日本では、働く人自身が「自分が資本だ」と思えていない　エンゲージメント向上にもつながる、企業と個人の関係改善

日本の課題は「働き手のエンゲージメントの低さ」

羽生祥子氏（以下、羽生）：高津さんはまさにグローバルで比較されてると思うんですが、（日本と海外の人的資本経営の現状については）いかがですか。

高津尚志氏（以下、高津）：最近は日本でも特に大手企業を中心に、資本市場への意識も含めて、自分たちの会社には今どんな人材がいて、その人たちがどういう能力を持っているかということをきちっと整理しています。

その人たちに対して、きちんとタレントマネジメントをしようとか、サクセッションプランニング（幹部人材の育成計画）をしようという動きが一部の企業では出てきているのを、私は好感しています。

ただ、先ほどのIMDのデータでも見えてくるのは、働いている人たちが、現時点でまだ仕事に対してエンゲージメントを持てていないような状況が垣間見られるということですね。

それからいろいろな調査で、残念ながら日本の労働者というか、働き手のエンゲージメントは低いと言われています。今回の『伊藤レポート』でも、エンゲージメントを高めなきゃいけないと言っているわけですね。

なぜエンゲージメントがこんなに低いのかということを、私は真剣に考えるべきだと思っています。どういうことかというと、私は今の仕事を通して感じるのは、例えば最近IMDの経営幹部教育で学ぼうという人たちの中にも、外国ではLinkedInをベースに情報を集めて、このプログラムに参加したら、自分は一皮剥けるだろうという仮説を立てています。

それで上司や人事部を説得して、お金を引っ張ってきて参加する人たちが増えています。一方で日本の場合は、まだまだ「人事部から言われてきました」というパターンなんですね。

ですから、そういった意味では、日本の1つの大きな課題は、働き手が自分のキャリアを自分で作っていこうという意欲がないのか、姿勢がないのか、許されていないのかわかりませんけれども。そういった課題があるのかなと思います。

羽生：うーん、なるほど。個人としての意識の違いということだと思うんですが、いかがですか。

働く人は労働力ではなく「資本」だという認識がない

石原直子氏（以下、石原）：今の話はすごく重要だと思っていて。ちょっと引いて考えると、「個人個人が自分の有用性や貢献できる力を高めようとしているか」と。つまり、人的資本としての自分のバリューを高める行動をしているかという時に、海外にはイエスの人たちがいるという話です。

一方で日本人は「会社から言われてきました」だから、自分が資本だとはまず思っていない。自分が何かに参加したり、あるいはある行為をすることで、より会社にとって価値のある、あるいはすごくリターンが見込めるような「いい資本である」というアピールもできてないわけだから。

けっこうな大手の会社のけっこうな役職の人でもそうだと思いますけど、やっぱり個人のほうが、自分を1つの労働力としか見ていない。きっと、さっきの「資源としての自分」はわかるんだけど、「資本としての自分」という考え方がないんじゃないかということですよね。

羽生：そうですね。だから、より（マインドチェンジが）要求されますよね。「みなさん、自分の人的資本について考えたことがありますか？」というところだと思うんですが。まさに個人としては、企業の中で人的資本経営に関する動きがあった時に、どういうマインドチェンジをしていかなきゃいけないのかを知りたいんですけれども。

それを考えるにあたって、日本企業ではようやくですよ。ジョブ型とか年功序列によらないスキルやジョブアサインというものの意味がわかるようになってきた状態だったり。

副業解禁で、大手企業が「副業していいよ」「むしろ、どんどん行きなさい」と。「副業の経験をぜひ持って帰ってきてね」というふうに、個人に振られたことがたくさんあります。

これでまた「人的資本を高めろ」と言われたら、1人の人間としてはちょっとヘビーかなと思うんですが。個人として見た時にはいかがですか。

自分の働き方や生き方の主導権を握るチャンス

高津：いや、チャンスでしょう。これは大チャンスですよ。いずれにしても、このパンデミックでみんなが仕事のやり方を変えなきゃいけなかったり、家族との関係を変えなきゃいけなかったり。「鎌倉に移住しました」みたいな人たちもいるわけじゃないですか。

ある意味、自分の働き方や生き方のオーナーシップを持たないといけないと気がついた人たちがすごく多いわけでしょう。これは世界的にもそうだし、日本においてもそうじゃないですか。

今回の人的資本経営は、その延長線上にある話だと思っています。例えばよく「体が資本ですから」と言ったりするんだけど、「頭が資本ですから」「気持ちが資本ですから」とは言わないじゃないですよね。

でもよくよく考えたら、ある意味、ちゃんとプロフェッショナルとして、あるいはマネージャーとして貢献し続けようとしたら体も大事だし、それからメンタルも大事だし。知識も行動力も大事だという話になるじゃないですか。

それをどうやったら自分自身で高められるのか。それを高めるために、どうしたら会社の仕組みを使うのか。世の中にあるものを使うのかというふうに、能動的に変わっていける大チャンスだと思います。

自分の「資本」を高めるために、個人ができること

羽生：大チャンスなんですね。人的資本を自分で高めるということは、もう明日から一般的な人ができることなんですか？　

高津：例えば自分が2年後、3年後、あるいは5年後にどういうふうになりたいのか。何をしたいと思っているのかを考えてみて、それに向かって勉強を始めてみる。そして、誰にも聞いてもらえなくてもいいから、上司や周りの人に「実は自分、こんなことをやってみたいと思うんだよね」と話してみるというのもあるんじゃないでしょうか。

石原：私もそれはすごく大事だと思っています。1つには、自分のキャリアを自分で考える。今は転勤をなくす企業もありますよね。単身赴任はやめますとか。

それからもう1つ、これはほとんどの大企業が持ってると思うんです。自分の好きな部門に手を挙げて異動できる制度ぐらいは、どこの会社も持ってたりするんですよね。

海外の企業ほど、ものすごくたくさんのポストや行き方はないかもしれませんけど、確実に増えていると思うんです。そういう制度があるんだとすれば、やっぱり「自分のやりたいことは、この会社の中でもできるんじゃないか」という目線で、もう1回見回してみることもすごく大事です。

もう1つ、今自分がやってることで強調したいのが、リスキリングの大事さです。デジタルの時代は仕事の進め方が変わっていったり、なくなる仕事もある。リスキリングは、いろんな変化が起こる中で、デジタルの時代に適用できるようなスキルを身につけていきましょうという話です。

私は、リスキリングは基本的に会社が提供するものなんだという論を展開してはいるんですけれども。一方で、自分のリスキリングを自分で考えてもいいんですね。

今、会社の方々としゃべっていると、「いやあ、でも、中高年のリスキリングは大変なんですよ」とか「なかなかさせられませんよね」とか。「彼らに今さらやったことがないことをやってもらうのは難しくないですか」とすぐ言われるんですけど。

「でも、その人たちは70歳まで働くんですよね。だったら、リスキリングしたほうがよくないですか？」といつも言っちゃうんですけど。そういう意味で言うと、会社が「この人たちは無理かな」と言ってる中で、もししっかりリスキリングできた人がいたら、確実にバリューが上がると思うんですよね。

そもそも会社と個人の関係性は「等価」

羽生：今お二人の話を聞いていると、もしかしたら人的資本経営の根っこにある、すごく大事なことは、「企業と従業員の関係がかなり大きく変わっていく」ということなんじゃないかなと思いました。

そこを理解しないと、周りも（情報）開示しなきゃいけない。あのデータも取らなきゃいけないというふうに、後々ゴテゴテの対応になっちゃうのかなと思うんですが。

今一度、企業と従業員の関係がどう変わっていくべきかというところについて、高津さんはどのように思われますか。

高津：まさに20年ぐらい前に、人的資本経営のソリューションの仕事をしていました。ある巨大メーカー企業の理念を作って、それを世界30ヶ国10万人に浸透させるという仕事をしたんですね。今で言うとパーパス経営ですよね。

その議論をしていた時に、そのメーカーの人事の方とすごくいい議論になったことがありました。パーパスでもいいですけど、「この理念は浸透するものなのかどうなのか」という話をしたんですね。浸透と言うと、会社がここにあって、個人がここにあって、そこにはめていくようなイメージがあります。

それは違うだろうと。（理念は）共有するものだと。個人の理念やパーパスと会社の理念やパーパスが重なった部分できちっと仕事ができれば、お互いにいいじゃないかという議論になったんですよね。

そうすると、実はもうこの時点で会社と個人はある意味、等価なんですよ。どちらがどちらを所有しているといった議論ではないんです。

キャリア自律を考える前に「プロ意識」を持つべし

石原：私も2年前かな。リクルートワークス研究所で、「3つのオーナーシップ」という特集をしました。その時もやっぱり、キャリアのオーナーシップの話ばかりしているんですよ。キャリア自律してほしいと言っていて。

そして、キャリアの自律を考える前に、まず仕事に対してオーナーシップを持つ。仕事に対してオーナーシップを持つというのは何かと言うと、「プロフェッショナルたれ」ということなんですよね。

プロとしてお給料をもらっていたり、何か報酬をもらうわけですから。（働く個人である）私は、何を返さなくてはいけないのかということに、もっと自覚的じゃなくちゃと思うんですけど。

今、本当に羽生さんもお辞めになられて独立されていると思うと、「私はこの仕事を1件やるのに何時間使っていいのか」と、すごくシビアに考えるようになりませんか？

羽生：そうですよね。

石原：例えば50万円もらうお仕事があったとして、30日かけてたら、生活が成り立たないじゃないですかという話ですけれども。この50万円の仕事を「なるほど、3日くらいでやらなくちゃいけないんだな」と思うでしょうと。

サラリーマンで月給をもらっていると、今月がんばらずに流して1ヶ月が終わっても、同じ報酬がもらえてしまったり。そうすると、プロとしてちゃんと然るべき時間と労力で然るべき対価をもらうとか、それだけのクオリティのものを返すということに、非常に無自覚になったりしやすいと思います。

意識を変えていくために必要な「対話」

石原：私は人的資本経営の話をしていく中で、「個人はどうすれば変わるんですか？」と言われたら、やっぱり「オーナーシップを持ったプロフェッショナルとして（の意識を持つこと）」。

もちろん会社からも、これまでとは違うさまざまなもの、エンゲージメントが高まるような何かを提供してもらいたいというのは、人的資本経営の中には当然あるんですね。

キャリアでもっと羽ばたけるようなチャンスが欲しいと思うんですが、一方で個人も返さなくちゃと思います。「プロフェッショナルとして、あなたは会社に何を返してるんですか？」という対話は必要だなと、すごく思っていますね。

羽生：なるほど。

高津：今、チャットで参加者の方から、すごく大切な指摘をいただいているので、その中のキーワードを1つ言うと「人的資本を企業の経営の論理で議論すること自体、意味がないのではないか」と。

「個人はさまざまな無形価値、無形資産を持っているからであり、個人の価値は個人の努力に任せないと『会社から言われたから』となってしまいますよね」という。これはある意味、オーナーシップや自律性・他律性の話を指摘してくださってるんですよね。

スイスでは、公務員も社内公募で配属

高津：私は数日前に、スイスの大使館の人としゃべってたんですね。彼は定年退職するんですけど、「いやいや、引退してからの妻との生活がけっこう心配なんだけどさ（笑）」と。「それでもやっぱりこれまで数十年間、4年に1回、自分で外務省内の仕事に応募しなきゃいけなくて、けっこう疲れたから、ちょっとほっとしてるんだ」と言うわけですよ。

日本だと役所（の人員配置）は、基本的に言われたところに行くイメージがあるんですけど、スイスの外務省では4年に1回とか、ジョブポスティング（社内公募制）があって、その中から選ぶんですって。

石原：へー。公務員もジョブポスティングなんですか。

高津：そうそう。それで、要は「自分は○○の国でどういう仕事をやりたい」とか、「今度は本部に行って××の仕事がやりたい」という、いろいろなオファーがある中で、自分で選んで申し込んで、そこに受かるように自分で勉強しているらしい。

石原：まさに、プロフェッショナルじゃないですか。

高津：だから、仕事が決まった時点で「自分がその仕事をやりたいと思ったからやってるんだよね」という事実が確立するわけですよ。

評価しない、評点をつけない評価制度

羽生：これは中高年だけじゃなくて、例えば20代30代もずいぶん心持ちを変えないとだめなんじゃないかと思うんですが。その場合に、企業で従業員として働いていると、評価という部分に向き合うと思います。企業で人的資本経営が行われている時に、評価に関してはどう変わっていくと思いますか？

石原：なかなか難しいご質問ですね。評価に関して言うと、ちょっと前からノーレーティングという話があって。

羽生：評価しないということ？　

石原：評価しない、あるいは評点をつけないということなんですけど。ぜんぜん評価をしていないわけじゃなくって、「4点だから給料おいくらね」と言わないということだったりするんですけれども。

その動きが意味するのは、「1年間様子を見ました。あなたは○○でしたね」と企業側がモニタリングして点数をつけて返すという人の扱い方をやめましょう、ということなんです。まさにさっきの「人的資源」じゃなくて「人的資本」だという話にも、すごくリンクしてると思います。

ノーレーティングをしている会社では、1年経った後に「だめでしたよ」とか「給料はこれだけ下がりますよ」と言って、モチベーションを下げるのではなくて、リアルタイムフィードバックをちゃんとやって。

「今日のあのトーク、すごく良かったよ」とか、「今日のあの資料では、ちょっとお客さんを説得できないよね」という話をしながら日々成長してもらいましょうよという話をしてるんだと思うんですね。

そのほうが、最終的に1年後の成果がぜんぜん違うでしょうと。まさにリアルタイムフィードバックを通して、働く人の資本がバリューアップするはずだという考え方だと思っています。

上司や同僚からのリアルタイムフィードバック

石原：もちろん（評価制度は）個人側に何を言ったって変わらないので、ここはやっぱり企業側がどう変わるか。それから、今みたいな評点の付け方を本当にしたいのか、ノーレイティングにしたら人的資本が豊かになるのかというのは、やっぱり考えてみる必要があるんじゃないかなぁと思いますよね。

羽生：今の石原デスクのお話だと、年に上司と部下が1回30分ずつ面談してExcelに打ち込むんじゃなくって、毎日フィードバックするという。けっこう管理職の像が変わりますね。

石原：それはもう本当にそのとおり。だから、1on1もたぶんそういう流れの中で導入されてきたと思います。もう3～4年前ですけれども、GE（General Electric社）などで、リアルタイムフィードバックができるアプリ（PD@GE：Performance Development at GE）を開発したと聞きました。

これは上司だけじゃなくて、同僚からもフィードバックするんですよ。「今日の会議であの発言をしてくれてすごく助かった」とか「いや、あの時あの資料を出してくれたからすごく良かった」と言ったほうがいいというふうに。

羽生：その粒度でいいんですね。「あなた100点満点中86点」というんじゃなくて、「今日はありがとう」ぐらい。

石原：そうです。

羽生：（企業の事例として）そういうことをしているとうかがったことがあって、たぶん人を人的資本として見ることの1つの例なのかなという気はしてますけども。

高津：かつ、それは自分の働きかけによって、相手に良い影響を与えられたのかもしれないという信念でもあるし。（フィードバックを）受けた側も、同じように受けて変わっていくという話でもあるでしょう。

企業と個人の関係を変えるために、何をするか？

羽生：人的資本が、にわかに身近に感じられるようなエピソードだったんですけれども。評価や管理職のあり方、個人がもうちょっと能動的に自分のスキルや能力を見える化するという、いろんなキーワードを挙げていただきました。今、チャットにもう1つ質問が来てるということなんですが。

高津：質問というよりコメントで、「役割部分については、お互いに紙とかネットの情報で確認ができているので、採用のポイントはその人の人間性を見る傾向があると思っています」と。これは海外の仕組みでね。「だからこそ、今と未来の自分の価値をどう高めるのかになるんだと思っています」。

この方が指摘してくださってるのは、まさに「自分がどういうふうに働きたいのか、生きたいのか」といった生々しい情報を相手とやり取りしながら、相手もそれを真摯に受け止めて聞くという対話が大事なんじゃないですかとおっしゃっているように思うんですけどね。

羽生：まさに今、対話のお話をされていたと思います。だから、個人としてもずいぶん変わらなきゃいけない。そして企業としても変わらなきゃいけない。双方が関係性をがらっと変えていくために、ちょっと大きな話をしてきたかと思うんですが。

まず、その第一歩として企業も個人も何をしたらいいのかを、残りの時間で聞いていきたいと思います。石原さん、いかがでしょうか。

石原：企業からは、やっぱり会社がいい商品を開発したり、売上や利益を伸ばして成長するために、なぜ人というものが大事なのかということを、ちゃんと言語化するところからがスタートだと思うんですよ。

「どういう人たちのどんな力が必要だから、我々は人材マネジメントとして、こんな施策を取り入れていきます」というふうにして、それがどうやって進捗したかを説明することが、たぶん情報開示で本質的に求められていることだと思うんです。

それは、企業がどういうふうにしたら成長すると考えているかというストーリーとセットで語らなくちゃいけないと思うので。私はその確認と言いますか、まずは経営陣の方々が自分でストーリーを考えるところからスタートしてほしいなぁと思っています。

羽生：なるほど、ストーリーの言語化ですね。ありがとうございます。高津さん、お願いします。

人的資本の第一歩は、「経営にも個人にも愛を」

高津：私自身は、『伊藤レポート』に整理されてることは極めて正しいことだと思うので、経営側はそれを着実に実行していきましょうというのは1つあると思います。

一方で、最終的には企業間は戦いをやっているわけなので、勝たないとしょうがないですね。日本は負け続けているので、今こうなっちゃってるわけですね。

ところが、勝ち負けという戦争用語を使うと、なんとなく嫌な気持ちがするんです。企業が勝つというのはどういうことかというと、お客さんに気に入られるとか愛されるということなんですよ。

できるだけたくさんのお客さんに深く愛されたからこそ、自分たちが儲かるんだというロジックだと思うので。

羽生：なるほど。

高津：まあ、経営にもうちょっと愛を。個人も自分自身に対する愛を、という話ですよね。

羽生：第一歩として、まず経営にも個人にも愛をという、なんだかすばらしいまとめを。

高津：そうなるとは思いませんでした。これは私の（個人的な）結論ですけども（笑）。

羽生：ありがとうございます。ここどうなのというのをまだまだ聞いていきたかったんですが、実はあっという間に1時間経ってしまいました。

私が今、この2人のプロフェッショナルに聞いて思ったところは、まさに企業と従業員の関係性が変わっていくんだと。そして、その変わり方によって、今まで立ててなかった軸が出てくるというところ。これは双方にとって本当にチャレンジでチャンスなんだなと思いました。

「やらなきゃいけないな」と思っている時点で、やっぱりちょっと間違えていて、それはチャンスなんだなと。その変化のさまを、私たちはこのGROWIN' EGGでつぶさにお届けしたいと思います。

たぶん1回では合っているところにたどり着けないと思うんですね。やってみたけど、ちょっとうまくいかなかった。そのプロセスそのものを、このメディアで今後発信していきたいと思いました。今日はどうもありがとうございました。

高津：どうもありがとうございました。

石原：ありがとうございました。