どんなにロジックで「市場性」や「収益性」を詰めても売れない…　事業の成功確度を上げる、右脳・左脳が釣り合うフレームワーク

新規事業でチームメンバーと共有すべきビジョンとは

井上一鷹氏（以下、井上）：前半のチーム論の話はここまでにさせていただいて、もし質問をいただいていたら、志賀さんとやり取りしたいと思います。

志賀康平氏（以下、志賀）：ありがとうございます。たくさんの質問、ご感想をいただいています。初めのほうに井上さんからあった、チームを作る時に社外から業務委託で人を連れてきたという話について。

「B（ビジネス）人材の視点で考えたら、T（テック）とC（クリエイティブ）の人たちにどうやって出会って、チームにしていったらいいのか。チームに入ってもらう、出会うための方法と言いますか、井上さんなりのTIPSがあれば教えていただきたいと思います」。いかがでしょうか。

井上：段階にもよりますが、まず今の世の中はけっこうスキルを固定しています。例えばビザスクとかランサーズのように、フリーランスの人がどういう能力を持っているか、けっこう外からわかって出会える仕組みがいっぱいあるじゃないですか。

Sun Asteriskもそうなんですよね。Sun Asteriskの会社に来れば、BTCでこういうものに強い人というのはいっぱいいます。内製化できる時代が来たら内製化すればいいんですけど、外の人と出会うために、けっこう社会が仕組みを作り始めているので、そういうものに乗っかるのも1つの手です。

乗っかる前に考えたほうがいいのは、できるだけ社内の人間ではなく社外の人間で探すことです。新しい事業を立ち上げようとしている人たちは、日本の中には正直そんなに人数がいないので。

Facebookのつながりで言うと、僕とか志賀さんの場合友だちの友だちくらいでたぶん、日本全体の新規事業をやっている人が集まると思うんですよね。なのでちゃんと外に行ってそういうコミュニティに顔を出す。それに尽きる気がします。

志賀：ありがとうございます。その中で、ビジョンを共有できる仲間が必要だというお話をしていたんですけど、ここで言うビジョンは「理想とする世界観の話なのか、特定のプロダクトの顧客価値なのか」。こういった質問もあったんですけど、このあたりは何を訴求して共有できたらいいんでしょうか。

井上：それで言うと分けたほうがよくて、僕は顧客価値だと思っています。実現したい顧客価値がずれていたら絶対にうまくいかないので。もっと抽象度の高いビジョンの話は、抽象度が高すぎて合わなくてもなんとかなります。

新規事業は半年でうまくいかなかったら解散したほうがいいので、そういう観点だと具体的なレイヤーの顧客価値ですね。だからビジョンという言葉よりWillのほうがいいかも、という議論はしていました。顧客価値と考えていいと思います。

下の意見を聞かない意思決定者を動かす方法

志賀：もう1つ、企業内新規事業の場合、企業のトップの方や新規事業の部門のトップの方に、「どうやって『無知の知』があることをわかってもらうか。そこの理解がないと、なかなか外から人を引っ張って来られない。『我々はこの能力が足りていない』という話が通りにくい」というご質問も来ています。ここはどうしたらよろしいでしょうか。

井上：これはけっこう難しいです。まず1個はこういう本を読んでほしいんですけど（笑）、それではたぶん変わらないですよね。僕がJINSにいた時はオーナー社長で、自分で新事業を立ち上げた人なので、そんなことで悩まなかったんですけど。他の大企業の人でイメージすると、意思決定者が信頼している外部の人を握って、その人から言わせましょう。

やっぱり内部の人が言うと「いやいや、違うんだよね」と。自分の相似形のちっちゃい版だと思うから、意見が通らないんです。横の人とか斜め上の人のことは信頼してくれるので、そういう人から言わせないといけないかなと思いますね。

志賀：つまりこの本を読んでいただくところから入って、いいなと思っていただいたらSun Asteriskさんみたいな外部の支援者やコンサルティングの人たちを使うことで社内をうまく進めていくのが突破の仕方なんでしょうか。

井上：そうですね。Sun Asteriskみたいなものでもいいです。僕らはそういうインフラになろうとしているので、それはすごく本望ですけど。そういうことを仕掛けようとしている人はどんなパターンでもいます。

なので例えば僕に相談したいなと思ってくださった人がいても、「Sun Asteriskに相談したいな」というよりは、僕に1回相談した上で「Sunをどうやって使おうか」という議論をちゃんとしたほうが良いです。業務委託ありきで動くのはあんまり正しくないと思います。

志賀：ありがとうございます。たくさん質問が来ているんですが、まだまだ資料もたくさんあるので（笑）。井上さんにお戻しします。

井上：（笑）。ありがとうございます。

新規事業で重要な右脳的な「確信」と左脳的な「確証」

井上：次は、また方法論の話に入っていきます。ちょっと飛ばしながら、できる限りスピーディにいきます。

冒頭申し上げたとおり、400件ほどの新規事業をやってきたからこそわかったことがあります。それはけっこう簡単なことで、デザイン・考えることとプロトタイピングを作ることの行き来が非常に大事であること。もう1つはプロトタイピングをしまくって作った経験からフィードバックして、どう考えるべきかを体系化したのが今回の話です。

僕はこれをぜんぜん良い例じゃないと思いながらいつも話しているんですけど……僕が今高校1年生になったら、絶対東大に入れると思っているんです。入れなかったタイプなんですけど。

なんでかと言うと、1回、2回受験していて、何ができていれば東大に入れるかという合格基準をわかっているからです。「何度か作ってゴールを知っている人は、逆算したら絶対にうまくいく」ということに尽きるなと思っています。

なので、その400件を砕くと、ちゃんと最小価値に対して最小のスピード、最短距離を走ることができるんじゃないかなと思っています。

結論、400件見ていくとこんなことがわかりました。ざっくり言うと「右脳的な確信と左脳的な確証」。右脳、左脳という言葉はそもそも脳科学的には間違っていると思うんですけど、一応わかりやすいので言っています。

直感ベースでの「確信」とは何かと言うと、「確かにそのサービスだったら買う人はいるな」という、あるあるを感じる世界。ここに関しては直感系の思考がガッと入って作れるんですね。

僕も前職がオーナー企業だったので、直感が強い経営者がいるとすぐにそれを見つけて「先週言ったあのサービスの仮説、なんで今週やっていないんだ」ということに普通になる。これはすごくスピーディで大事なんですよね。

新規事業の成功確度を上げるフレームワーク

でも、この右脳的な確信で走ってしまう会社で何が起きやすいかというと、キャズムを超えにくいということです。n1がすごくわかって「この人は絶対買うな」という1万人は見えるんですけど、そのあとのマスマーケットにあまり広げられないことが多いです。

逆に左脳的な「確証」だけで判断するような会社。これは合議制の会社が多いです。複数の人間で合議的にものを決めないといけない時は、多数決的に決めなければいけないので、論理・ロジックでしかお互いに共通化できないんですよね。

なのでロジカルに語れることをベースに意思決定する会社が、左脳的な確証で選んでいる会社です。

市場性があるかとか、競合優位性があるかとか、収益性をちゃんと見込めて利益が残るのかという観点も絶対大事ですが、左脳的な確証に寄りすぎた会社が陥りがちなのが、抽象論としてはロジカルに正しいものだったのに、作ってみたサービスを誰も触りたいと思わないということ。「直感的にぜんぜんしっくりこないんだけど」ということが起きる。

左脳的な確証と右脳的な確信というのは両方大事で、どっちかにバランスが寄っているとうまくいかないというのが、僕らの結論です。

なので右脳的な確信と左脳的な確証を分けて、それがどんな構成要素なのかをまとめたのが、本の主題でもある「VALUE DESIGN SYNTAX」という概念です。

近いもので言うとリーンキャンバスです。事業は全部つながって連関しているので、顧客課題が変わったら価値も変わるし、価値が変わったら競合も変わるはずなんですね。なので別々に考えてはいけなくて、ちゃんとストーリーで語れるかが1つ大事かなと思って、こんなフレームワークにしています。

30秒のエレベーターピッチで語るにはちょっとリッチなんですけど、この20個の構成要素をちゃんと考えずにMVPを作った場合、うまくいくこともありますが、失敗の確率が高いですね。なのでこの20個の項目に、自分の今のサービス仮説がちゃんと答えられているかを当てはめてみる。オープンソースにしているので、ご自身が作っているサービス仮説を1回埋めてみてください。

机上の空論を話す「ビジネス」、木を見て森を見ずの「クリエイティブ」

後ほど話しますが、BTCのBの人は、このマクロを書くのが上手です。

ざっくり言ったら「100万人くらいいそうなこういうセグメントがあって……」というような、マーケティングが上手なんですね。だけどミクロがすごく下手です。

n1の顧客の体験価値が何かは、そこにイタコのように憑依して、クリエイティブの人が書くとぜんぜん違うんですよ。

BとCはマクロとミクロ。木を見て森を見ずのクリエイティブの人と、全体しか見えていなくて具体が見えていない机上の空論を話すビジネスの人、という感じなんですね。

脳みそは明らかにどっちが得意かに分かれます。両方得意な人も当然いますが、補完的に動いたほうがチームとしては動きやすいかなと思います。これが（「VALUE DESIGN SYNTAX」スライド左上の）サービスコンセプトのところです。そのサービスコンセプトがちゃんと詰まってくると、競合はこの1個だというユニークなところが見つかります。

そこに対してどう選ばれるか。最近は選ばれ続けることがすごく大事です。1回捕まえたお客さんをどれだけちゃんとCRMできるか。その人たちが使い続ける理由を作らないと、すぐにやられちゃいます。このへんの観点がちゃんと設計できているか。

今日ちょっと話しきれないんですけど、その競争優位を実現するためのイネイブラーとして「仕組みとか持続戦略がどうで、利益がどう残るか」をちゃんとそらんじられる状態を作らないと、新規事業はほぼうまくいかないと思っています。

意思決定者を動かすためのビジネスとクリエイティブの役割

そして、ストーリーをとる必要があるよという話が先ほどの話です。

ここも（スライドで）パッと話しちゃいますね。まずVALUE DESIGN SYNTAXを使ってサービス仮説をストーリーにします。そのあとに絶対弱いところが出てくるので、弱いところを補完してくれるBTCで、今誰を仲間に入れないといけないかを見分けて、新規事業に向き合ってほしいと思います。

マクロとミクロは最初に申し上げたとおり、マクロに強いのはBの人、ミクロに強いのはクリエイティブの人です。

確信と確証で言うと、確証を得るためにはビジネスの人間が「確かにその規模があったら事業にちゃんとなるよね」と意思決定者に思わせるために、これをどう書くか。クリエイティブの人は「それはあるね」という、あるあるを言わせるためにどうなるかという、こっちの思考で動かなければいけません。

ちゃんと定量的に見えるマクロの世界を描くことと、あるあるを感じる定性的なことを描く……ペルソナじゃなくてn1を書かなきゃいけないですね。具体的に「ああ、あの人ね」という、こそあどで語れる人をちゃんと設定して、その人の具体的な価値や課題に向き合うことが必要になります。価値はこんな感じですね。そういうものとちゃんと向き合うためにBとCが動く。