50代でも60代でも「理解」と「機会」があれば変われる　組織全体に好影響を与える、経営層のキャリア自律

個人の内面の変化を、周囲とどう接続させるか

榎本佳代氏（以下、榎本）：ではここから11時半まで、質疑応答のお時間とさせていただきます。

ここで今一度、みなさまからのご質問をチャットにて承りたいなと思っております。ブレイクアウトルームでも、篠田さんから櫻井さんへの質問がすごく盛り上がったところだったと思います。「これもうちょっと詳しく知りたいな」と思うことがあればご質問いただいて、進めていければと思います。

櫻井将氏（以下、櫻井）：もし感想とか、おもしろかったみたいなご感想もあれば、あわせていただけたりすると励みになります。

榎本：今、みなさんが書いていただいている間に少し、最後に耳だけルームで篠田さんが櫻井さんにご質問されていたこと。対話をされてたみなさまにも、共有したいなと思ったんですけれども、ぜひお願いできますか。

篠田真貴子氏（以下、篠田）：私から櫻井さんに質問しました。これは別に何の台本もなく社内の話なんですけれども、純粋に私の質問です。エールの研修プログラムで個人的、内的な変化を遂げられている方が出てきていたんですが、あれが職場ないし会社にどう接続するんだろうと。

つまり一番もったいないパターンは、内面であれだけの変化を遂げられたのに、それが周りにうまく伝わらないこと。職場のパフォーマンスがうまく接続できない。そこがご自身の努力に完全に任されてしまうのが、一番もったいないパターンだなと思います。

それについてエールとしての工夫もあるし、クライアントさんの中でももともとなさっていた工夫もあると思うので。そのあたりでどうなっているんだろうというのが質問でした。

個人の変化を職場パフォーマンスにつなげる3つの方向性

櫻井：最初にこの質問をいただいて、すぐパッと答えられなかったんです。でも1回しゃべったので、2回目はもうちょっとうまくしゃべれると思います。たぶん3つの方向性がある、という話をさっきさせてもらっています。

まず、本人が上司に、この話を整理した状態でできるのが1つめ。次に、当事者同士が、自分のキャリアについて自己開示をできる組織風土ができていくのが2つめです。3つめは、僕たちが出すレポートが人事の方に渡って、仕組みとか行動としてのPDCAが回っていくという話をしました。

1個目で言うと、上司が年下というケースの方が多い。となってくると、本人からすると年下に何がわかるんだという話になります。

篠田：もともとそれは上司・部下でキャリアについて1on1面談してくださいと言われている……。

櫻井：一応言われるんですよね。やっぱり。

篠田：だけど、「うーん」みたいに躊躇してしまう。

櫻井：年下の上司の方からしても、やっぱり聞きづらいというか、突っ込みづらいところがあるんです。だけど、本人がエールでしゃべって言語化できて、「自分はこれを大切にしたいんだ」と自分の中で整理ができる、ここまでまとまれば対話ができるんです。

だからこういう仕事がしたいとか、こういうところを今後やっていきたいんだという話ができるようになっていく。さっき見ていただいたプロセスの中の、もやもやしている状態で上司と話していても、ぜんぜんうまくいかないのが、1個目の接続かなと思っています。

「仕組み」の「組織風土」の両輪が必要

櫻井：2個目の接続は、エールをやっている会社さんでは、（研修の）中間とか終わった後に、受けた方々での対話の場やワークショップの場を設けているケースが多いです。ここでミドルシニアならけっこう大きな変化が起きますね。

「こんな話をしたんだけど」と一番開示度が高い方が開示をすると、「それここで言っていいんだ」と、他の方も自分の話をする。そうすると、ちゃんとした話ではなくて、自分の感情的にもやもやしている話とか、どうしたらいいかわからない話を、社内で扱っていいんだなっていうの雰囲気が、組織としてできてくるんです。

組織全体の、さっきで言うところの「自己開示度」が上がっていくのが2つめ。

3つめはさっき言ったんですけど、我々にはあれぐらいの解像度で情報が集まってくるので、「誰が何を言っている」と言ってしまうとセッションで話せなくなってしまいます。なので、「誰が」は必ず伏せるようにしてるし、私たちもほとんど見ないです。

でも組織で何が起きているのか、全体感がつかめるので、これを人事の方にレポートさせていただくんです。そうすると、「じゃあ来年こういう施策をやろう」とか「ここがちょっと足りていないから、こういう施策をしよう」と組織としてのPDCAが回っていく。

こんな感じで個人での変化が組織につながっていくのかなぁみたいな話を、さっきブレイクアウトルーム（耳だけルーム）のほうではさせていただきましたね。

篠田：ありがとうございます。あらゆる人材組織の打ち手がそうですけど、一発で何かが変わるということはなくて。そういった、仕組みで押さえる部分と、よりソフト面というんですかね。組織風土にアタックをかける部分と、両輪で割って、それがある種PDCA的に、より改善していく。

これをやらないと（いけない）というのが、私の前半の問題意識でもあったんですけど。たぶんエールだけではなくて他のいろいろな手段があると思うんですけど、今の話だと、エールを使うとそこの両方がちゃんと材料として揃ってくるという感じですよね。ありがとうございます。

急に迫られる早期退職か残留かの選択

櫻井：コメントをくださった方がいます。

榎本：はい。（コメントを）いただきましてありがとうございます。

篠田：ありがとうございます。

榎本：早期退職か残留かの選択肢が……。

篠田：急にね。

榎本：確かに「急に」。そうですね。「残留を選んだ際に、昇給昇進など会社からの承認に依存せず、今後のキャリアをどう描いていけばよいのか悩ましいです」といただいております。

「残留したいが、会社としてこのようなサービスを利用選択していない場合は、みなさんは個人で他者との会話により解決のヒントを探されているのでしょうか」と。

篠田：本当ですよね。

櫻井：ご自身が直面されている方でしょうか。

篠田：ご自身ということですよね。たぶん櫻井さんと私は、それがちょっと反応的になってしまうんですけど。これを拝見して、私が前半でお話ししたところとなぞらえると、年齢的なこととか会社の仕組みからいくと、今後のこの会社で活躍できるかというキャリアの希望みたいなものは、やっぱり年上の方は減っていくんですよね。

キャリアを描くのももちろんあるんですけど、まず自分の心の持ちようとして変化適応力が身についてくると、その状況その状況をそれなりに楽しく（過ごし）、前向きなネタを見つけやすくなるんだという理解をしています。

「関係性が遠いんだけど話せる人」との対話

篠田：それにつながるために、ご紹介した本の後段で書かれた、趣味の仲間だったり学生時代の友だちとかと、こういう対話を個人でもできるのであれば、ないよりはずっとずっとご自身にとっていい状況を作りやすいのかなという感想を持ちました。

櫻井：なるほど。そうですね。でも、何百人も今サポートさせていただきながら見ていますけど、みなさん（このことで）悩んでいらっしゃる。たぶん誰かが同年代の方にぽろっと本気でお話をすると、たぶん相手からも同じ話が返ってくるのではないかなという気はしています。

一番利害が少ないというか、関係性がちょっと遠いんだけど話せる人とかにぽろっと出してみたりするといいのかなと思います。エール（のプログラム）を入れていただけると一番いいんだと思いますけれども。

榎本：ありがとうございます。そうですよね。今日みたいな話をまさに社内でしてほしいんだというご要望もあります。アンケートにご要望の欄もありますので、必要であれば記載いただければ、個別にお時間をとって、社内の方に対してお話をすることも実施させていただきたいと思っています。

本当そういう啓蒙活動や、今起こっている事象の理解からしていただくというのが非常に大事ですよね。続々と（コメント）ありがとうございます。

組織の中で「本音」で話せる関係性を構築するには

榎本：「本音を話せるためには心理的安全性がないと信頼もなく話しづらい。どういった工夫がありますか」というご質問です。組織の中で心理的安全性や信頼を構築していくためのステップみたいなものは、お二人は何かありますでしょうか。

櫻井：この質問者の方はたぶん最初から顔出しをしていただいている方な気がするので、もしお話しできたら、この質問の背景をおうかがいできればと思います。

質問者1：なんかキャリアの自律という言葉をよく聞くようになりました。自律は、安全性が不安だと考えられない。1人ではできないと思うから、そこはどう会社がみんなに……。たぶんノウハウを持っているところは持っていると思うんですけど、どう本音を出していけばいいのか、工夫はありますかね。

篠田：これ、キーワードは「心理的安全性」とか「キャリア自律」と短いけど、まず決して簡単なことじゃないですよね。

質問者1：そうですよね。はい。

篠田：だからそういうご質問をしてくださったのだと思います。私もいくつか要素は思いつくんですけれども、簡単にお答えするのがまずちょっと難しいですよね、という前提で、いくつか簡単にポイントに触れたいなと思いました。

キャリア自律は「姿勢を示す」ことから始まる

篠田：やっぱりキャリア自律の前に、日頃の仕事の中で、心理的安全性というものの感覚だったり、自律的に自分はこのタスクを進められたという（実感を感じる）。これなしにキャリアの自律はないんだと思うんですよね。なので、出発点はやっぱり職場の中になるんだと思うんです。

その時に、どうしてもその組織のリーダーの影響力がとても大きいので。本当にやるんだったら、全社的に管理職、リーダーはこういう役割である、という啓蒙が本当は必要なんです。

そこまでできないにしても、少なくともこのタスクに関しては、一番はリードされる方が、「自分も正解がよくわかんないんだよね」と姿勢を示す。「経験はあるけど正解があるわけではないから、一緒に考えながらやっていこうよ」という姿勢で、部下の方と仕事をする。

榎本：そうですね。

篠田：これが積み重なった先に、このキャリア自律の話があるのかなと感じています。そういう姿勢を示すということだけでいけば、チームの中だけでもやれる。

質問者1：すごく納得しました。ありがとうございます。

重要なのは、トップがキャリア自律を考えること

榎本：今の篠田さんのお話と少し重なるところがあるんですけれども、他の方からいただいたご質問で、「上司はこうすべきであるとか、答えを示さなければならぬ、みたいなことがある。その中で、中高年の中には、内面に触れるとなんとか見ないふりをして均衡を保っていたバランスが崩れるという恐れや、本音を出すのは負けという思い込みがあって、鎧を纏って戦ってきた経営陣みたいな（イメージがある）」。

篠田：わかります。

榎本：「対話の意義を感じてもらうアプローチをどうすればいいか」というご質問をいただいております。

櫻井：たぶんその下のコメントも、ちょっと角度は違いますけど、似たようなお話かもしれないなと（思いました）。ボトムアップもいいけど、トップダウンでキャリア自律を考える。トップの人がキャリア自律を考えるのは重要なのではないか、というお話を書かれていて、本当にそうだなと思いますね。

ちょっとぜんぜん違う事例を話してみていいですか。資料を開きますね。キャリア自律の話ではないんですけど、似ているお話を少ししてみます。

これですね。ハラスメントでけっこう悩まれていた会社さんを、エールでサポートさせていただいたケースです。組織のトップの管理職の方と、その下の役員みたいな方々からすると、「部長陣のコミュニケーションが悪い」というお話でエールが入っていったんです。そのタイミングで、役員の方もトップの方もエールを受けてくださいと話をさせていただいて、全員にエールでお話を聴いてもらう体験をしました。

これ、やっていくと、今まで話を遮ってばかりいた部長が、最後まで話を聴いてくれるようになった、みたいな話が起きるんです。でもここ（スライド）には書いていないんですけど、トップが一番変わったと、90人中4人ぐらいアンケートが上がってきたんですね。

管理職も、理解と機会があれば変われる

櫻井：この事例も含めてすごく感じているのは、優秀な方であればあるほど、きちんと思考的な理解と体験を持つと、本当にすぐ変われるだけの、変化をする力を持っていらっしゃる。

篠田：トップの方も60歳ぐらいの方ですよね。

櫻井：60歳ぐらいですね。その役員の方々も50代後半の方々がほとんどだったんですけど。そういう方々も、ちゃんと理解をして、ちゃんと機会があれば変わる。あとは体感的に学ぶということが重要だと思うんです。「お前らキャリア自律をしろ」ではなくて、自分自身もキャリアについて考えると、ものすごい変化をしていくと感じています。

でもキャリア自律というテーマで、「あなたたちがやってください」と下の人から言うとちょっと角が立ちそうなので。何かの理由で一緒に考える仕組みができると、変わっていくんだろうな、みたいなことをぼんやり思っていました。

榎本：まさにそうですよね。今櫻井さんにお話ししていただいたこの企業さんも、管理職のみなさんがまず、いい聴かれた体験をするとか、いい対話を体験するというところから入っていくのに対して、トップの方も追って実感されたというケースもあったりいたします。

何よりも、頭では理解しているけど、なかなかいい体験をしたことがないという管理職の方、経営陣の方々から受けられるケースは、作れるといいなと思った次第です。

社内でいきなり本音をさらけ出すのはハードルが高い

篠田：今の話を聞いて、感想と補足を30秒だけ（させてください）。（さっきの事例は、）ここでご質問くださったような「管理職とはこうあるべき」とか「自分の感情とか弱みを出したら、本音を出したら負けだ」という思いの強い方がエールを受けてくださってる事例なんですよ。

社内でいきなり本音をさらけ出すのは、まぁあまりにハードルが高くて現実的ではないので。外部で、しかもそういう仕事をしている我々なので、少しずつほぐれていかれるんですね。そうすると、たぶんご自身の中では、そうやって「力を込めてがんばる」ことと「ある種本音とかもやもやした気持ちを出す」ことは二律背反ではなくて、むしろ相乗効果であることを感じる方が、ちょっとずつ出てくる。

ここが最終的には、中間の振り返り（ワークショップ）みたいなところでまだ変化に気がつけていない方も「おお！」と驚きます。組織的な変化が加速するということが起きているのかな、と思います。

ちょっと解像度を上げると、二律背反だから本音出したら負けと思っていたのが、本音を出しても勝てる体験をする。このチェンジを起こす方々が出てくるということかなと思いました。

櫻井：本音出したら負けっていうね。あるよなぁ。

篠田：だって会社用に、ガンダムみたいにガシャーンと着て戦うイメージですからね。

会社モードの「バイアス」が外れるメリット

榎本：コメントもありがとうございます。「中間ワークショップの話し合いはどんな雰囲気でしたか」というようなご質問もいただいています。実際にリフレクション（振り返り）などをされている櫻井さん、ここは実際の模様などおうかがいできるとうれしいです。

櫻井：どんな雰囲気でしたか……。最初はみんな、「ここでしゃべっていいのかな」がすごく強いんですよね。みんな、エールのサポーターとは、自分のキャリアについて意気揚々としゃべっているんですよ。ですが集まった瞬間に、やっぱり会社モードに入ることがあるんです。

今回と同じように、オンラインでやらせていただく場合は、ブレイクアウトを3人とか4人にしていただいて、事務局の方にも、できるだけ同じような属性の方を集めていただくようにしています。

逆に言うと、（属性を）バラバラにしたほうがいいという会社もあると思うんですけど。誰かが出せるヒントを作ってしゃべり始めると、もうダムが崩壊したようにわーっと話し出して。

榎本：だってみんな社会では話しているんですもんね。

櫻井：そうなんですよ。こんなにしゃべりたかったんだと、と気づく。ブレイクアウトルームから戻ってきて「時間が足りない」というチャットが増えることがけっこう多いです。そこで横でつながられた方同士で、話を始めるケースも多かったりします。あともう1個何か言おうと思ったな。

やっぱり雰囲気が変わるなと思ったのは、これを人事がいる場で話してよかったんだなと思いました、と、みなさんから最後に感想コメントをいただいたり、研修の最後のアンケートでいただいたケースが多かったりします。

そこのバイアスが1歩最初に外れる。会社の中でこれを扱っていいんだと、会社もそれを望んでいるんだとみなさんが気づいていくプロセスが、こんなにも表情を明るくするんだなと、よくワークショップをしていて感じます。

篠田：始めと終わりで、みなさんの表情が違う。

櫻井：そうですね。

「弱みを見せることに勇気がいる」

榎本：ありがとうございます。本当に心理的安全性ある組織を作るのは、1日ではならないものだと思っています。まずは自分自身が話すことによって、自分に気づく。きっかけがないと社内で話せないということに対して、きっかけを作ってあげる。そんな段階を経て、今お話しいただいた内容があるんだなと思っております。

チャットもいただき、ありがとうございます。ご質問ありがとうございます。あらためて27分となりましたので、本日のセミナーに関してはこちらで終了としたいと思っております。

篠田：最後にチャットに書いてくださっている、「弱みを見せることに勇気がいる」んですよね。それって私たちが群れの生き物として、弱みを見せてもちゃんと村八分にされずにこの群れにいられるんだろうか、という不安があるからなので。その勇気を本人に「振り絞れよ」というのが、ちょっと乱暴ですよね、と私はこの1時間半であらためて思いを強くしたところです。

勇気がいるんですけど、そこまでハードルを上げなくても（弱みを）出せるような仕組みとか環境を、周りが用意する。特に人事部門のように、組織の中でお役目に持っていらっしゃるチームは、そこがミッションなんじゃないかなとあらためて思いました。

榎本：けっこう思考が大きく変わりますよね。冒頭の話で、今まで求められた、会社にしたがって異動してきた、みたいなことと、これからの仕事は本当に180度変わるので。

そこの思考の変換に対して、今までと同じ思考で「お前らやれや」みたいな感じでは思考が180度違ってくるので。そこはある程度仕組みとか環境を整えていかないといけない部分はある。

篠田：あわせて今日のようなアプローチが、社内でご理解いただけると（良い）。より年下の方から見ると、会社への将来の昇進とかチャンスや期待がどんどん減っていく年上の人は、ただただモチベーションが落ちる一方だろう、と決めつけたくなってしまうんですよ。

だから、変化適応力が上がると、モチベーションが高くいつづけるのも、もう1個の要素があることが組織の中で共有されると（良い方向にいく）。例えばそういう（年上の）部下を持った（年下の）上司の方が、「この（年上の）方のモチベーションの源は、自分とは違うんだな」と知ることができるのは、すごく有効なんだろうなとあらためて思いました。

榎本：ありがとうございます。では30分となりましたので本日のセミナーに関してはこちらで終了させていただきます。最後までお付き合いいただいたみなさま、朝からありがとうございます。こちらで終了させていただきます。

一同：ありがとうございました。