会社の仕事が個人に提供できる3つの“感”
中平健太氏（以下、中平）：（人事ポリシーを作った話を踏まえて）じゃあ何をやったのかという話をしていきます。僕は「会社の仕事が個人に提供できる3つの“感”」を定義しています。
個人が、自分が成長できるとか誰かを成長させられるという「成長感」。個人が仲間やクライアント、社会に貢献できるという「貢献感」。あとは、一生懸命がんばったらちゃんと報酬が上がるという「報酬が上がる感」。
この3つの「感」が、会社の仕事が個人に提供できる喜びだと思っています。じゃあこれを最大化させるための仕組みって何なんだろうっていうのを考えながら、僕たちは設計をしてきました。
「マネジメントの教科書」で仕組み化・見える化を徹底
中平：まずは「成長感」。オンボーディングをちゃんとやったり、1on1を型化したり、マネジメントスタイルを型化した話なんですけど。
いきなり「マネジメントやってください」って言われてもわかんないよと。学校で学んだことないし、本読んでもピンとこないし、よく分かりませんっていうのが、急にマネージャーになっちゃった人の課題かなと思っています。ぼくもそうだったので。
しかもマネジメントって、いろんな流派があるじゃないですか。だから僕らは「僕たちガラパゴスが考えるマネジメントはこういうことです」「これをもとに、みんなでマネジメントを学びましょう」という教科書を作りました。
1on1も、「やってくださいって急に言われても知らないよ」とか、「1on1って何やったらいいんですか」となってしまいます。なので「ガラパゴスの1on1というのはこういう背景で、こういうやり方です」という教科書を作って、みなさんに学んでいただく。このために、まずは教科書を作ってやっていきました。
マネジメントは手探りでやってもなかなか難しいなと思うので、「wevox」というツールを導入しました。その中で自分たちのチームの状態を可視化して、課題を洗い出して、アクションをして、それをまた1ヶ月後に計測してというサイクルをPDCAサイクルで、毎月回す仕組みを作りました。その改善アクションをどんどん実行していくことをしました。
1on1も、やり方を伝授した一方で、放っておくとなかなかやらないので、さっきのように「見える化」ですよね。僕たちはとにかく可視化をすることを非常に重要視していて、これは「HRBrain」というツールを使いながら、実際にやっているかどうかを可視化しました。
やっていなかったら人事企画がサポートする仕組みを作って、1on1が本当にちゃんと実行されているかを確認。そして教科書も提供しながら、こうやるんですとやり方をレクチャーして、どんどんやってもらいました。
感謝や称賛を社内に流通させる仕組み
中平：次に「貢献感」。僕が「こういう会社に入りたいなあ」と思うものの中で、「称賛や感謝をされる」というものがあって。これは僕が昔、6年前ぐらいに貢献を表現する仕組みを独自に編み出して作ったものなんですけど。
月に1回、誰かの名前と「ありがとう」を書いて、この投票箱に入れてもらって、僕がそれを配るっていうのをやったんですけど、全然うまくいかなくて。僕が1回見ることになるので、少し違和感も生じてしまって、うまくいかなかったんです。
それでも僕は感謝とか称賛をどうにかして流通させたくて、うまくいかないなあと思っていたら、2021年12月に運命の出会いをします。なんと「Unipos」というすばらしいサービスが世の中にございまして、僕たちはこれを導入しました。「Unipos」は、僕たちの中での名前で「galapo（ガラポ）」と呼んでいます。
例えば、どう感謝が流通してるか。年末に「ガラパゴス感謝祭」というのをオンラインでやったんですけど、その時に、「みんなで今一気に送り合いましょう」と言ってみたんです。その時に僕はちょっと泣きそうになってしまったんですけど、岡田さんという人から「すばらしい会社を作っていただきありがとうございます」という言葉をもらったんです。
こんなこと、言われたことないですよ。普段だったらなかなか言わないじゃないですか。これが表に出てくるんですよ。この約20文字に、本当に力があるんですよね。これを見ただけでがんばろうって思えるわけじゃないですか。「Unipos」のおかげで、こういうことが日常的に、当たり前に起こっているんですよね。
なので、感謝とか称賛って表に出すべきだと僕は思ってるし、今でもガラパゴスの中で「Unipos」はすごく流通しています。毎日100件とか流れてるんですよね。それは端から見ててもすごいいいなと思うし、受け取った人はもっとうれしいし、そういう仕組みができている状態です。
引っ込み思案の人はなかなか感謝の言葉を言いづらいので、「Win Session」という取り組みも行なっています。これは何かというと、例えばこれはエンジニアチームでやっているものなんですけど、集まって「よし、今からみんなで褒め合おう」と。
もちろん無理矢理ではないですが、みんな感謝や称賛、ありがたいと思っていることがあるので、それを集まったその場で「Unipos」を使って「#Win Session」をつけて送り合うんです。そうすると、やっぱり受け取った人は「あの人、こんなふうに思ってくれたんだ、うれしい」「ここって自分の居場所かも」って思えるんですね。非常にいい施策なんじゃないかなと思っています。
「報酬が上がる感」がないと、不安でやる気も起きない
中平：最後に「報酬が上がる感」。目標・期待の可視化と、評価／報酬への連動（MBO）の話ですが、スタートアップで10〜20人でやっている頃は、僕はこれを軽視していました。「評価とか報酬とか、べつにエイヤでよくない？」と思っていた時期があったんです。
でもメンバーに憑依して考えると、自分ががんばったらどれだけ報酬が上がっていくのか、自分ががんばったらどう成長してグレードが上がっていくのかがはっきりと見えないと不安だし、やる気も起きないよねと思って。これはすごく重要だなと思っています。
こう考える前の状態は、評価基準がちょっとあいまいだったし、目標設定もそもそもなかったんですよね。今考えるととんでもない経営をしていたなと思います。
バリューや行動指針も一応はあったものの、当時はあまり重要視してなかった。評価の2割ぐらいしか（ウェイトが置かれて）なかった感じですね。
あとグレードも、僕が2012年ぐらいにエイヤで作ったものがあったのですが、正確性がなくて、あまり機能してなかった。一応あるんだけど、そこを見る組織になっていませんでした。
大事なのは「ちゃんと人的投資すること」
中平：そこで何をしたかというと、人事企画のみなさんががんばってくれてやっているんですけど、基本的な思想はMBOです。会社の目標から事業部にブレイクダウンして、チーム、ユニットという感じでどんどんブレイクダウンしていく目標をしっかりと設定しました。
それも、個人からも事業部の目標がちゃんと見える。自分の目標と事業部の目標がしっかりとつながっているのが見えるかたちを作って、個々人の目標を設定して、ちゃんとその到達度合いを計る。今にして思うと当たり前なんですが、こういうことをしっかりとやり始めました。バリューについても、僕らは7つのバリューをすごく重要視していて、このウェイトをちゃんと大きくしました。
グレードも細かくしたり、どの項目をクリアしたらグレードが上がるかというのを全部明文化・明確化して、そのグレード基準を1on1の中で見返したり、半期に1回の振り返りの時に見返したりして、サイクルが回るようにしはじめました。
自分が何をがんばったらどれだけ報酬が上がるかというのをはっかりわかるようにしたのが、今の状態です。
ここまで施策についていろいろしゃべってきましたが、最も重要なことは何なんだろうな？とって考えると、「ちゃんと人的投資をすること」だと思っています。
僕たちは、わりと人事や組織に対して、投資というか、しっかりと時間とコストをかけていると思っています。今、僕らの会社は250人ぐらいで、その中で人事総務部のゼネラルマネージャーが1名、総務にメンバーが1名、人事の企画のチームにマネージャー1名とメンバーが3名、採用支援チームにマネージャー1人とメンバーが4名。
兼務ではなく、全員が専任で一生懸命業務を行うことで、しっかりと優秀な方にガラパゴスの仲間になっていただけるように、そして働き続けてもらえるようにする。これがしっかりできているんじゃないかなと思っています。
スタートアップの場合って、人事や採用が後回しになりがちだと思うんですけど、僕らの事業のコアコンピタンスは組織・人だったりするので、そこは早めから優秀な方を巻き込んで投資をしてきたかたちです。これが重要なんじゃないかなと僕は思っています。
98パーセントの社員が「感謝や称賛」を経験
中平：施策後の定量面での変化ですが、これはさっきの「Unipos」ですね。今は84パーセントの投稿率です。84パーセントの人が月に1回以上投稿してくれていて、かなり称賛や感謝が流通していると思います。
Uniposでメッセージや拍手をもらった人は98パーセントで、ほぼすべての人が何かしらの感謝や称賛を、常に毎月もらっている状態です。これはもうすばらしいなと。拍手、投稿含めた利用率も高い。導入したもののちゃんと使われなかったら意味がないと思っているので。
これも関係してるのかなと思うんですけど、「wevox」のスコアです。1年前ぐらいは71ポイントでした。ベンチマークしている、100人から200人ぐらいの平均的なチームよりはよかったですけど、そんなによくはなかった。
ここからコツコツ組織改善アクションをしたり、Uniposさんの力をお借りしたりしていたところ、どんどんスコアが上がってきて、今は上位20パーセントのハイパフォーマンスまで上がってきたことが可視化されています。
「承認」「理念戦略」「組織風土」の点数もどんどん上がってきている。オフラインで出社しなくても、98パーセントのフルリモートで、ほぼ対面しなくてもこういった状態にできるんだということを、ある種証明できたのかなと思っています。
情報は「縦」と「横」にぐるぐる回していく
中平：あともう1個、情報の流通のやり方について、僕たちは「縦ぐる」「横ぐる」という言葉を会社の中で使っています。マネージャーからメンバーに、「縦に情報がぐるぐるすること」はよくあると思いますけど、メンバーからマネージャーに、「逆方向から縦にぐるぐるすること」をすごく重要視しています。
あと、人が増えてくると、対面でも会わないですし、自分とは異なる事業部の人は、同じ会社の社員であっても「え、誰？」となってきます。なので、異なる部署同士での情報を流通させる「横ぐる」もけっこう重要視しています。
何をしてるかというと、1つが「Monthly Galapagos」という共感の場です。これは月に1回、Zoomで全メンバー集まってもらって、どの事業部が何をやっているか、なるべくメンバーの方であったり、ユニットリーダーの方に発言をしていただいて、「あ、ああいう人いるんだ」ということを知ってもらう。
あとは「Monthly Galapagos」の中で「Galapoアワード」っていうのをやっています。「Unipos」でメッセージが送られたメンバーの中からマネージャーたちがバリューを体現した方を5人ぐらいピックアップして、全メンバーの前で称賛する。そこでまた、「あ、こういう人いるんだ」と知ってもらう。
この「Monthly Galapagos」では、Zoomのチャットがとても盛り上がります。1時間半でコメントが1,000件とか（笑）すごいですよね。この間はUniposのみなさんにもご参加いただいて、非常に楽しんでいただきました。
対面せずとも「自分の居場所」であることを感じてもらう施策
中平：他にも「横ぐる」のため、カジュアルコミュニケーション施策にも力を入れています。月に2回、社内ラジオをやっていて、人事・広報のメンバーがパーソナリティになって、社内の全メンバーの中から2名を呼んで、しゃべってもらう。
YouTubeの限定URLで公開して、アーカイブも残して、ガラパゴスの人だったら誰でも聞ける状態にしたり。
あとは社内報も、金曜日に1回、その週にあった社内ニュースをまとめて発信しています。こういう取り組みがあることで「あ、会社の中でこんなこと起きているんだ」「あ、DroidKaigiにスポンサーしているんだ」みたいなことがわかるようになる。
会社の中で他のどのチームがどういうことをしているのかの情報を、とにかく「Slack」に流す。それを「Notion」にどんどんためていくこともやっていますね。あとは僕の言葉だけだと伝わりづらいこともあるので、マネージャーだったりユニットリーダーから週次で行う全社情報共有会でバリューを語ってもらったり、社内報でインタビュー記事を発信したり。
対面はしないけど、ここは自分の居場所であり、こんな人がいるんだということを感じてもらう。施策は本当に細かいですが、いっぱいやっていますね。
ということで、私からのお話は以上となります。ありがとうございました。
司会者：中平さん、ありがとうございました。いろんな取り組みを詳細までご説明いただいて、最後のたくさんの取り組みは、私も見てみたいなって個人的に気になりました。ありがとうございました。
