「464時間分の工数削減」が見込める、ADKの健診情報のデジタル化 社員の健康情報の紙管理とデータ管理に現れた明確なメリデメ

ADKグループが目指す「健康経営」

金井慎一郎氏（以下、金井）：ご紹介いただきました、ADKホールディングス ピープルマネジメント部の金井と申します。本日はどうぞよろしくお願いいたします。これより「ADKホールディングス 健康経営に向けた現在地」というテーマでお話をしていきたいと思います。

ADKグループでは、「すべての人に『歓びの体験を』。」をグループの社会的存在意義にしています。その「すべての人」には消費者やクライアントはもちろん、ADK社員も含まれます。

ADKの人事部門は、「社員にとっての歓びの体験とは何か」を常に考えながら、健康経営に向けた取り組みを行っています。まだまだ取り組み過程ではありますが、今回は「Carely」導入に至る経緯や導入効果などを含めて、健康経営の現状をご紹介したいと思います。

簡単に自己紹介をさせていただきますと、私は1984年に当時の旭通信社に新卒で入社いたしました。

製薬会社や食品会社、IT企業など多くの企業の営業を長く勤めましたが、最初に担当したのは大塚製薬の「オロナミンC」という商品でした。「元気ハツラツ！　オロナミンC」のコピーは今も同じですが、当時のCMキャラクターは（読売）ジャイアンツを起用していまして、最近の若い人にそんな話をしても、「知りません」と言われてしまうような状況になっています。

2014年からはコーポレート部門に異動し、2020年から総合企画本部の本部長補佐として人事企画部に着任し、新人事システムの導入プロジェクトのリーダーやコンプライアンス担当、そして健康管理室長として職域接種の実施などを含めたコロナ感染症対策や、社員の健康管理、求職者支援等に従事してきました。

後ほどご紹介しますが、現在は新しい体制になったピープルマネジメント部において、ウェルビーイング推進グループ長を務めています。

本日は、ADKグループの簡単なご紹介と「健康経営」に関するこれまでの歩みや現在の取り組み状況と、「Carely」の導入について。そして、Next Stepとしてデータ活用による健康指導の方法や、Future Stepとして今後の構想などをお話ししたいと思います。

価値観や社会の変化を踏まえて策定したパーパス

まず最初に、ADKグループの簡単なご紹介をさせていただきます。ADKグループは、それまでのアサツー・ディ・ケイが2019年に分社化しまして、ADKホールディングスの下に、クライアント課題解決につながる総合的なマーケティングサービスを提供するADKマーケティング・ソリューションズ。

それから、クリエイティブおよびプロモーション領域におけるプランニングから制作までをワンストップで提供するADKクリエイティブ・ワン。

旧旭通信社の時代から、『ドラえもん』『クレヨンしんちゃん』『仮面ライダー』『プリキュア』といった数々のアニメに携わってきましたが、そういった各種コンテンツの企画・制作や、アニメを中心としたIP（知的財産）に関わるビジネスを総合的に展開するADKエモーションズ。

この3つの事業会社が、それぞれの専門性を持ってクライアント課題解決やビジネス成果の創出に貢献しています。

ADKホールディングスでは、グループの全体戦略や運営方針の立案、ならびに事業会社の管理・監督、およびグループのバックオフィス機能なども提供しており、私ども人事部門もその一員です。

私たちADKは、消費者を動かす原動力は、単なる機能としてのモノ・サービスではなく、それを取り巻く魅力的な体験になってきていると考えます。そうした流れを踏まえて、「すべての人に『歓びの体験を』。」というパーパス、社会的存在意義を策定しました。

私たちが得意とするコミュニケーション領域の知見やスキルを活かして、より良い社会作りのお手伝いをしていくこと。私たちの存在意義や働く意味はそこにあるのではないかという思いで、このパーパスを掲げています。

パーパスは、事業ビジョンやSDGsはもちろん、社員の働き方改革も含めた、これからのADKのアクションを方向づける大切なモノサシになります。今後も一つひとつのアクションを積み重ねて、歓びの体験にあふれる社会作りに貢献していければと思います。

健康経営を実現するための具体的な取り組み

ここからは「健康経営」に向けた取り組みに関してお話ししていきたいと思います。

ADKグループでは、個々人の裁量を尊重して健康的かつ生産性が高い働き方を推奨しています。2020年以降はコロナウイルスの感染拡大に伴って、対象者を限定せず全社でリモートワークを実施してきました。部署によって異なりますが、現在も出社率は全社で5割以内になっていまして、その日の業務状況に応じて適切な働き方を社員自らが選択できるようにしています。

今後はこれまで培ったノウハウをもとに、組織状況や個々人の業務状況および事情に応じて、働く場所と時間を主体的・自律的に選択できる、進化した「ハイブリッド勤務制度」導入に向けて準備をしているところです。

ADKでは社員の心と体のケアを多面的にサポートするために、いろいろな制度・システムの導入を積極的に進めています。健康診断受診率に関して、以前はちょっとお恥ずかしい状況でしたが、重要性を丁寧にコミュニケーションしたことで、昨年度は受診率99.9パーセントとほぼ全社員が受診することができました。

今年に関しては、年内に全社員が受診を完了できるよう、医療機関の予約を8月中に済ませてもらっている状況です。また組織診断ツールを導入して、月1回のアンケートで、社員一人ひとりが抱える課題と組織が抱える課題を明確にするパルスサーベイを行っています。

さらに、管理職向けのメンタルヘルスマネジメント研修や臨床心理士によるカウンセリング、セルフケア、ラインケアの動画ラーニングの実施など、心身の健康を保つためのサポート体制の充実化に努めています。

2021年からは私が健康管理室長を務めることになりましたが、新たな取り組みとして、社員の健康維持向上や意識の啓発を目的とした「オンライン健康セミナー」を年7回実施しています。お昼の時間を利用して、食事や呼吸法など多岐にわたるテーマをZoomのウェビナー形式で展開しています。

その他、リモートワークの常態化に伴う社員間のコミュニケーション不足と運動不足の解消を目的に、全国規模の社内イベント「ADKラン＆ウォーク社内対抗戦」を開催しました。こちらのイベントはモバイルアプリを活用したバーチャルイベントですが、この10月も1ヶ月間開催しています（※本講演は10/12に行われました）。

後ほど詳しくご紹介する「Carely（ケアリィ）」導入も、こうした健康経営に向けた取り組みの一環となっています。

睡眠のセミナーやランニング＆ウォーキングイベントを社内で実施

一部をご紹介しますと、これは8月に実施したものですが、調布・銀座・青山・札幌等にスリープクリニックを開院して、親子3代で90年間睡眠研究に携わる、睡眠医療の世界的権威である遠藤先生にお越しいただき、「スリープイノベーションであなたを変える、日本を変える」と題したセミナーを実施いただきました。難しい内容をかなりわかりやすく解説いただき、非常に好評となりました。

こちらは「ラン＆ウォーク社内対抗戦」です。

2021年5月に第1回を開催しました。コロナの収束が見えない中で、運動やコミュニケーション不足の解消に向けて、「何かできることはないか」とスタッフの間で模索して、実施することになりました。

初めてのバーチャルイベントだけに、どこまで社員の方が参加してくれるか不安でしたが、最終的には600名以上、約4分の1の社員が参加する、非常に盛り上がったものになりました。

この10月も実施していますが、50以上のチームの参加があり、チーム内でチャットができる機能も加わったことで、さらに盛り上がったものにしていければと思っています。

イベント後のアンケートでは、「リモートワークが続いて運動不足だった中でウォーキングの習慣ができた」という声や、「アプリ内で社内順位が表示されるので、ふだんあんまり接点がない方と会話するきっかけになった」というような声も上がっています。また、ご家族の方に順位を伝えることで励まされるなど、ご家族のコミュニケーション活性化のきっかけにもなっているようです。

「悩んでいた鼻炎や夕方の低血糖の症状が解消されて、ウォーキングの効果を実感した」という声もあり、多くの社員の方から高評価をいただいたことで、創立記念日の社内表彰の対象にもしていただきました。2021年の好評を受けて、2022年は春・秋の2回の開催になっています。

ADKグループはSDGsに向けた活動の一環として、世界の人口問題や開発途上国の女性の健康問題、ジェンダー平等の実現などに取り組む「国連人口基金」とパートナーシップ契約を結んでいます。

日本国内における国連人口基金の認知拡大や、活動に対する理解・浸透をコミュニケーション領域でお手伝いしていますが、今春の「ラン＆ウォーク社内対抗戦」で社員のみなさんが歩いた総歩数を換算して、86万3,000円を人口基金の命をつなぐ活動に寄付させていただきました。

冒頭にお話しした「すべての人に『歓びの体験を』。」というパーパスに関して、具体的にどのように行動していくかという課題がありますが、こういった取り組みも「歓びの体験を生む活動」と考えます。こうした活動を増やすことで、パーパスの理解が深まって、社員の新たな行動につながり、さらに共感を呼ぶという循環を作っていけるといいなと思っています。

アナログな健康管理が原因で、現場に大きな負荷や課題が発生

ここまでご紹介したように、「Carely」導入前からも、健康管理のさまざまな制度・システムの導入に取り組んでまいりましたが、2021年の「Carely」導入、そして後ほどご紹介するCHROの着任以降の変化としては、これまでの各施策の拠り所になる軸ができつつある点が大きいと思っています。ここからは、そこに至るまでの経緯をご紹介します。

先ほどもお話ししたように、私は2021年に健康管理室長を兼任することになりましたが、業務を開始して最初に驚いたのが、健康診断や人間ドックの結果入手が紙で行われていたことでした。

データでも管理しているということなので確認したところ、スキャンしたPDFをプロジェクトフォルダに保管しており、年一度の労基署報告のデータ作成に関しては、個人別の結果をExcelで集計するなど、健康管理室の2名の看護師の方に大きな負担となっている状況でした。このようなExcelのフォーマットに一人ひとりの結果を入れて集計するということですね。

これまでも電子カルテの導入やデータ化の検討はされてきましたが、カスタマイズごとにオプション費用が発生するなどの費用の高さや、医療機関からのデータ入手を前提とした仕様のため、ADKが加入している健康保険組合では対応できないといった理由で、導入ができていませんでした。

しかし、看護師の方にかかる負荷が非常に高く、もっと予防的なアクションを取り入れたいという産業医の先生や看護師の方の思いを妨げる上、何よりもデータで扱えないことで全社の傾向や社員の健康全般に関する課題が把握できないことが大きな課題だと感じました。

その時に知ったのが「Carely」です。画面が見やすく、操作性が高い点や法対応などの追加費用がかからない。さらに、CSV形式のデータ提供に関して健康保険組合の協力が得られたことや、iCARE社では紙で来た結果をOCRスキャンしてデータ化してもらえることも知り、導入を決めました。

私たちが必要性を痛感した上で、iCARE社から部内の提案に必要な提案書のひな型の提供やポイントになる点のアドバイスなどいろんなご支援をいただいたことで、3月に企画部内で検討をスタートして、6月に決裁、7月には契約というスピード感で進めることができました。

「紙管理」の課題と「データ管理」のメリット

こちらは部内提案時の資料からの抜粋になりますが、紙で管理をしていることの課題を3つほど挙げさせていただきました。

情報収集に時間がかかることで、産業医による結果診断までに時間を要してしまう。その結果、有所見者の方に対する健康指導に手間を要してしまう。加えて、労基署報告のために健診結果のExcel手入力が必要ということを挙げています。

データ化して保管することのメリットしては、「要配慮個人情報」である健康情報の漏えい・紛失を未然に防止することや、ハイブリッド勤務で把握しにくい社員の健康状態をデータによって見える化を図れることなどを、会社に対して提案をしました。

こちらがデータで扱うことのメリットです。健診結果のコピーやファイリングの工数を削減できる。あるいは異なる健診機関のデータも、ADKの基準を設定して素早く自動判定が可能になる。その結果、優先度の高い有所見者を抽出して、早期の対応が可能になるということですね。

今後は健康診断の受診率や有所見率の経年変化を確認することができますし、その経年の結果を健康管理室と社員の間で共有可能な点もメリットだと考えています。実際にどういうかたちでデータが把握できるかについては、画面キャプチャでイメージを共有して社内の理解を深めていきました。

産業医の先生による就業判定は、紙の場合は1枚ずつ目視で確認して有所見者を抽出するなど、非常に多くの時間を要していましたが、データ化によってADK基準を設定して自動判定できるのは非常に大きなメリットだと感じました。

今後は、健康診断結果と就業時間との相関関係や、組織別の分析、職種による特徴の有無なども見ていければと考えています。

Carely導入の「社内理解」を得られたスライド

こちらは、導入についての検討を進める中で、iCAREさんから「一番キーになるスライドですよ」と言われたものです。健康管理室のスタッフや健診に関わるスタッフに協力してもらって、導入前にかかっていた工数を算出して、導入によってどのくらい工数が削減できるかを期待効果として示しました。

このスライドで示した「工数削減の期待効果」と「導入費用の見合い」をしっかりと説明できたことが、社内の理解を得られた一番のポイントではないかと思っています。

こちらは評価点のまとめです。健康データをクラウドで一元管理できたり、データに基づく不調者の管理ができたり、報告書の作成を簡易化できること。さらに、受診勧奨業務の効率化や、紙媒体の健診結果のOCRによるデータ化、そして画面が見やすく操作性が高く、法対応などの追加費用がない点などを、評価ポイントとして挙げさせていただきました。

また、スタッフと導入作業の振り返りも行っています。データで扱うようになったことで同じ基準で判定できるようになったことや、報告書類の作成が非常に効率化されるなどいいことも多かったんですが、導入作業全体の流れの説明を十分に受けていないと戸惑うことも多くありましたので、担当者がしっかりと理解しておく必要があります。

あと、パッケージ製品ならではの機能制約ですね。例えば法定外項目も管理できますが、有所見判定は法定項目に限られるといった制約もありますので、会社や産業保健スタッフがやりたいことを十分にできるかの確認をする必要があると思います。

ただ、最近ユーザー会の開催も始まりましたので、そういった機会に参加させていただいて、さらに利便性を高めたい箇所などを他のユーザーさまと一緒に指摘することで、より一層使い勝手のいいシステムに成長させていくことができればと思っています。

Carelyで蓄積したデータの活用法

こうして2021年に「Carely」を導入し、2022年にかけてデータも蓄積されてきましたので、今後はこれをどうやって活用していくかを、産業医の先生や健康管理室のスタッフと具体的に検討しています。

先ほどのデモにもありましたが、こうしたかたちで自社独自の基準値の設定を行っています。上は全体の有所見者数で、下は脂質代謝の有所見者になります。

また、健康診断受診の進捗状況は、受診が終わっているのかなどの現状がわかりますので、その状況に応じて必要な督促を行うなどの対応が取れるようになっています。

こうして見えてきた実態に関しては、例えば生活習慣病対策であれば、健診で有所見率が高い場合は、食事指導や個別の保健指導、あるいはWebセミナーによる啓蒙などが考えられます。

がん対策であれば、これまでは有所見者に対して、例えば大腸の内視鏡検査の受診勧奨を個別に対応してきましたが、データを集約できることによって、勧奨対象者に対して一括で受診勧奨の案内を送ることも可能になっています。

こうした施策の結果がどう効果を発揮したかについては、会社の経年変化をトラッキングできることも大きなメリットだと考えています。

CHRO着任によって現れた効果

最後になりますが、中期的な取り組みとして検討していることに関しても、少し触れさせていただきます。

冒頭で、各施策の拠り所になる軸という話をさせていただきましたが、今年5月、三和銀行を出発点に、GEやシスコシステムズ、HSBCジャパンなど数多くの企業の人事部門の責任者として経験を積まれ、現在も立教大学で教鞭を取られている櫻井（功）がCHROとして着任しました。

これにより、「人事部門でなすべきことは何か」ということに関して、かなり明確なメッセージが発信されるようになりました。

これは今年8月までの人事部門の組織図です。

「人事企画部」という名称があり、その傘下に「人事企画室」「人材開発室」「人事業務室」が配置されていました。これまでこの組織形態にそれほど違和感は感じていませんでしたが、9月からこういう組織形態に大きく様変わりしています。

「ちょっと英語が多すぎるんじゃないか」とかいろんな意見がありましたが、「人事企画部」という名称は「ピープルマネジメント部」に変わり、その傘下に制度企画全般を担う「ピープルプランニング室」、教育研修全般を担う「ラーニング＆ディベロップメント室」、採用活動全般を担う「ピープルアクイジション室」、そして給与支払いなどを含む人事手続き全般を担う「ピープルサポート室」の4室を設けることになりました。

また、部の直下には人事管理のデータ活用を担う「ピープルアナリティクスグループ」と、事業部門の課題と向き合う「ビジネスパートナーグループ」を配置して、今後より機能強化を図っていこうと考えています。

これまでの健康管理室は機能を保持しつつ、他のメンバーにも加わっていただいて「ウェルビーイング推進グループ」として新たにスタートをすることになりました。

人事部門の組織改編のポイント

今回の組織改編は、今人事部門に求められる機能とADKグループに必要な機能を考えて、人事とマネジメント間で意見交換を進めて改編を図ってきました。人事部門が提供するサービス品質の向上を図りながら、社員の成長を通じて組織・企業の成長を支援する人事組織への変化を目指すものになっています。

ポイントは、事業側のビジネスパートナーとして、ニーズのプロアクティブな把握とサービスのスピードアップを図ること。そして、非常に変化の激しい広告業界において、キャリアやポテンシャル採用の強化に対応できる体制を構築すること。

さらに、人事は管理する立場ではなくて社員に寄り添うパートナーであるというところから、「ピープル」を名称に掲げたことですね。室・グループの名称も、業務内容が想像しやすいものにすることで、社員がより活用しやすい部門になっていこうという狙いもあります。

ウェルビーイング推進グループは、社員が健康でキャリアを通じた自己実現が図れ、会社に対して貢献意欲が持てるような状態で働けるように、身体的・精神的な面から支援して、社員のパフォーマンス向上を通じて業績への貢献を目指すことをミッションとしています。

ADKグループで最も重要な経営指標は「社員の幸福」

これを推進する時に、「何をKPIにすべきか」も検討する必要があると考えています。櫻井からの示唆も受けていろいろ考えていますが、やはり社員にとってのウェルビーイングな状態とは、「はたらく幸せ」を感じられる状態であるかどうかではないかと思っています。

パーソル総合研究所が慶應義塾大学大学院の前野隆司教授との共同研究「はたらく人の幸福学プロジェクト」の中で発表した、はたらく幸せ・不幸せをもたらす7つの因子というものがあります。5分間で42の質問に答えることで、幸せ・不幸せの状態が診断できるというものです。

例えばこういう指標を使って、社員の幸福度を図っていくことをKPIの1つにしてはどうかということも、今構想をしているところです。ちなみに私がやってみたところ、幸せ因子が67.9点、不幸せ因子が35.5点ということで、まずまず幸せに働けているという結果が出ています。

実際この研究では、幸せに働けている実感が高い社員の方は、個人パフォーマンスが高く、組織パフォーマンスや売上高の向上にもつながることわかっており、社員の幸せを重視することが経営戦略として有効であることが、データで確認できているところもご紹介したいと思います。

「『社員の幸福』を経営の最も重要な指標の中心に置き、その実現を目指す組織風土へ」。

これは櫻井が今後目指すべき目標として掲げたものですが、エンゲージメントサーベイや幸福度調査を定期的に実施することで、組織風土と社員の幸福度を測定して、それを経営の重要な指標として位置づけようと考えています。

そのために人事部門は何をなすべきか、あるいはウェルビーイング推進グループは何をなすべきかを模索しながら、多くの社員が働く幸せを感じられるADKグループになっていくことを目指したいと思っております。本日はご清聴ありがとうございました。