事業の成功確率は「人」と直結する　経営と二人三脚で価値を生み出す、HRの役割

急速な組織成長を進めた「採用ペルソナ」づくり

渡辺浩史氏（以下、渡辺）：では1つ目のアジェンダに対しては最後の質問になります。例えばこれだけ急速に組織が成長していく、要するに採用が進んでいく中で、「これをやったから上手く進めることができた」、逆に「これをやらなかったら絶対無理だった」といったことを、何か1つあげろと言われたら、どういうものを思い浮かべるのかを聞きたいです。まず吉成さんの立場からすると、Chatworkはどうですか？

吉成大祐氏（以下、吉成）：明確に「これがあったから早くできた」ということを1つあげるとすると、やっぱり「この事業を成長させるためには、どういう組織構造で、どういう仮説検証をしにいくか」をイメージできるかどうか、かなと思うんですよね。

結局、それが必要な採用ペルソナにつながっていてて、そのペルソナはどこに居るんだという思想になってくるので。結局そこがぶれると「（ペルソナは）こういう人かもしれないけど、こういう人じゃないかもしれない」と右往左往してしまうので、やっぱりそこを一番最初に固められたのが結構大きかった感じですよね。

渡辺：後ほどちょっと触れますけど、人事が下りてきた採用目標数を達成するだけのためにやっているというよりは、事業と連携しながら、ペルソナ作りからやってきたわけですね。

吉成：そうですね。組織をどう作っていくかを、一緒に話しながら作れたところがやっぱり一番のポイントだったと思います。

渡辺：ありがとうございます。10Xはどうですか。

松尾彰大氏：結構吉成さん、Chatworkの話ともかぶるんですけど。どんな人が何人必要かという大前段の組織図を書いてみるとか、それでどんどん事業の状態とかが変わってきて、組織図自体がアップデートしていくんです。

この組織図。「この事業を達成するためにこの組織を作らないといけない、そのためにこんな人材が必要だ」という、ストーリーをきちんと作っていくのは、どのチャネルから入ってくる候補者の方にもやっぱお伝えしないといけない。

「自分が本当に活躍できるのかな」とか「期待されているところが満たされているのか」みたいな説明材料をきちんと、同じもので伝えていく。もちろん私がすべて作るわけではないので。

経営だけではなくて各本部長と、一緒にこう作りながらそれを説明可能な状態にしていくための役割分担を話しながら、それをぐるぐるぐるぐる回していったのが、やっぱり1つ大きいかなと思っています。

渡辺：吉成さんも松尾さんも、やっぱり共通しているところがありますね。やっぱりそのプロセスをちゃんと踏まれたところ（が大事）なのですね。ありがとうございます。

組織が急成長する中で苦労したこと

渡辺：1個質問いただいているので、最後に1つ目のアジェンダに付随して聞かせてください。組織が急カーブを描いているときは、ポジティブな面もあればひずみも出てくると思うんですけど、苦労話というか、「これは困ったぞ」みたいなものがあれば聞きたいんですけど、吉成さんどうですか？

吉成：そうですね、やらないといけないこととか、やるべきことはたくさんあるんですよ。でも優先順位をどうつけるかは、もう迷いながらずっとやっていた感じですね。

渡辺：正解はないという感じですか？

吉成：正解はないですし、結局何からやるべきなのかは……基本的にはインパクトがあるものからやるべきだと思ってはいるんですけど。とはいえ、人事はやらないといけないことがいっぱいあるじゃないですか（笑）。

いまだにそれが正解だったかは分からないですけど、そういう中で何から手をつけるべきかは、何て言うのかな。やっぱり「これがインパクトがあるだろう」というのを決め打ちしながらやっていったことは結構多いですね。

渡辺：手探り状態でやっていること自体が結構ストレスフルだし、苦労したところなのですね。

吉成：そこはやっぱり結構苦労しますよね。正解なのかわからないし。

渡辺：シンプルじゃないですよね。何と言うか、これでいいんだと信じてやり続けるしかない感じですね（笑）。

吉成：結構苦労しましたね、この時は。

「失敗だったね」ではなく、成功にしていく精神

渡辺：松尾さんはどうですか。

松尾：私は1つ挙げるとしたら、自分たちのチームビルディングが遅れたのが今でも課題になっているかなと思っています。最後のテーマにも入ってくるかもしれないですけど。

市況とかがどんどん変わっていく中で、この会社、事業がどこまでこうアクセルを踏むべきなのか、HRみたいなコーポレート系の人材をどこまで大きくするのかは、結構判断が分かれるところかなと思っていて。私自身、なるべく自分がICとして動きながら、最少人数で最大の成果を出し続けるところに、ちょっと長く重きを置きすぎたなと思っていて。

そこが、自分自身がケイパビリティのキャップになってしまった。本来、事業・機能本部側をいろいろサポートしないといけない部分でも遅れてしまったりとか、次の手を打つリソースが足りないとか、いろんな面で期待に応えられない部分が出てきて。

採用だけではないですけど、（例えば）人事機能の立ち上げだったりの逆算、あるいはアクションが明確に遅れたところは、もう失敗というか。「あぁ、やっぱりもっと早めに手をつけておけばよかったな」とは、やっぱり思いますね。

渡辺：なるほど（笑）。ありがとうございます。優先順位付けというか、いろんなものがある中でどこから手を付けていくのかは、やっぱり難しいということですよね。

松尾：そうですね。まぁいずれにせよ、やっていることを正解にしていくのが、この業界というか我々の仕事だと思うので。「失敗だったね」ではなく成功にしていく精神でやっております。

渡辺：メンタルタフネスが問われるところですね（笑）。ありがとうございます。じゃあ2つ目のアジェンダテーマと、3つ目も（内容が）接続するので、そのまま流れていければと思います。

HR部門の組織的な立ち位置

渡辺：2つ目のアジェンダで、人事機能ですね。吉成さん、松尾さんが所属されている部門が、10X、Chatwork、各々どういう立ち位置でどこに属しているのかを構造的に理解できればと思うんですけれども。じゃあ吉成さんからいいですか？

吉成：はい。簡単に紹介させていただくと、Chatworkは今プロダクト、ビジネス、ピープル＆ブランド、コーポレートという4つの本部制になっていて、主にプロダクトとビジネスが、2大本部になっている感じです。

特徴的なのはピープル＆ブランド本部で、人事といわゆる会社のブランディングとか広報機能の部署がセットになっています。あとコーポレートとしてはファイナンスやガバナンス面を持っている、そういう分け方をしています。

その次の次のスライドぐらいにいっていただいて、人事はどういう構想でやっているのかという話ですけど。Chatworkはもともとプロダクト組織が強い会社だったんです。そこにビジネスを急速に立ち上げた文脈がある。僕は過去の経験から、基本的にビズサイドのカルチャーとプロダクトのカルチャーは結構違うものがあると思っていて。

基本的には全社のカルチャーと組織ごとのカルチャーのハイブリッドカルチャーを実現しましょうというのが、基本的思想です。なのでビジネスの評価のあり方とプロダクトの評価のあり方も違う、というやり方をしています。もっというと会社のバリューとかもあるんですけど、それに基づいて本部ごとにちゃんとクレドを作り、運用していっています。

そうなってくると、事業に寄り添う人事の存在は結構大事になってきていて、それがこの（スライドの図の）HRBP＆TA部というところです。

いわゆるHRBP（Human Resource Business Partner）機能と中途採用の機能を持っていて、CoE的な観点のものは組織企画部というところがやってます。そこで全社横断のものだったり、全社の仕組みをつくることをしています。

あと、中長期的な採用とか採用企画、具体的には新卒採用や採用ブランディングみたいな観点のところは採用企画という横断の部署がやっている。今はこんな3つの部署でやっていますけど、それまでは人事部で1つにまとまっていて、それが15人ぐらいになってきたのでちょっとずつ部署を分けてきました。

事業に寄りそう、人事の根本思想

渡辺：ありがとうございます。10Xはどんな感じですか？

松尾：はい。簡単な話でいうと、10X全体では、まさに10月1日からマトリクス組織を本格導入し始めており、わかりやすく話すと縦が各パートナーごとのPLをもつ事業、横にプロダクトを作ったり、グロースだったり、小売りのスペシャリストみたいな機能別のチーム、加えて企業活動を下支えするコーポレート、そこに人事機能もあるかたちになっております。

思想としては次のページ（スライド）で、根本思想は「Decentralized（分散された）」で、結構Chatwork社の思想に似ているかなと思っています。各本部に人事機能を提供する「Enabler」を、人事本部のミッションというか、役割としても置いています。

今、私が所属する人事本部配下に、採用とHRBPちょうど立ち上げている最中です。採用部としては採用活動における社内外のステークホルダーをまとめるプロセスマネジメント。各本部が採用責任を持っているので、彼らが必要とする人材を集めるための武器作りだったり、直接支援も当然行っていきます。

他の人事機能も当然あるんですけれども、ペイロール機能と労務、あとは人事企画は、今CFOがヘッドのコーポレート本部の配下にあります。

ただ今、人事機能が2つに分かれているので、今後HRBPを本格的に立ち上げることに加えて、CoEみたいなところをどう整備しようかということと、ちょうど人事制度も新しくしたばっかりなので、コーポレート配下も含めて人事企画機能をより整備していく。ここを強くしながら、理想の人事組織を模索していくフェーズになってきたかなと思っています。はい。

HRはコストセンターなのか

渡辺：ありがとうございます。次のスライドをめくっていただいて、今の（お話の）組織図も頭の中に踏まえながらお聞きしたいんですけど。HRから経営への働きかけとか、HRはコストセンターなのかというテーマで、お二人のHRに対する思想を聞ければと思います。

ちょっと補足すると、HRと聞くと、採用とか評価とか、機能面が個々で切り離されて想起されることも多くて。なんとなくオペレーティブで無機質、みたいなイメージを持たれたりとか、プロフィットセンターが花形で、コストセンターの中にHRが存在していて、ゆえに肩身が狭いと言う方もいらっしゃいます。

その観点で、今の組織の中で経営とどう関わりを持たれているかとか、そもそもHRイコールコストセンターみたいな考え方を、お二人はどう捉えられているのかをお聞きできればと思うんですが。じゃあここも吉成さん、松尾さんの順番でお話いただいてもいいですか？

吉成：はい。いろんな考えがあると思うので、僕の考え方が正解だとは全く思ってないんですけど。基本的に、会社ってなんのためにやるのかという話に立ち返ると、やっぱり事業を成功させてその価値を社会に届けることが、たぶん根本かなぁとは思っています。

じゃあその事業を成功させるために重要な、ファクター（要因）がいくつかあると思うんですけど、その中で結構な割合を占めるのが人だと思ってるんですよね。

なので、人の部分をどれだけエンパワーメント（潜在能力を引き出す）させるかが、割と事業の成功確率みたいなところに直結すると僕は思っていて。そう考えていくと、事業イコールほぼほぼ人という観点が、前提にあるかなと思ってます。

採用を投資と捉えるかコストととらえるか

吉成：だから組織をどう作っていくのか経営と話さないといけないし、それをじゃあどう実現していくか。僕らもサポートしているけど、やっぱり事業をどう伸ばしていくかは、（経営との）二人三脚でやらないといけないところなので。基本的には組織をどう作っていくか、それで何を実現していくか、どうしていくかは、常々話しながらやっている感じですよね。それぐらい距離感（が大事）だと思ってます。

あとはやっぱり、フェーズによっては人事は投資と捉えるべきだと思っていて、自分の過去の経験からですけど、（アクセルを）踏む時にちゃんと踏まないと、どんどん後手後手になるんですよね。採用がうまくいくと、人事企画的な機能だったり、労務だったり、今までの仕組みをアップデートしなければいけないところが複数出てきます。

採用が起点になって、いろんなところを全部活性化させてアプデしないといけなくなると思うんですけど、そうなってくると、投資と捉えるかコストととらえるかによって、この後手後手になるか、先手をうてるかどうが全然変わってくるのではないかなと思いますね。

渡辺：事業は人で作られているから、その観点で経営と対話していくとおっしゃいました。頭では分かるんだけど、実際には組織構造上、経営から下りてきたものを実行するしかできない人もたくさんいると思うんですよね。

だからそれを吉成さんができているところに、何かハードシングスがあったんだろうなと思うんです。経営と対等に対話をしていく人の観点で、最初から（それが）できていたのか、途中からそういうポジションというか、意見を聞いてくれるような状態になったのかでいうと、どんな感じですか？

吉成：僕の場合は入社前から人事と組織の関係はそのように対等に会話していきたいと話していましたね。

渡辺：あぁ（笑）。じゃあ入り口ですね。じゃあ今できていないけど、途中からそうしたい人には何かアドバイスはあります？

吉成：そのステークホルダーになる人が何を考えているのかをちゃんと聞くことだと思います。裏側にあるものとか、バックグラウンドとか、いろいろあると思うんです。たぶんそれを会話しているか、していないかの違いなだけだと思います。その辺をちゃんと話すとか、距離をつかむとか、怖がらずにやるのが一番いいと思いますね。

渡辺：なるほど、ありがとうございます。

経営とは、ほぼ人事の仕事

渡辺：松尾さんどうですか、このテーマは。

松尾：そうですね、まず、HRがコストセンターなのかといったら、そりゃあ単独で見たらコストセンターとしかみなせないなと私自身思っています。

が、その利益を生み出す源泉となる人材に関わる、例えば採用であるとか、それを守り続けるための土台になっているみたいな認識があれば、当然それはコストではなく投資です。そこに投資することによってリターンが返ってくるので。最後に経営（事業）と連動したかたちでいかに説明可能な状態にしていくのかとか、認識してもらうのかは、イチ人事パーソンとしても絶対忘れてはいけない視点かなとは思ってます。

HRから経営の働きかけという観点で言うと、成し遂げたい事業ややりたいことといった事業モデルと組織がラインしていないと、人事も何もできないというか、定義づけられないと思うんです。例えば弊社の場合のステージや事業内容だと、お金をどこに使ってるのかといったら、ほぼほぼ人件費なわけですよね。

つまり、我々がいまメインのミッションにしている採用活動を中心に、雇用して報酬支払を続けていくことが、会社の営みそのものというか、ほぼほぼそれで占めている。その中で生み出す価値を社会に問うたりするよって存在意義を示しているわけなので、結局経営とは人事とかなり密接というか、ほぼ人事みたいなもの。

先日までうちの社長は半年ぐらいずっと人事イシューにコミットしていたんです。私はそれを見ていて、そういった思想をみんなが持つと、現場が人事に対して理解が深まるし、人事としてはそういったアプローチを促していくことは、どんなところでもできるのかなとは思ったりはしました。

渡辺：ありがとうございます。