ほとんどの仕事上の失敗は「将来への投資」になる　メンバーに任せられないリーダーに必要な「70点主義」

ボトムアップでの進行を勧める理由

伊庭正康氏（以下、伊庭）：先ほどはトップダウンの話しかしていませんでしたので、ボトムアップのお話をしますね。「自己決定感が担保できるとモチベーションが高まる」という法則がありまして。「自分たちが決めた」とか「自分が決めた」ということが大事なんです。だから、ボトムアップを促しているんですね。

井上和幸氏（以下、井上）：そういうことですよね。僕、これに関して実体験がありまして。この会社を作る前の、リクルートの子会社での話なんですね。自分の本に書いたり、よく話したりもしているんですが。

あるプロジェクトというか、取り組みがあって、僕は組織長の立場でした。それこそトップダウンで、まず「こうだから、こういうふうにやるのがいいよね」と言ったんですよ。そうしたら、総スカンまではいかないんだけど、わりと反対を受けまして。「いや、それは違うんじゃないか。井上さん、本当にそれが正しいんですか？」みたいなのがあって。

当時僕はマネジメントとして少し大人になりかけていたので（笑）、これをちゃんと受け止めまして。「わかった、わかった。納得できないのはよくないから」と言って、みんなに考えてもらいました。それで、2週間後に「まとまりました」と提案してもらったものが、僕が言ったことそのものだったんですよ（笑）。

もうちょっと前の自分だったら「俺が言ったのと一緒じゃん」と言っていたと思うんですよ。その時、自分で自分に感動しましたね。「俺、大人だな」と思いました（笑）。「ああ、なるほどな。いいじゃん。それやろうよ！」と言ったんです。心の中では「この前俺が言った話じゃん」と思いながらもね。だから、「自分で言っているのか」「人から言われたのか」の差はものすごくあるんだと実際に体験したんですよ。

「自己決定感」とは何か？

伊庭：私にも実体験があります。本を書いたり研修をする時には、どうしても理屈の裏取りをすることが必要になってくるんですね。理屈を裏取りしたら「自己決定感」というキーワードがやっぱりありました。井上さんも、まさに体験されたわけですよね。

例えば、「それが実現できなかったら悔しいと思えるかどうか」が「自己決定感があるかどうか」なんです。井上さんもプレイヤーの時には、目標を達成できなかったら「他の人よりも自分が悔しがっている」というイメージはありましたよね？

井上：はい、ありましたね。

伊庭：そうですよね。自己決定感がない組織だと、「上司のほうが悔しがっていて、部下はピンと来ていない」というシーンがよくあるそうです。

井上：確かに。

伊庭：「いや、難しいじゃん」とか言い訳をしちゃうというね。おそらく井上さんがいらっしゃった環境では、目標も自己申告だったんじゃないですか？

井上：自己申告でしたよね。会社全体というよりは、たぶん僕の上司たちがそうでした。いろいろお世話になって本当に尊敬している上司たちなんですが、まあけしかけるのがうまいですからね。僕の負けず嫌いをくすぐられているのはだいたいわかっているんです。でも「お前何？　そんなのでいいの？」と言われると、どうしても「いやいや、もっとやりますよ」みたいに言っちゃって（笑）。伊庭さんもそうだったと思います。

伊庭：私はそこまでの根性はありませんでしたね。「目標を下げてくれ、目標を下げてくれ」という交渉ばかりしていました（笑）。

井上：本当ですか？

伊庭：「私には無理です」って。それでも上がるんですけどね（笑）。

メンバーの自己決定感を担保する簡単な方法

井上：でも「トップダウン、ボトムアップ」の組み合わせは、構造的に非常にわかりやすいですね。これはお聞きのみなさんも、マネジメントをされながら、自分事とか近しいところが「どういう組み合わせであるか」と思い浮かべていただけたと思います。

うまく機能していない場合は、もしかしたらあまりよくない組み立てになっているケースも多いと思います。

伊庭：そうですね。

井上：このトピックに関して、まだ何かお話しいただくことはありますか？　

伊庭：はい。もう1個、「自己決定感を担保する簡単な方法」です。

井上：ぜひ。

伊庭：簡単な方法として「提案制度」を導入している企業さまが最近見受けられます。職場改善の提案の機会を作って、上司が提案を受けるというシーンを、あえて作り出すケースですね。

それからこの後の話にも出てくると思いますが、「1on1ミーティングで提案を受ける」というシーンもあります。このように、提案を受ける機会を「提案制度」や「1on1の機会」によって作るんですね。そうすると自ずと「どうしたらいいのかな？」と聞く場面を持つことになるから、「自己決定感が担保できる」とあらためて感じますね。

井上：そうですね。

伊庭：やっぱり仕組みがないとやりにくいですから、あったほうがいいですね。

井上：確かに。「会社としてそういう仕組み、やり方を望んでいる」という状況にするということですね。

伊庭：そうですね。

井上：今日はリクルートの話が多くなっちゃって申し訳ないですけど、僕もペーペーマネジャーになった時に感じました。とりあえずマネジャーをやらなきゃいけないんですけど、上司としてやるべきことは「それでお前はどうしたいんだ？」と聞けばいい、と（笑）。マネジャーとしての最低限の方法論が確立されている（笑）。

しかしそれが本質を突いていて、これもリクルートのいいところの1つだと思いますが、自己決定感を必ず1回は感じさせるみたいなところがありましたよね。

伊庭：ありましたね。

ほとんどの仕事上の失敗は「将来への投資」になる

井上：とは言え、好かれんがために寄っていってしまうのも良くない。一方で今日参加しているみなさんも、当然嫌われたいわけではなくて、「リーダーの自分のためにがんばりたいと思ってほしい」とは、ほぼ全員思っていらっしゃると思うんです。

これに対して「こうすればいいよ」と著書の中で書かれていたので、ぜひこの話もおうかがいしたいなと思って挙げてみました。

伊庭：かしこまりました。この指に止まってという考え方が「求心力」だとすれば、このプログラム3では「遠心力」というもう1個の力になります。

「遠心力」とは、自分がやることだけど重要な役割を部下に分け与える権限委譲です。「この役割を任せたいと思っているぞ。よろしくね」という重要な仕事を任せられた感が持てているかどうか。それをこのプログラム3でお伝えできるかなとは思います。

井上：なるほど。任せているということは、期待していることを意味するし。同時にメンバーのみなさんの育成もあるわけですよね。

伊庭：そうですね。機会によって人を変えていくのは、確かにここに当てはまりますね。

井上：僕も「そうは言ってもなかなか手放せないんだよ」というご相談をけっこう受けます。伊庭さんもご相談があるのではないかと思いますが、そういう時はどんなアドバイスをしていらっしゃいます？

伊庭：実はその研修もよくやっておりまして。

井上：さすが（笑）。

伊庭：『プレイングリーダーの心得』という本も書いていますが、研修では「まず一番のリスクは何かを考えましょう」という話をします。例えば、「目の前の失敗はリスクでしょうか。それとも将来へ向けての投資でしょうか」と考えた場合、「失敗の定義を明確にしたほうがいいですね」とお話しします。

井上：なるほど。

伊庭：失敗は、基本的には取り返しの付かないことですよね。取り返しが付いてそれが改善につながるのであれば投資になるので、上司の方には「取り返しの付かないことと定義したほうがいいですね」とお話しします。すると「ほとんどのことは投資になる」と気付かれます。

井上：なるほど。

伊庭：ただやってはいけないのは、会社が信頼を失ってしまうとか、お客さまにダメージを与えてしまうようなこと。また健康を害するとか、あとから取り返しが付かないこともダメです。けれども、取り返しのつく失敗は例えば、お客さまに対して失礼なものの言い方をしてしまった。「これは勉強になりますよね」ぐらいの定義の仕方になります。

メンバーに「任せられないリーダー」に必要な視点

伊庭：任せることが増えるという前提があった上で、何が失敗かをちゃんと自分なりに定義し、「100点を目指そうとしない」のが大事かなと思っています。本には具体的に「70点でいいですよ」と書いています。30点は思うようにならないことばっかりです、と。

井上：（笑）。はい。

伊庭：これ私、前職の時に上司の役員さんから言われました。私はけっこう、自分で何でもやってしまいたがりです。

井上：なるほど。

伊庭：もともとやるのが好きなんですよ。例えば、営業キャンペーンとか企画をよく作るんです。呼び捨て文化だったので伊庭と呼ばれるんですけど、「伊庭さぁ、これ、キャンペーンの名前も時期も根回しの仕方も、全部ドキュメントに入っているんだけど、これ誰が考えた？」「私が考えました」と意気揚々と言ったら、「ダメじゃん」と言われました。

井上：うんうん。

伊庭：「なんでお前が全部考えちゃうの？」と。「え、ダメですか？」「だって伊庭が考えたら、他のプロジェクトメンバーはやる気が出る？　俺たちが求めているのは伊庭のいい企画じゃないんだよ。みんなが一体感を持って進めることをゴールにしたいから、ゴールが違うんだよ」と言われて。

その時に「伊庭、100点を目指すな。70点でいいんだ。そのほうが伊庭は任せることができるぞ」と言われたのを覚えているんですよ。

井上：なるほど。わかりやすいですね。

伊庭：30代の時で、目から鱗でした。それまでは、完璧にやったほうが評価されると思っていたんですよね。

井上：普通そう思うかもしれないですね。

伊庭：けっこう鼻で笑われました。「ゴールが違う」と言われましたね。それ以来ガラッと変わりました。「こんなのでいいの？」と思いながらやったら、うまいこといくことがわかったので、他の人に任せよう、と。「ちょっとどうかな」と思うことはアドバイスしますけれども、それでも任せたほうがいいな、70点主義でいいかな、これが2番目です。

井上：なるほどね。

リスクマネジメントのポイント

伊庭：もう1個お話しすると、これをやったら他の人に任せられるようになったということがあります。具体的にやって良かったのは、リスクマネジメントでした。

例えば、売り上げの点でけっこうなリスクがあったとしても、重要なお客さまを部下に任せます。想定されるリスクは、お客さまから「やっぱり昔に戻して。伊庭くん担当して」と言われるか、売り上げが落ちてしまうか。もしくはそういうチャンスが、ライバル企業に行ってしまうか。

予防策は打てることばっかりですよ。じゃあかたち上は私とペアで担当すればいいか、とか。もし担当を戻してと言われた場合は、別に戻せばいいじゃん。リスクはないな、と。つまり、予防策と事後対処をある程度自分でイメージしていれば、リスクは潰せるとわかりました。

なので3つ目は、ちゃんと想定されるリスクを考え、それに対する予防策を立て、もし起こった時の事後対処ができていれば「任せられるじゃん」と思いました。実際に任せられるようになりましたね。

井上：確かになぁ。考えていないわけではないとは思うんですけど、意外と今おっしゃられたリスクを明らかにした上でリスクヘッジするのは、一般的にはあんまりやっていないかもしれないですね。

伊庭：そうですね。これは僕が営業が長かったこともあると思うんですけれども、営業はリスクマネジメントの世界だと思うんですよね。

井上：確かに。

伊庭：想定されるリスクを考えて先手を打って動かないと、達成し続けられないんですよ。

井上：そうですよね。

伊庭：自分がいたのは高い目標が、バンバン来る会社だったので。しかもお客さんも状況が変わりやすい会社なので、想定されるリスクというリスクを考えた上で先回りして動くんですよね。

井上：ということですよね。

伊庭：営業の癖がついているので、リスクマネジメントは比較的自然とできたほうかもしれません。

井上：営業マンであれば、確かに自分の中で「この件、もしかしたら失注するかもしれないな」と思ったら、じゃあどうするんだと考える。その会社に対するリカバリーとしてこういう手を打って、こういうのもあるかもしれないし、それを補填してくれる新規の受注をこれくらいやろう、とかリスクに対する代替案を持つ。

伊庭：そうですね。

1人の課長の判断のしくじりで、潰れる会社はそうそうない

井上：マネジメントになれば、それをチーム全体として見ていくということですよね。

伊庭：リスクに対して、あれもこれもしていたかと言うとしていなくて、だいたいやることが決まっているんですよね。想定されるリスクも実はそんなに出ないです。でも先手というと「じゃあ先にあの人を押さえておこうかな」とか、そんな話ばっかりです。「あの人を押さえておこうかな。もしダメだったら私がやろうかな」とか。「うまくいかなかった場合も踏まえて、上司に説明しておこうかな」とかね。

井上：（笑）。そうか、それもリスクヘッジね。

伊庭：難しいことはやっていないです。ただ事業を担当するとなったら、さすがにそうはいきませんので、その場合はもっとリスクマネジメントをさせられましたけどね。

井上：まあ、そうですね。

伊庭：現場でやる程度のことであれば、そんなに難しくないことが多かったなと思います。

井上：ちゃんと備えながら、リスク管理の中でそもそも任せること自体が危ないものについては、もちろんちゃんとヘッジをするし。

伊庭：そうですね。

井上：リスクヘッジを含めて考えれば、「そんなに何もかにも任せられないよなということはないよね」という話ですよね。

伊庭：ないですね。もっと引いて俯瞰的に見ると、私がやっていることが失敗したぐらいで、会社は潰れることは100パーセントないと、途中でだんだんわかってきましたね。何を自分は、おこがましいことを考えているんだと。それぐらいなんとでもできる器がある組織なので、1人の課長さんが判断をしくじっただけで、潰れる会社はそうそうないですよと。

経営者の判断の場合は別だと思うんですけれども。「じゃあ何を俺はおごっていたんだ」と途中で思い始めまして（笑）。そのあたりから、任せるほうが格好いいと思うようになりましたね。