人事が支援策を打ち出しても、現場に届かず風化してしまう…　組織カルチャーを変えるための「越境学習」のすすめ

どんなにいい支援策をしても、現場にうまく届かない

成瀬岳人氏（以下、成瀬）：ありがとうございます。もう1つコメントをいただいたので、ちょっと加えさせていただきます。

小田木朝子（以下、小田木）：ぜひぜひ。

成瀬：働き方改革以降、人事や総務も含めていろんな支援策をめっちゃやっていると思うんですよね。ところが、これはちょっと沢渡さんにもうかがいたいんですが、残念ながら現場に伝わっていない。

すごくいい取り組みをやっていたり、「これ、いい施策だな」と客観的に見るんですが、参加する人間が少なかったり、「効果が低い」と言われたりとか。じゃあ、いったいどこに問題があるんだろうかと考えた時に、実は支援の内容じゃなくて「届け方」がうまくいっていないのかななんて思っているんですが、いかがでしょうか。

沢渡あまね（以下、沢渡）：それはよくある話ですね。先ほど「開示力が大事だ」という話をしたと思うんですが、そこに通ずる話だと思っていて。何か新しい取り組みをする、ないしはしてもらう時には、事前と事後の意味付け、言語化がすごく大事だと思うんですね。

成瀬：なるほど。

沢渡：「これはこういう意味がある」「こういう期待をあなたに掛けています」という事前の意味づけですね。それと、やったあとはどうだったかという、事後の意味付け。

新しい制度を作る時は「意味づけ」をセットで行う

沢渡：コメントにも書いていただいたんですが、「社内留学制度があるのですが、それだけでも気付きを得られることは多いと思っています」という、この言語化は素晴らしいと思うんですね。

社内留学という制度があったとしても、「あなたが選ばれたから行って来い」では何もならなくて。せっかく戻ってきたのに「ふん、お疲れさま。でさぁ、この仕事なんだけど……」と通常業務モードに戻ってしまったら、「あれ？　社内留学の経験ってまるでここで活かされないのかな」となるわけです。

何か新しい制度を使ったあとには、きちんと意味付けをしてあげる。得られたことや、いったん保留にすること、あるいは現場のマネージャーも集めて、そこからどうこの人の学びを生かしていくのか、振り返りの意味付けをしていくことはすごく大事ですよね。

成瀬：そうですよね。ありがとうございます。「支援をする」という問いになってしまったのは、私もパラダイムがあったなと思っているんです。「これやらなきゃ、あれやらなきゃ」と思ってしまったんですが、実はみなさんもうやっていたりしていますので。

「どう届けていくのか」という体験のお話があった時、「参りました。さすがだな」と思ったんですが（笑）。体験としてどう提供するのかは、どうしても「こういうことを始めるのでよろしくお願いします」ってなっちゃうんですよね。

沢渡：はい。だから、体験させっぱなしだとダメなんですよ。体験をさせる前のビジョンニングと、した後のビジョンニング。こういう丁寧なコミュニケーションが大事です。

組織文化は「行動の振り返り」の積み重ねで作られる

沢渡：もう1回おさらい的にファシリーダーの話をすると、（スライド）4番目の「ビジョンニング」ってそういうことなんですよ。

「目指すゴールはここです」「あなたに期待したいものはこれです」「この体験でこういうものを仕入れてください」。どこまで言うか言わないかは、これは単なる出し方の戦略の話です。

体験が終わったあとに、「この体験ってこういう意味があったよね」とか、成長体験は体験したあとに言語化しないと風化しちゃいます。気がつけば変わっただけで、心の中で思っている・思っていない人はバラバラといるだけで、文化としては定着しないですね。

組織文化は、行動の振り返りの積み重ねで醸成されます。行動のあとの言語化によって、「これっていいことなんだ」「私たちこんな成長をしたんだ」という共感と合意形成が生まれる。その積み重ねでカルチャーになっていきます。ですからビジョンニングも大事だし、先ほど申し上げた言語化も非常に大事なのです。

成瀬：ありがとうございます。ハイブリット力の話に戻すと、選択肢が増えていく、もしくはいろんな人がいろんな選択をする状況になると思いますので、「施策が並んでいます」じゃなくて、それにどういう意味があるのか、自分に近い人がこういう体験しているんだなということを知らないと選択できないですよね。

沢渡：そうですね。言語化のやり方もいろいろあるんですが、今日は語るとキリがないので（笑）。

成瀬：（笑）。わかりました。次回、ということで。

沢渡：個人で言語化するものもあれば、組織の力を使って言語化するものもあり、いろいろありますね。

まずは社内から、小さな「越境体験」を作っていく

沢渡：もう1つだけ言いたいんですが、越境体験って「出向する」「海外留学する」という大袈裟なものに行きがちなんですが、社内留学でも十分気付きが得られるし、素晴らしいと思います。

まずは半径5メートル以内から。他部署と共同プロジェクトを作ってみるとか、そこに社員を放り込んでみるとか、そういう小さなエクスペリエンスからでいいと思います。

私の顧問先のある大企業の社員の話をしましょう。最初は越境を怖がっていたけれども、まずは社内の小さなプロジェクトの越境から言語化力が高まっていった。そこから意識が外に向いて、「外の越境学習プログラムに私も行かせてください」と、主体的に外の風を取り入れるようになった。そのような社員が増えてきた会社もあります。

内向きだった情報システム部門の人たちの9割が、小さな越境体験の積み重ねで外にアンテナが立つようになり、情報システム部門の社内のプレゼンスも上がってきた。そんな話もあります。（従業員の）9割が変われば、カルチャーは変わりますよ。いや、6割くらい変わればカルチャーは変わると思うんです。

なので、まずは半径5メートル以内からの小さな越境体験をとにかく作っていく。もちろん理想は外の人と触れることなんですが、まずは社内からでも小さな越境体験を作っていってほしいなと思います。

成瀬：ありがとうございます。

越境学習にプラスアルファで必要なもの

成瀬：もう時間も来ていると思うんですが、1個だけ付け加えさせていただくと、実は最近越境学習にプラスアルファでこれが必要じゃないか？　という実験を始めていまして。

沢渡：さすが。

成瀬：「サードプレイスのサードプレイス」という。仮ですけれども。

小田木：サードプレイスのサードプレイス（笑）。

沢渡：（笑）。

成瀬：フォースプレイスなのかはわからないですが（笑）。越境をしただけだと、越境学習にならないんだなということが、だんだんわかってきまして。

沢渡：おっしゃるとおりです。

成瀬：これは越境学習の中でも語られていることなんですが、いろんな越境があると思っているものの、それを越境と認知できないことがあるので、「越境だった」と気付ける場であったり、越境して得た体験を自分語りして、得たものを気付けるリフレクションと対話が必要だと思っています。

沢渡：対話ですね。

成瀬：越境先にたまたまそういう機能があればいいんですが、そうとも限らないと思いますので。越境体験の傍らに、私は「サードプレイスのサードプレイス」と呼んでいるんですが、そういう場や機能は必要なのかなと、最近思い始めております。

沢渡：サードプレイスのサードプレイス。おもしろいですね。

小田木：本当に。フォースプレイスじゃなくて、サードプレイスのサードプレイス。

沢渡：リンカーンのスピーチの「of the people, by the people, for the people」みたいなものを想像しましたけれども。

成瀬：ありがとうございます。

対話と双方向コミュニケーションは必須スキル

小田木：ありがとうございます。ということで、3段階展開してきました。不安の言語化から、環境に依存しない組織スキルの言語化、最後にどうやって組織作りを進めて行くか。

特に、人に関わる私たちがどういう機会を作ったり、対話を仕掛けたり、コミュニケーションを図りながら武器を提供していくか。そんな話で展開がされてきたかなと思います。

沢渡・成瀬：ありがとうございます。

小田木：今から全体のまとめと、今日参加してくださったみなさんにどんな具体的な情報提供ができるか、アナウンスタイムに入っていけたらと思うんですが、私自身の感想を一言いいですか？

成瀬：はい。お願いします。

小田木：良いことをやっていても、それがうまく届かない。もしかしたらちょっと改善することで、事態がうまく好転していく可能性があるかもしれないとおっしゃっていただいて、発信だけではなくて、相手のどんな課題を解決するのかという相手の立場に立ったニーズに応えるとか、課題解決に伴走する。

そういう表現をしながら展開していくところのイメージが、届くか・届かないか、伝わるか・伝わらないかの違いとして感じました。

やはり対話して、双方向でコミュニケーションを取りながらことを進めていくことは必要な組織スキルなんだと、成瀬さんが言語化してくださったんだなと思いました。

沢渡：ありがとうございます。

組織に必要なスキルを身につけるために

小田木：言いたいことはいろいろありますが、全体のまとめに入っていきたいと思います。ラスト10分、アナウンスをさせていただきたいと思います。

最後までご参加くださりありがとうございます。先に、みなさんにお届けする情報のアナウンスタイムに入りますが、沢渡さんと成瀬さんから、今日話をしてきての最後のコメント、もしくは参加してくださった方へのエールを一言ずついただきたいなと思っております。ご準備をお願いできますでしょうか。

成瀬：OKです。

小田木：沢渡さん、成瀬さんにコメントを準備していただいている間に、今日ご参加してくださったみなさまにどんな具体的な情報や次の機会のご提供ができるか、私からアナウンスをさせていただきたいと思います。役に立ちそうな情報があれば、持ち帰っていただきたいです。

全部で3点ございます。まず1つは、組織スキルをどうやって提供していくか。提供じゃなくて伴走だよ、もしくは武器を持たせて一緒になってやることだよ、といういろんな観点が出ました。今回のように組織に必要なスキルを定義して、社内にインストールしていくプロセスを社内企画として考えたい方に向けての情報が、アナウンス情報その1になります。

私たちNOKIOOはいろんな企業さまの人材育成のプランニングのお手伝いをさせていただいております。「人材育成の社内企画を作成する方へ」というタイトルで、人材育成の社内規格作成事例をご紹介します。忙しい人事が適切に社内で次に取り組むべきことを、コミュニケーションを取って前に進めるためのポイントを共有させていただく機会です。