青野慶久氏（以下、青野）：そんな中で、去年IT業界界隈ではニュースがありました。以前、日清のCIO（最高情報責任者）をされていた喜多羅（滋夫）さんがなんとダイドーさんに転職されるという話を聞き、「え!?」とびっくりしました。

これほどまで風土改革が進んでるとは思っていなかったので、「喜多羅さん、無茶しはるわ」と思っていたんですけれども（笑）。髙松さんがお声がけされたんですか？

髙松富也氏（以下、髙松）：そうですね。ちょうどある方から（喜多羅氏が）転職先を探しているというお話をうかがって、お会いして「お願いします」と。

青野：すごいですよ。日本の「ミスターCIO」ですよね。今日、喜多羅さんいらっしゃってるのかな？

喜多羅滋夫氏（以下、喜多羅）：はい。

青野：おお！　喜多羅さんだ、ありがとうございます。喜多羅さんがいらっしゃっているのを聞いていたんです。ありがとうございます、大きな拍手でお迎えください。

喜多羅：すいません。どうも喜多羅です。ご紹介びっくりしました（笑）。

青野：すいません（笑）。僕も（喜多羅さんがいらっしゃっていることを）情報としていただいてたので。

喜多羅：さすが青野さん。

青野：よろしくお願いします。

喜多羅：よろしくお願いします。

青野：ここからは喜多羅さんにもご登壇いただいて、DXのお話をうかがいたいと思います。よろしくお願いします。

喜多羅：よろしくお願いします。びっくりした（笑）。

日清のCIOがダイドーのIT部門にジョインした理由

青野：喜多羅さんがお声がけされた時は、「ダイドーさんいいな、すぐ行こう」という感じだったんですか？

喜多羅：私個人の経験として、日清で8年間CIOをやって「いろいろと違うステージに行きたい」と思っていたんですね。当時はコロナ禍でもありましたから、自分なりに次の世代に向けてロールモデルになるような仕事の仕方をしたいと思っていました。

その1つとして、ワーケーションなどいろいろなことが出てきた時に、どこでも仕事ができる、あるいはいろいろなところで自分の幅を広げていく。毎日データセンターにこもるんじゃなくて、外でいろいろな人とつながりながら、新しいところに興味を持ちながらやっていくロールモデル的なことをやりたいと思ってたんですね。

私の今の拠点は東京なんですが、もともと大阪の人間ですし、やはり関西に移動があるお仕事がいいなと思っていたんです。

その時にご縁があって「ダイドーのIT部門を」というお話をいただいて、なんかピピッときたんですね。「これおもしろいんちゃうか？」みたいな感じで。

お話を詰めていくうちに、市場の中で必ずしもトップメーカーではないですが、すごくユニークなことを仕掛けてチャレンジしているのが私には新鮮に思えて。何かお手伝いできることがあればと思って、ダイドーさんに参画しました。

「あの喜多羅さんが来た」で、デジタルへの取り組みが加速

青野：実際に中に入られて、いかがでしたか？

喜多羅：みなさん、人がすごくいいんですよね。すごく真剣にやっている。なので、自分の領域をなんとかしたいということで、チャレンジしてるところはあります。

ただどちらかというと、それぞれの領域で専門化が進んじゃっているところがあったので、若干組織の中でサイロ化してるところがある。

あとはビジネスのアジェンダとして、「こういうことを変えていきたい」といういろいろな課題に対して取り組んでおられるんです。例えばそこにデジタルの観点や他社の事例の話を取り入れていくと、もっとうまくいくんじゃないかなというところがあって。

先ほど髙松さんからもDX推進委員会の話がありましたが、みなさんすごく悩みながら取り組んでおられる中で「建て付けを変えたほうがもっとうまくいくんじゃないですか？」という話をしました。ITだけじゃなくて、DXもちょっとお手伝いさせていただくようになりました。

青野：髙松さんは、そのへんはもう期待どおりですか？

髙松：もう、影響力絶大ですね。先ほど言ったDX推進委員会も社内提案から立ち上がって、ある程度いろいろな取り組みを進めてきました。じゃあ、もっと本格的に全社活動として推進していこうということで、2022年から「ビジネスイノベーショングループ」という正式な組織を発足しました。

デジタルへの取り組みを加速させていこうという時に、専門的な知見をいただいて、アドバイスをもらいながら推し進めていくことと同時に、「本気でやるんだ」ということをメッセージとして伝えたかったこともあって。「あの喜多羅さんが来た」と。

青野：そうですよね、びっくりですよね。

kintoneを活用し、業務の効率化にチャレンジ

青野：でも、すごく良い流れですよね。上からグッていう感じというより、下から盛り上がってくる中でプロに入っていただいて、「本気でやるんだ」という姿勢と体制が作れるわけですもんね。

髙松：そうですね。このビジネスイノベーショングループを2022年からスタートして、部門横断で各部門からメンバーを選抜して「DXエバンジェリスト」に任命しました。このメンバーを中心に、まさにkintoneを導入させていただき、それぞれの部門での業務アプリなどを作った結果、すでにいくつも事例や実績が出てきています。

どんどん加速しているので、これを進めていけば全社にさらに波及していけるんじゃないかなという、良い流れができつつあるかなとは思ってます。

青野：やはりkintoneは、良い会社に入るとめっちゃうまく使われるんですよね。現場が発案して、チャレンジ精神がある組織だったら、どんどんアプリができてどんどん事例ができる。もちろん失敗もいっぱいあるんですが、学びが早いというか。そういう意味では、良いタイミングでご導入いただいたのかなと思いました。

また、メインの自販機のビジネスとDXのところで、スライドもご用意いただいてるのでご紹介いただいていいですか？　「スマートオペレーション」。

髙松：我々は、自販機を「自分たちの店舗」として自社で管理をしています。自動販売機は自動で無人で販売しているんですが、管理するのには非常に人手がかかっています。

「オペレーションコスト」と呼んでいますが、人件費を中心としたオペレーションに関連するコストが全体に占める比率が非常に高い。ここの効率化を進めていこうという取り組みが、スマートオペレーションです。

十数万台を超える自販機をすべてオンライン化

髙松：何をやってるのかというと、自社で管理をしている十数万台ぐらいの自販機にすべて通信部材をつけてオンライン化しました。

青野：十数万台。すごい数ですね。

髙松：そうすることでリアルタイムで販売状況がわかって、庫内で在庫管理ができる。これまで、担当者の経験や勘で訪問周期や品揃えを考えていたんですが、データをもとに訪問計画を最適化しました。

また、売れている商品が事前にわかるので、倉庫の段階で個別の自販機ごとに商品をピッキングをして、あとはもう詰めるだけ。

作業をシンプル化することで、従来の1.2倍から1.5倍ぐらい自販機を担当できるようにして、1人当たりの売上を大幅に改善する。それが、ひいては収益性の改善、ビジネス全体の収益性の改善につながっていきます。

もう1つの大きな目的としては、現場の仕事をする人手の確保が年々難しくなってきているんです。そこの作業を軽減することで、働きやすい環境にすると同時に、報酬の面も改善して、採用競争力も高めていけるように進めている取り組みです。

青野：1人あたり（担当する自販機の台数が）1.2倍から1.5倍。相当生産性が上がりますよね。

髙松：そうですね。もちろん、エリアや自販機が設置されている密度によって変わってきたりはするんですが、やはり効果は非常に高いです。次のステップとしては、さらに商品の品揃えまでもAIで分析をして、自動でセットを変更できるような取り組みを進めているところです。

青野：売上を予測して入れ替えていく、まさに店舗ですね。すごいですね。

「顔認証決済の自販機」で、究極のキャッシュレス化

青野：自販機のデジタル化というのは、他にどんな改善の余地があるんですか？

髙松：これはどちらかというと社内の業務改善というか、生産性向上の取り組みなんですが、先ほどのDXの取り組みをまずは社内の業務改善からどんどん浸透させていく。

次のステップとしては、お客さまに提供する付加価値を生み出したり、顧客体験をいかにスマートにしていくかといったことにつなげていきたいなと思っています。

DXと言えるかどうかはわからないですが、今は自販機でもキャッシュレス対応を広げていて、究極のキャッシュレスとして「顔認証決済の自販機を買おうね」と言っています。

あと、お客さまのロイヤリティプログラムみたいなアプリをやっていて、ポイントが貯まる「スマイルスタンド」というものを開発しています。

青野：これがアプリですね。

髙松：こういったアプリとキャッシュレスも連動させて、もっとスマートに購入できるような仕組みを作っていったり、自販機で飲料を提供する以外のいろいろなサービスも付け加えていければなというのが、次のステップで目指していきたいところですね。

青野：顔認証、いいですよね。僕もよくオフィスにある自販機に行って、「あ、財布持ってなかった」みたいなことがあるんですよ。結局自分の席にもう1回帰らないといけないので、無駄な往復をしてるんですよね。顔認証ができたら（財布がなくても）買えるということですよね。

喜多羅：すごく楽になりますよね。

DXの議論には「ビジネスアジェンダ」が重要

喜多羅：お客さまに無駄なことをさせないことで、お客さまの得る価値を最大化する。あるいは、UXを最大化する。

先ほど髙松さんもおっしゃってましたが、チャレンジの中でアイデアが出てきて、それをどうやって実装できるのかというと、時としてテクノロジーがサポートできるところがあると思うんですね。

だからDXの議論をする時には「まずはビジネスアジェンダを大事にしよう」と、よく言っています。要は「何に困ってるの？」「何を変えたいの？」とか、究極的に「お客さまってどうすればいいの？」というところからスタートする。

それをサポートするために、例えばテクノロジーが後からついてきたり、例えば今だとkintoneを使って業務を省力化していったりする。

ただ、ビジネスイノベーショングループを最初に立ち上げた時にチームのメンバーと一緒に言ってたのは、「ツールの評価の前に『何をやりたいか』という旗をはっきりしよう」と。あくまで業務改革をやっていくんだから、業務改革を軸に、それの「How」としてデジタルテクノロジーの話をしようという話は、当時チームの中でかなりしました。

デジタルを使うのは、あくまでも「手段」に過ぎない

青野：DX部門というよりはビジネスイノベーションだから、あくまでもお客さまを意識しようと。「誰にどんな価値を提供するんだ？」というところから、デジタルを使うのは「手段」であるということですね。

喜多羅：その時々で新しいイノベーションができる。先ほどの顔認証の話も、お金を使ったり何かを持ってこなくても、わかりやすく言えばいわゆる「ツケ払い」（で買えるということ）ですよね。ツケ払いがテクノロジーでできれば、それに越したことはないわけですから。

そうすることで、「ここへ行けば一番楽に買い物ができるし、欲しいものがすぐに手に入る」という価値を受け止めることができれば、お客さまの期待値も変わってくると思うんですよね。そういったところは、テクノロジーやデジタルソリューションでお手伝いできるところはすごくたくさんあると思います。

私のやっている仕事は、まずはその事業の課題を一緒にはっきりさせていく。次に、それに対して世の中では今は何ができているのか、他社では同じようなことにどう対応しているのかというところから、（事例を参考にして）改善していく。

もちろん、先ほどの顔認証の話も個々のパーツは他社に事例があるわけですから、うまく活用していく。あくまでも「ビジネスゴールを取りに行こうよ」という話は、髙松さんともすごくアラインできてるんじゃないかなと思ってます。

青野：おもしろいですね。

市場が縮小する中で、自販機の利便性をいかに活かすか

青野：顔認証が（実現）できたら、オカン自販機もいけるんじゃないですか？　僕の顔を見て「青野くん、また買いに来たね」「ちょっとコーラばっかり飲みすぎ。どうよ、それ？」みたいな。時には「miu飲んどけ」という提案がきたりするわけですよね。

喜多羅：「ちょっと最近顔色が青いけど、野菜ちゃんと食べてる？」みたいなことを言われるかもしれないですよね。

青野：すごい。近づいてるんじゃないですか？

髙松：近づいてますね。

青野：そんなんされたら買いますよね。そこまで持っていけたらおもしろい。自販機、深いですね。

あと『カンブリア宮殿』で拝見させていただいたのは、自販機って飲料品を買うイメージじゃないですか。場所によって、けっこう違うものも売り始めてるというお話があって。

髙松：飲料の自販機自体はなかなか伸び悩んで、ずっとシュリンクしている業界なんです。でも「ここに自販機があってよかった」という利便性をいかに磨いていくかで、もう一度自販機を広げていける可能性があるんじゃないかと思っています。

飲料だけでなく、紙おむつを販売する自販機も

髙松：今も営業には「飲料を売るだけじゃなくて、そこの地域の人たち、その自販機を利用してくれるだろう人たちが何を求めているのか。何があったらもっと便利になるのか、どんどん自分たちのアイデアを提案してできるものからやっていこう」というふうに言っていて、いろいろな事例が出てきています。

1つ挙げさせてもらうと、紙おむつを飲料の自販機と一緒にセットして販売できる自販機を提案しているんです。今はこれを200台とか300台ぐらいまで展開してるんですが、ショッピングセンターの授乳コーナーに置いてある自販機をそれにしてみたり。

あと、全国にある道の駅なんかでも「急に子どものおむつが切れて困った」という声があると聞いて、そういったところに提案したら一気に広がっていきました。

こういったものをどんどん提案していくことで、もう一度（自販機を）設置できるロケーションがもっと広がっていくのではないかということで、取り組みを進めています。地域の役に立てるような自販機を目指して、いろいろな提案をしているところです。

青野：いいですよね。うちの子はもう大きくなったので間に合わなかったですが、僕のよく行く錦糸町のショッピングセンターとか、こういうところにもまさに（紙おむつの自販機が）欲しいんですよね。

（出先でちょっと紙おむつが）切れた時に何十枚入りのやつを買う悔しさというか、「これを持って帰るの？」「確かに手には入るけど、欲しいのは1枚やねん」みたいな。そこのニーズにスポッと入っているので、これは良い目のつけどころやなと思いましたね。

マスクに鹿せんべいまで、飲料以外にもさまざまな商品を販売

髙松：コロナがピークだった頃にはマスクを販売したり、除菌シートを販売したりもしました。今はもうだいぶ収まってきているので、台数としては少ないんですけれども。

最近の変わったものとしては、奈良公園に鹿せんべいを販売できる自販機を置いたりとか。そんなことをいろいろやりながら、地域やそこを利用される方のお困りごとを解決できるような便利な自販機を目指していきたいなと思っているところです。

青野：喜多羅さん、まさにこれはビジネスアジェンダからですよね。

喜多羅：本当にそうですよね。「今やるべきことをどうやって解決するか」というところで、自販機でわかりやすく言えば、お客さまとのタッチポイントでどういう価値を提供できるかを考えたら、別に飲料じゃなくてもいいよねということです。

結局、会社のカルチャーや「お客さまのニーズをどうやって満たすか」というところにすごく向き合ってるんじゃないかな。「この業界だからこれしかできない」という発想がなくて、すごく柔軟に取り組まれているので、私自身もすごく勉強になるなと思ってます。

青野：おもしろいですね。今日の午前中の基調講演で「デジタルトランスフォーメーションの先は、ビジネストランスフォーメーションや」という話を偉そうにしたんですよ。まさに（ダイドーさんでは）されていますよね。

飲料メーカーさんが「自販機が大事や」と言って、飲料以外のものを売り始めて、そこでビジネスでもう1つ強みが生まれてきている。すごいですね。

髙松：そうですね。結果として、そういうふうになっているのかなと思います。

チャレンジしてもいいんだ、と社員が思える土台を作る

青野：それができるのは、「チャレンジする」というカルチャーがあって、まさに変革を受け入れて自ら作り出せる、コーポレートトランスフォーメーションが起きているということですよね。

髙松：話が戻ってしまいますが、そこの土台が大事なのかなというのはあらためて思います。上から言っているだけではなかなか進まない、思っていても実現しないんじゃないかなと思うので。

風土と言いますか、「どんどん新しいことをやっていこう」「やってもいいんだ」というベースを作って、その上でさらにデジタルをいかに活用していくかなのかなと思います。

DXも、さらにチャレンジ精神を促進していくためにも活用していけるんじゃないかなと思いますし、まさにkintoneなんて社員一人ひとりが自分のアイデアで「やってみよう」ということができてしまうツールだったりするので。

それをどんどん認めていくことで、「こんなことができた」「会社にも貢献できた」と、どんどん輪を広げていくという意味合いでも、DXは企業風土の改善にもつながっていくんじゃないかなと思っていますね。

喜多羅：例えばDXのプログラムの中の1つで、チャットボットを試してみようと。実際に私も日清で、チャットボットでヘルプデスクのリソース（の負荷）を下げたりもしていたので、「もしそういうのをやるんだったら、個人的に知見もあるからみんなでやってみようよ」と。それで、チームはチームなりにいろいろ考えました。

ダイドーグループでは、社長自らが「旗振り役」に

喜多羅：ただ、「こんなにお金かけていいのかな？」というのもあったりするわけですよね。実際に社長のところに「実はチャットボットに、これぐらいの期間で、これぐらいのお金を使いたくって」とプレゼンに行って、もちろん通るんですね。

それで私が「本当はもっとやりたいことあるんでしょ？」とメンバーに言ったら、もじもじしながら「実はこういうオプションもあるんですけど、ちょっと高いかなと思って」と言ったりするわけです。

だけど髙松さんは「いや、要るんだったら（お金がかかっても）やろうよ」と言う。そのメッセージの意図するところは、「全社でやるべきことはやって、ちゃんと正しくお金を使っていく。その代わり結果をちゃんと見ていくことで、経験値を上げていこう」というのが、社長から落ちてるのはすごくいいと思うんですね。

みなさんもご存知のような会社から「DXを進めたいんですが、相談に乗ってもらえませんか？」と言われた時に、「会社でちゃんと社長が旗を振ってますか？」と聞くと、だいたい担当は常務さんやIT部門長だったりします。

そういう人が振って経営会議とかに持っていった時、たぶんみんな社長の顔色を見ると思うんですよね。それで社長がちょっと疑問を呈したりしたら、おそらく蜂の巣みたいになるわけです。

この会社がやっぱりすごいなと思うのは、社長がはっきりと「やるんだ」「もうここしかないんだ」というメッセージを出して、それがすごく社員の方にも伝わっていること。そのリーダーシップゆえに仕事がやりやすいなというのは感じています。

社員に“丸投げ”のデジタル推進はうまくいかない

青野：今日の午前中の基調講演で、私も「トップのコミットが大事ですよ」と言いましたが、まさにそれを体現されているというか。他の会社へ行くと、まだまだトップのコミットが足りないところがあります。

喜多羅：そうですよね。担当の常務の人とかが「担当でやってるんだけど」って出てきて、なんかすっごくややこしいExcelのシートとかを出してこられたりするんですが、結局これで何をやりたいんですか？　というのがわからない。

「じゃあ、それに対して総力戦になってますか？」というところも、「うーん。それは課題ですね」みたいなになっていることがあって。「本当は社長と30分話したほうがもっと早いのにな」と思ったりすることは、実際にすごく多いですね。

社長のアジェンダにけっこうよくあるんですが、「わしはITわかれへんし、コンピュータ弱いから任せたわ」みたいな感じになってしまうと、だいたいうまくいかないですね。

青野：そうですよね。「チャレンジしたい」というメンバーが出てきても、今のビジネスから外れるところであった時に、やはり意思決定できるのはトップですからね。トップから見て「お、これはチャレンジしていいんじゃない？」と、GOをかけてくれるかどうかでカルチャーが変わってきますよね。

でも、勇気がいりますよね。「あれをやらせてください」とか、いろいろな人がいろいろなことを言ってくるわけじゃないですか。そのへんはどういうふうに捌いて、どういうところで見極めておられるんですか？

髙松：どうですかね。もちろん、よっぽどダメだなっていうやつは却下します。

青野：ロジックとして通ってないとかね。

大きな失敗をしないために、小さな失敗を積み重ねる

髙松：中には「これは失敗するやろうな」ということもあったりするんですけれども。上から言われてやることじゃなくて、自分が「やりたい」と思ったことでうまくいったらいいんです。

ただ、うまくいかなくてもそれを経験することで何かを学んで、また成長できるようなことだったら「まあまあ、いいよ」みたいな。そういうふうにするようには心がけてます。

青野：短期的な成功・失敗で判断しているというよりは、もし失敗したとしても、長期で学びがあってリターンが取れるのであればGOをかけていいと。

髙松：できるだけそういう感覚で判断はするようにしていますし、失敗することは大事だと思います。特に今の風土改革をやる前は、どうしても失敗をしたがらない風土だったので、「チャレンジするように変えていこう」という時には、ある程度失敗を認める。

でも、単に失敗していいということじゃなくて、そこから何かを学んで次に活かす。それを繰り返して、社員たちを「大きな失敗をしないために小さな失敗を積み重ねる」というマインドにしていきたいので、被害額がそれほど甚大でなければある程度オッケー、みたいな（笑）。

青野：確かに、大きな成功をするには小さな失敗がいっぱいいりますよね。

喜多羅：間違いなくそうだと思います。

チャレンジに必要なのは「しつこく続けていく」こと

喜多羅：特にDXって、答えが最初からわかっていれば苦労しないわけですよ。いわゆるOODA的なアプローチを取っていって、わからないことをいろいろ試して、ちょっとやってみて学んでいく。

そこから「じゃあこういうふうに方向転換しよう」というふうにしないと、経験値って増えないし、それだと成功できないわけですよね。それをまさに体現してるカルチャーじゃないかなと感じています。

青野：大事ですね。小さな失敗をしたら「これは違う」というふうにすると、「このへんかな？」って（成功させるための糸口が）見えてきますもんね。

喜多羅：そうですね。肌感を持てるのはすごく大事だと思います。先ほどのチャットボットの例でも、もちろん一筋縄ではいかなかったり、「ここまで学んだから、次のステージはこういうアジェンダでやっていこうよ」ということができるカルチャーはあると思います。

だから簡単にはいかなくても、先ほど社長がおっしゃってた「しつこく続けていく」ということが、そういうところでも発揮されるんじゃないかなと思っています。

青野：おもしろいですね。DXの超ど真ん中を走っておられる感じがします。時間が迫ってきてしまいましたので、最後にお二人から今後の野望をお聞かせいただけたらと思うんですが、喜多羅さんからよろしいですか？

喜多羅：はい。私が関わった以上は、「こんなことができるんや」と、世界をあっと言わせるものをやりたいなと思ってます。その「こんなことできるんや」に参画してくれる人、参画したいなと手を挙げてくれる人が1人でも来てくれたらいいなと思ってます。

青野：ありがとうございます。

デジタルを活用し、ダイドーの自販機を「社会のインフラ」に

髙松：一言で言うと、ダイドーの自販機を「社会のインフラ」だと思っていただけるように。なくてはならないということじゃないかもしれないですが、「ここにダイドーの自販機があってよかった」というシーンが、あちこちで当たり前のようにあるビジネスにしていきたいなと思っています。

先ほど紙おむつの話もありましたが、どんどんいろいろなことを試して、その中から新しいものを生み出して、新しい価値を提供していく。

さらには今日のアジェンダで言うと、そこにデジタルを活用して、もう1歩先に進んだサービスに進化していって、「ダイドーの自販機があってよかったな」と思ってもらえるような存在になっていきたいなと思ってます。

青野：今後のますますのご活躍、大変楽しみにしております。本当に今日はありがとうございました。

髙松：ありがとうございました。

青野：それでは最後、大きな拍手でお送りしたいと思います。喜多羅さん、髙松さん、どうもありがとうございました。

喜多羅・髙松：ありがとうございました。

青野：すごいですね。お二人とお話ししていると、世界をあっと驚かせるような自販機の新しい社会インフラができていく予感がしました。こういう会社が大阪から出てきたことを大変うれしく思っております。

「Cybozu Circus 2022」、これで大阪は最後のセッション終了となります。2日間お付き合いいただきまして、誠にありがとうございました。

みなさんいかがでしょうか。DXのイメージ、少しずつ湧いてきましたでしょうか？　クラウドを使ってノーコードで、DXは日本企業が大逆転する大きなチャンスだと思っております。ぜひ、みなさんと一緒にDXを進めていきたいと思います。

ご参加ありがとうございました。引き続きよろしくお願いいたします。