フィードバックは「あなた」ではなく「私は」から始める　日本人がグローバルリーダーになる時の5つのポイント

小田桐正治氏（以下、小田桐）：このままの流れで有山さんに先に全体を見ての感想を伺いたいと思います。

有山徹氏（以下、有山）：そうですね。私はあまりグローバルの視点が強いわけじゃないのでジョンさんにお聞きしたいのが、先ほど話があったようなグローバルのリーダーと日本人リーダー（の違いだったり）、日本人の特性も踏まえてどういう取り組みが有効なのかがちょっと気になりました。もう少し教えていただければ。

ジョン・リンチ氏（以下、ジョン）：いいですか？　例えば昔からのアメーバ組織のようなところだと、リーダーがわざと曖昧な指示をしてみんなに考えさせるとか、およびボトムアップを期待して、メンバーのみなさんが自分なりに考えて、「これから私は何ができる？」と役に立つ行動を常に考えるような、そういう雰囲気のチームは大成功していると思うんですね。それは日本の強みかなと思うんです。本当にアメージングですね。

報連相をお互いにちゃんとやっている。つまりメンバーは一人ひとりそんなに強くないんですが、チームになるとさまざまな強みがうまく（合わさる）。そういうパフォーマンスは高いです。

グローバルリーダーは、けっこうトップダウンの文化が多いですね。みんなの意見を聞いて、その後リーダーが決めるとか、または役割分担を配って、みなさんそれぞれ同じ目標で一緒に動くとか。でも日本人のリーダーの強みは可能性が常にありまして、みなさんが手を挙げて参加できるような、柔軟なチームプレイかなと思うんですが、いかがですか。

日本人のチームプレイをわかっていない外国人には説明が必須

有山：そういった点では、なんか意地悪な話になっちゃうかもしれないですけど、「みんなで決めた」ということで、自分自身の意思決定への覚悟がない部分もあるのかなと思ったりもするんですけど、そのあたりはどうなんでしょうか。

ジョン：そうですね。いわゆる根回しとか暗黙の了解との間かなと思うんですよね。要は「誰が決めた」というより「私たちが決めた」という。それより強いことはないなと思うんですよね。ある意味でね。

その中で個人差はどうすればいいかとか、そういう日本人のチームプレイをわかっていない私たち外国人は、残念ながらより説明しなきゃならないですね。オンボーディングとか、定量化してお互いにビデオマニュアルを作りましょうとか、ピア・ラーニングを作るとか、見える化とか。グローバルの場合は参加型の透明性のあるチームワークにしなきゃならないと思うんですね。いかがですか？

有山：わかりました。ありがとうございます。

小田桐：ジョンさん、ありがとうございます。星加さんからも、全体の経験といったキーワードでコメントを頂けますか？

外部で得た経験が「エピソードどまり」になる問題

星加良司氏（以下、星加）：みなさん共通する観点がたくさん含まれているんだなとお聞きしました。ちょっと具体的なご質問ということで、篠田さんにおうかがいできればと思うんですけれど。

これは半ば私自身のお悩み相談みたいなかたちではあるんですけれど、「マイノリティ経験」をどこに作り出すかということなんですね。やはり作りやすいのは外部なんですよね。要は組織の中ではマジョリティの人だから、マイノリティ経験を作り出すには外側に行ってもらうというのが一番やりやすいんだけれども。

外部で得た経験をちゃんと日常に落とし込んでくれるセンスのある人はいいんですけど、そうじゃないタイプの人たちは、自分のホームグラウンドに帰ってきて安心しちゃう。「やっぱりここは居心地がいいね」って言って、外部の経験はエピソードにとどまってしまうというのもあるなと思っていて。

そういう意味では、マイノリティ経験をどれだけ身近なところに作り出せるか、日常に近いところに作り出せるかというところも考えていかなきゃいけないのかなと思いながら、なかなかその方法論が難しいなと思っているんですけど。篠田さんは何かそのへん、アイデアとかありますでしょうか。

篠田真貴子氏（以下、篠田）：本当におっしゃる通りで、同じ経験をしても、そこから何を学び取って日常に何を持ち帰るか、本当に個人差が出てしまう領域ですよね。特に大きい組織だと一定の階層が複数ある中で、どのレイヤーをどれぐらいというところと絡んでくると思うんですけれども。

本当に上層部になってくるとわりと人数は少ないので、むしろそれがテストになって、元の持ち場に帰ってきて安心しちゃうような方はそれ以上の職責をお任せできないのかなという判断になります。そのあたりは切磋琢磨するという前提になってくるんだと思うんです。

1on1で、経験を日常に落とし込むための「解釈の道筋」をつける

篠田：より現場に近いリーダーの方の場合は、私もこれが正解かと申し上げられるほどではないんですけれども、助けになるのはやはり、前半でみなさんが出しておられた「セルフアウェアネス」と接続する状況や環境を意図的に作り出すことです。

方法論としては、そのマイノリティ経験をして戻ってきた方と周りの方との1on1、1対1の面談を繰り返すことなのかなと思います。

1on1ではよりホームグラウンドに近い業務の振り返りをするんですけれども、その時にお話を聞いているほうの相手が「いや、お前のマイノリティ経験とこれって何か結びつくんだろうか？」ということを投げ掛けることで、放っておくよりは多少は確率が上がるのかもなと、今ご質問をうかがいながら1つの提案として申し上げてみました。

本当に簡単じゃないですよね、人って。そこがおもしろんですけど。本当にありがとうございます。

星加：いえいえ。経験を日常に落とし込むための、解釈の道筋みたいなものをつけてあげることが鍵になってくるということですよね。

篠田：はい、そういう意図で申し上げました。

小田桐：星加さん、ありがとうございます。

リーダーを考える時に見落とされがちな「関係性」の視点

小田桐：みなさんにリーダーを育成するのにどのような教育が効果的かをお話しいただきました。

よく7：2：1の法則と言われますが、人の成長において「職場の経験」が7、上司からのフィードバックや薫陶が2、そして1が研修です。1の研修ですとか学ぶ機会については、今、人的資本の文脈でより注目をされています。私たち人事担当者としては、7：2：1の1では少ないんですけれども、ここに今可能性を見いだしている状況です。

そういった意味で「教育」について、研修という手法なのか、対話する場なのか、これまでを総括して最後に2～3分ずつお話しいただいて、今日を終わらせていきたいなと思っております。

では先ほど有山さんからお話しいただきましたので、また星加さんに戻っていただいて、キーワードベースでもかまいませんので、お願いできますでしょうか。

星加：すでに出ていることと重複する部分もあるんですけれども、1つはやはり問いを持つこと。新しいもの、未知のものに対する感受性や好奇心を高めるような、それを後押しするような教育が必要なのかなと思います。

それから、やはり私たちはどうしてもリーダーについて考える、あるいは組織マネジメントについて考えるという時に、個人の行動レベルに分解して、その集積が組織になっていくというような思考をしがちだと思うんですね。

もちろんそのアプローチにも非常に有効性はあるんだけれども、そこで見落としがちなのは、個人の行動がどういう関係性に規定されているのかとか、あるいはどういう文化の影響を受けているのかとか、どういう社会構造の中でそのような考え方に至っているのかとか。

そういう文化とか関係性とか社会構造とか、ちょっとふわっとしたものがどう影響を与えているか。その視点を意識的に持つこと。それをエンカレッジするような教育の在り方がもっと必要となってくるのかなという気がしています。

このあたり、僕の場合は本業が大学教員ですから、大学生、東大生に対して（考えています）。将来社会の中で活躍していく、枢要な位置を占めていく蓋然性の高い学生たちに伝える視点として、そういうことを重視しているんですけれど。

リーダーに足りない、話を「聴かれる体験」

星加：あと1点加えるなら、やはり社会を変えられるということ、あるいは組織を変えられるという、ある種の「自己効力感」ですよね。実は東大生でも「自己効力感」が弱いと思っていまして、実際に変えるための手法であったり、あるいは変えることが実際に可能だという道筋を示すとか、そういう教育はリーダー育成という観点でも必要になるのかなと感じています。ちょっとキーワードベースですけど、以上です。

小田桐：ありがとうございます。では続いて篠田さん、お願いできますでしょうか。

篠田：ありがとうございます。お時間も限られているので、1点だけ申し上げます。リーダーを育成するにはさまざまな教育があると思うのだけど、それと組み合わせるかたちで、「話を聞かれる機会」。言い換えるならば、じっくり話ができて、じっくり聴いてもらえる機会をふんだんに取り入れることが効果的だと思います。

なぜなら人は、じっくり話を聴いてもらった機会がなければ聴けるようにならないから。コミュニケーションってけっこう身体的なものなので、これはExcelみたいなお勉強とは別のレイヤーの学びなんですよね。

組織によって、あるいは職位によって、既存のすばらしいカリキュラムがあるんだと思うんですけれども、そこでじっくり話を聴かれることで、セルフアウェアネス、要は内省する機会になってスキルが上がっていくし、その経験が人の話が聞けるリーダーになっていく。その方が共に仕事をするメンバーの方々の話を聴けるようになる。こういうメカニズムのいわば着火点になるのではないかなと考えています。以上です。

小田桐：リーダーは「聴かれる体験」が、正直少ないですよね。

篠田：そうですね。ほとんど逆に少ない、足りない。

小田桐：あえてその経験を持つことによって広がるんじゃないかということですね。ありがとうございます。

グローバルリーダーになるための5つのアドバイス

小田桐：続いてジョンさん、お願いできますか。

ジョン：グローバルリーダーになるには、コーチングスタイルマネジメントがお勧めなんですね。

さっきの篠田さんなどがおっしゃったような、セルフアウェアネスの1on1がよくできるマネージャーなんですが。日本でプレイヤーマネージャーはぜんぜんオッケーなんですね。みんな柔軟なチームで働いているから、報連相をしているからなんとかなるんですが、海外でプレイヤーマネージャーをしようとすると、どうしても報連相がマイクロマネジメントになったりしていて。

あと、さまざまなスキルアップのチャンスが少なすぎて、日本人が残業ばっかりしていてすごくストレスになるから、プレイヤーマネージャーを辞めて、コーチングスタイルマネージャーになろうかという勧めなんです。そうすると戦略的な仕事ができるし、育成に力を入れることもできる。

5つのアドバイスがあるのですが、1つは部下たちに対して（のコミュニケーションです）。すごく一生懸命支援しているような親切な考え（の持ち主）かもしれないけど、ボディランゲージではそう見えないかもしれません。

腕を組んだり目線を合わせなかったり、静かに聞いたりするのではなく、よりアクティブな、フレンドリーなオープンコミュニケーションがお勧めなんですね。人の名前を使って、笑顔で目線を合わせて、相手のおっしゃったことを繰り返して確認するアクティブリスニングをする（といいと思います）。

意見や指示は「質問文」にして、部下に話させる

ジョン：2つ目は簡単なんですが、何か意見を述べる時とか指示する時に、一度止めて言わないで、質問文のかたちに変えて言うと、すべて変わるんですね。以前マネージャーが80パーセントしゃべっていたものが、部下が80パーセント話すことになるので、すごく大事かなと思います。

もう1つ、フィードバックを話す時は「あなたはこうです」ではなく、「私は」から始まるとすべて変わるんですね。「私はこう感じています。私はこう思っています。でもいかがですか？」みたいな感じでぜんぜんオッケーなんですね。

成長マインドセットも大事です。失敗した場合は褒める。失敗は学びで、「学びはおもしろいね」みたいな雰囲気を作る。

最後に、弱みを直すのはすごく時間がかかるのですが、強みを使うのはすぐできるから、各個人のメンバーの強みをうまく理解して、みなさんの興味をうまく理解して、それをうまく活かすチャンスをいっぱい一緒に作ると、大人気なグローバルリーダーになるかなと思います。いかがでしょうか。

小田桐：ジョンさん、ありがとうございます。コーチングスタイル、そして具体的にどのような視点かをお伝えいただきました。指摘ではなく質問文を活用する、フィードバックの時は「私は」から始めるなど、さっそく一歩目を踏み出せるヒントがあったと思います。

前提にあるのは「リーダーの自己効力感を育む」こと

小田桐：有山さん、最後にお願いできますか。

有山：ありがとうございます。みなさんがおっしゃっている部分も本当にごもっともだなと思いつつ、私のほうで挙げさせていただくキーワードとすると、「リーダーの自己効力感を育む」ところがまず前提として必要なのかなと思っています。

そこを育むためには、やはり今日出た重要なキーワードとして、アイデンティティであったり、セルフアウェアネスといったところももちろん重要になりますし、我々が日々人事の方と接していて思っているのは「キャリア」ですね。どういうふうに生きたらいいのかといったところですね。

「キャリアを築く」と言っても、考え方が組織内キャリアから自律型キャリアに行くに当たって、「キャリアの考え方を知らない」という問題が根っこにあります。やはり自己効力感を高めるためにも、これからの「キャリア」をどう考えればいいのか、考え方を身につけていただかないといけません。

聴くことももちろん大事なんですけども、そのリーダーのキャリア観がまったく昭和型のキャリア観だと、キャリア支援もなかなかできないんじゃないかなと思いますので、自己効力感を高めるためにも、どうこれから自分らしく生きるのかというキャリア開発を学ぶところが重要なのではないかなと思っおます。

小田桐：ありがとうございます。あっという間にぴったりの時間となりました。みなさまありがとうございました。