「対面でやったほうが早い」思考は、負のスパイラルの原因に　ハイブリッドワークでも成果を上げるために、必要な“3つの力”

ハイブリッドワークで成果を上げるための「3つの力」

小田木朝子氏（以下、小田木）：次のプロセスに進む問題・課題の景色がだんだん見えてきたぞというところで、いきましょうか。（「ハイブリッドワークで成果を上げる組織スキル」について）こういった問題は、「環境が整えば」だけで片付けられないところに難しさがあると思います。

どういった組織スキルを高めることで、選択肢を広げたり、コラボレーションを増やしつつ成果を上げていくのか。そのために必要なスキルやカルチャーは何なのか、名前を付けて定義してみてほしいというのが続いてのお題でございます。どちらからいきましょうか？

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：どうしましょうか。また私からいきますか？

成瀬岳人氏（以下、成瀬）：先輩、お願いします。

沢渡：はい、ありがとうございます。

小田木：お願いします。

沢渡：じゃあ、沢渡先輩からいきます。今回は「3つの力」をお話ししてみたいと思います。1つ目が「開示力」ですね。オープンになること。2つ目が「対話力」。3つ目が、なんと言っても「言語化力」。この3つを挙げてみました。

1つ目の「開示力」で言いますと、もはや対面で仕事をしていてもテレワークで仕事をしていても関係ないと思うんですが、他者の力を借りて、他人とつながって越境して問題解決していく時代においては、まずは自己開示が肝。

自分が何者で、自分の組織が何者なのか。例えば、「私の会社はこういう課題を抱えていて、自分の部署のミッションはこれで、私はこういう立場で、この点であなたの力をお借りしたい」と。このような自己説明は、組織の中で仕事をする上でも、組織の外で仕事をする上でも、間違いなく求められてくるわけですね。

多様な人が働く環境ほど「開示力」が求められる

沢渡：企業の中で閉じた仕事をする上でも、近年はプロジェクト型の仕事が増えてきています。

プロジェクト型の仕事は期間を決めた1つのテーマがあって、そのテーマを解決する仕事のやり方だと考えると、「そもそもテーマの背景は何で」「このテーマに対してこう捉えているから、こういう人が欲しい」「あなたに来てほしい」「このメンバーでこういう課題を解決していきたい」と、まずは自己開示していかないとなんにも進まないんですね。

あるいは情報をオープンに共有する。例えばメールベースのクローズドなやり方では、1to1の逐次コミュニケーションになりがちですが、Teamsのようなグループウェアのチャンネルでメンバーに一斉に議事録を共有するとか。

あるいは意思決定を共有する。皆が意思決定に参画できる状況を作っていかないと、メンバーがエンゲージメント、参画意識、主体性を持って行動しにくいと思うんですね。

このような自己開示や情報の共有、ひいては業務進捗や悩みごとの開示が重要です。開示力というのは、多様な環境で仕事をする人が増えれば増えるほど求められる能力かなと思います。

“書き文字文化”に慣れないと、個人も組織もしんどくなる

沢渡：そして2つ目が「対話力」ですね。言い方を換えれば、「景色合わせ力」「すり合わせ力」。

異なる立場・異なる環境・異なる場にいる人と、物事の見方、考え方、問題意識、期待役割などを合わせるためには、一方的な指示命令の仕事のやり方ではうまくいかないわけですね。対話をしてすり合わせていく、ディスカッションしていく力が間違いなく求められます。

考えてみれば、統制型・指示命令型の組織で育った人ほど、メンバーは上から指示されたことを忠実にこなす。そしてマネージャーも、指示をとにかく一方的にするコミュニケーションが主流で、対話してすり合わせていくやり方に悪気なく慣れていない。

もっと言ってしまえば、学校教育から「先生の期待する答えを出して丸をもらう」というマインドセットやメンタリティに染まってしまっていると、対話をする経験が培われていない。ここをどうリスキリングしていくかが、日本の組織の大きな突破口になってくるのかなと思います。

そして3つ目は、なんと言っても「言語化力」ですね。ことハイブリッドワークにおいては、すでに当たり前のようにチャットを使って意思決定をしていくやり方になじんでいる人はおわかりだと思うんですが、テキストコミュニケーションが肝。

書き文字で報告・連絡・相談（報連相）をしたり、意思決定したり、意思確認をするやり方になじんでいかないと、これからますますデジタルシフトが加速する時代においては、いよいよ組織も個人もしんどいであろうと思います。

言い方を換えると、コミュニケーションコストがかかりすぎてしまうんですね。「やっぱり対面でやったほうが早いよね」と、対面でやったほうがその場での意思決定は早いんですが、その場にいる人にしか情報や仕事のやり方やノウハウが共有されない。

さらには、その場にいない人に意思疎通していくのにデリバリーのスピードとコストがかかっていく。近未来で考えた時に、負のスパイラルまっしぐら。そんなリスクを抱えることになります。

小田木：ありがとうございます。

成瀬：グサグサきました。

小田木：グサグサ（笑）。

対面コミュニケーションは、中長期で見るとハンディを背負う

小田木：今の話を聞きながら、ミーティングで話されたことがテキストで言語化されないとか、議事録を見てもどういう経緯で何が決まったか断片的でよくわからないとか。ミーティングを効果的に使う上でも、第三者にわかるかたちで、テキストできちんと決定履歴や背景を残していく仕組みがあるかどうかで差が出るなと感じました。

沢渡：そうですね。その場での対面のコミュニケーションって、短期的に見たらものすごく効率がいいんですよ。短期かつ半径5メートル以内であればものすごく効率がいいんですが、中長期的な半径100メートルぐらいになると、実はものすごくハンディを背負うことになるんですね。引き継げない、たどれない、探せない状況になっていきますから。

小田木：1個1個のプロセスにものすごくコミュニケーションコストがかかっている画が、頭の中で描けます。沢渡さんの3つの力でした。ありがとうございます。成瀬さんもお願いいたします。

成瀬：この流れで言っても絶対に勝てないので、私なりの……。

小田木：（笑）。勝負じゃないので大丈夫ですよ。

成瀬：勝負じゃない？　どうしてもね、すみません（笑）。

沢渡：最後に勝敗とか決めないので、大丈夫ですよ。

成瀬：そうですか、良かった良かった。

ハイブリッドワークに必要な3つのスキル

成瀬：じゃあ、今回は横文字シリーズでいきたいと思います。

小田木：横文字シリーズ。

成瀬：一応ワークスタイルの専門家として持っている3点がありますので、後ほど資料も共有いただければと思います。

小田木：ありがとうございます。

成瀬：まず3つ申し上げますね。1つ目が「デジタルワークスキル」。2つ目が「リモートコミュニケーション」で、これはまさに沢渡さんのお話にも含まれる話だと思っています。3つ目が「セルフマネジメント」ですね。

沢渡：スマートに決めるなあ。負けたわ。

成瀬：いやいや。

小田木：スマートさ、断トツですね。

沢渡：勝ち負けじゃないから。

成瀬：そうですね（笑）。ハイブリッドワークの前提としてリモートワークがあると思うんですが、当然多くの人がリモートで働くことに慣れてないと思いますので、無理はあると思うんです。今までやっていないのに、いきなりそれをやれというのが無理ですよね。

沢渡：おっしゃる通り。

成瀬：習熟していくプロセスが必要な中で、業務環境は同時にデジタル化をしていきます。デジタルのワークプレースでの働き方にちゃんと適応していくことが「デジタルワークスキル」。これがまず1つ必要だと思っています。

「自分で自分をマネジメントしていく力」が必要になる

成瀬：Voicyでも同じ話をさせていただいたんですが、リモートワークって別に在宅勤務だという話ではなくて、オフィスにいようがリモートワークは発生するんですよね。というのは、リモートで働いている人ともコミュニケーションを取るので。

今沢渡さんがおっしゃった3つは、「目の前にいない前提でどうやってやるんだ」という話がセットだと思っています。「コミュニケーションスキル」と言われてきたものを、リモート版、ハイブリッド版にアップデートをしないといけないと思っています。これが2つ目の「リモートコミュニケーション」です。

3点目が「セルフマネジメント」強化です。みんなで一緒に働いているんですが、物理的には自分で自分のことを守る。必然的に自分で自分の仕事を管理する状況がどんどん増えていっていますので、誰かが見ていて助けてくれることは減っています。減っているというかほぼなくなっているので、自分で自分をマネジメントしていく力が必要になる。

次のページもセットになっていますが、こんな感じですね。デジタルワークって何だっけ？　ということをちゃんと知らないといけないですし、リモートでのコミュニケーションの力を身につける。

そして「セルフマネジメント」。セルフマネジメントのためのマインドセットを身につけて、実践に移していく。

これからの働き方を支える能力開発として、もともとこの3つをよくお伝えしているので、このお題を頂いた時に思い出して、共有させていただきました。

出社するだけで“意思疎通できている気”になってしまう

沢渡：成瀬さん、すごく鋭いコメントを頂いたんですけども。「出社していても誰も助けてくれないのはどうでしょうか？（笑）」と来ました。

COVID-19のまん延が一段落して、最近は日本の大企業でも出社に戻すところが増えていると聞いています。出社しているほうが、同じ場にいて意思疎通している気になって、逆にコミュニケーションが起こらないという現場をよく見聞きするんですよ。

フルリモートワークで離れている前提で仕事をする組織のほうが、離れているなりにお互い協力しやすいコミュニケーションの仕組み、仕掛け、あるいはスキルアップをしながら業務に当たっているため、むしろ連携しやすく助けやすいという逆転現象が見受けられていて。

どういうことかと言うと、まさに成瀬さんがおっしゃる「デジタルワークスキル」。離れていてもデジタルワークでコミュニケーションできるスキルを兼ね備えていると、対面の時にもよりチームビルディングしながら課題解決していく仕事のやり方に成長できる。こう捉えてほしいと思います。

成瀬：ありがとうございます。もう1つコメントを頂いていて、「人と人を遠ざけているのは何なんでしょうね」と。まさに頂いた通りです。

私たちはどうしても発生した事象の順番で体験しているので、「コロナでテレワーク・リモートワークになったからでしょ」と思っているんですが、違うんですよね。お二方がご指摘の通り、沢渡さんがおっしゃってくださった通りで、時代の流れだと思っています。

テレワークをきっかけに露呈した、組織運営の脆弱性

成瀬：これを話し始めると長くなっちゃうので（笑）、あんまり長く話さないようにしますが。私は2000年代から社会に出てきている人間なんですが、この時からコメントでいただいているような状況は始まっていたと感じていますし、私自身もめちゃめちゃ感じてました。「誰も助けてくれないじゃん」という感覚はすごく持っていました。

いわゆる人事の制度や組織の作り方がそうなんです。「個人が成果を出すことにちゃんとコミットするのである」「個がちゃんと成果を出していかないと成長しないのである」というのを2000年代前半でみんなやったので、こういう状態になってしまったというのが一番の背景だと思っています。

沢渡：組織開発の歴史と照らし合わせて考えると、なかなか立体的な議論ができますね。

成瀬：そうなんですよね。リモートが増えたことでより顕著になり、今沢渡さんがおっしゃられたことを実行できている組織と、実行できていない組織があるかなと思っています。

実行できている組織の人たちは、誰かが「おかしくない？」と気づいて、「もっとこうしようよ」「こうあるべきだよね」「ちゃんと始めようよ」と思った人たちが行動を変えたり、いわゆる成功循環モデルではないんですが、チームビルディングのやり方を変えたんだと思っています。

沢渡：そうですよね。私も思うんですが、リモートワークやテレワークになったからコミュニケーションがうまくいかないのではなく、テレワークをきっかけにコミュニケーションや組織運営の脆弱性が露呈したと考えてほしいんですよね。

成瀬：おっしゃるとおりです。

沢渡：その脆弱性に名前を付けて改善・克服しようと努力する組織と、惰性的に今までのやり方に戻っていく組織は、ここから先の成長格差は大きく広がっていくと思っていますし、もう広がっています。

成瀬：そうですね。

「出社」「飲み会」しか解決手段を知らない企業

成瀬：これ、本当に笑い話で社名は絶対に言えませんけど、「出社に戻そう」という話をしている会社さんがあります。正直、それで問題が解決するならそれでいいんじゃない？　と思うんですけれども。

沢渡：そうですね。もちろん。

成瀬：「いやいや。もともと問題は起きていたので（働く）場所の問題じゃないですよ」という話がある中で、その会社さんの経営会議では「飲み会にちゃんと費用を出したほうがいいんじゃないか？」という話が出たと（笑）。

沢渡：ああ、そっちに行っちゃった。

成瀬：解決手段がそれしかないという。

沢渡：それしか解決手段を知らない、というのがありますね。

成瀬：年代的には、めっちゃ気持ちはわかるんですけどね。

沢渡：みなさん、このへんのジェネレーションギャップの話はまた来週のHRライブで深掘りしますので、そこも楽しみにしていただきつつ。