行く先不明の「キャリア迷子」にならないために大切なこと　越境研究者が語る、「自分のやりたいこと」を実現する人の特徴とは

越境学習の効果と始め方

西舘聖哉氏（以下、西舘）：越境をさらに深めていくポイントとして、みなさんから事前に「今こんなことに困っているんだ」「気になっている」といったことを多数いただきましたので、スライドに4つの項目に分けてまとめてみました。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：ありがとうございます。

西舘：時間の関係で、もしかしたら全部は話しきれないかもしれませんが、ぜひ越境のエキスパートであるお三方に、みなさんの明日からの越境の後押しになるように、疑問・質問を紐といていただきたいと思います。

まずはジャブ的かつ振り返り的ですが、「越境学習の効果」や「どこから始めればいいのか」といったところですね。まずは、「はじめの一歩」的なところからお聞きしたいと思いますが、（沢渡）あまねさんからよろしいですか？

沢渡：「越境学習の効果」「組織の効果」「個人の効果」は両方の本（『新時代を生き抜く越境思考』『越境学習入門』）にたっぷりと書いてありますので、ぜひ読んでいただくのを前提にしつつ……。

組織にとっては、やはり「両利きの経営」ですよね。イノベーション領域を育てつつ、なおかつ既存の業務を回していく。既存業務に関しては、人口減少も進み、IT環境も進んでいて、今や同じ環境で勝てるとは限らないわけですよね。だから今までにない能力やアプローチを取り入れて筋肉量を増やしていく。生産性を高めていく。そのために越境学習が必要なんですね。

組織にとっても、私たちにとっても、いかに人材環境が変わろうともプロとして活躍し続けることこそがメリットなんです。自分経営の戦略として、「振り回されない」「折れない」自分になっていくために越境学習は不可欠だと思います。各論は本を読んでいただきたいと思います。

越境学習の始め方としては、半径5メートル以内から働く環境を変えてみることですね。例えば働くメンバーを変えてみるとか、小さな越境体験を作っていく。私が運営している『組織変革Lab』でも、先週こんな議論がありました。

誰もが知っている、老舗の大企業の部長の方がおっしゃっていて。3日だけ関連の他部署で働く経験を、半強制的にするのですって。そうすると、「その部署がなぜ自部署に協力的じゃないのか」「どんな課題や悩みがあるのか」などが分かるようになるそうです。

これは、部門単位・課単位で始められる、小さな越境体験かもしれないですね。別に社外に出ていかなくても社内でできる。部門長同士で話し合って、他部署体験ができる交換留学。アリだと思います。こういう小さな越境から始めるのがいいですよね。

西舘：ありがとうございます。やりやすいし、すぐできそう。どこかに迷惑がかかっても、3日だけですもんね。

越境学習が企業に役立つ理由

西舘：続きましては、石山さんにお話しいただきたいと思います。

石山恒貴氏（以下、石山）：今のあまねさんの話と重なりますが、なんで越境学習が企業に役立って、必要であるかというと。人間って思いのほか、固定概念や前提に囚われるんですよね。「いや、自分は囚われていない」と思うんだけど、いざ別の部署に行ってみると見方が変わって、自分の捉え方も違ってくる。これをメタ認知と呼んだりもしますよね。「意図的に、いったん自分を相対化できる」ところが越境学習の良さだと思います。

そうは言っても、「居心地の悪い、アウェイな環境には行きたくない」ということもある。でも他の人からの影響もありますよね。身近な人が越境を体験して「こんなところに行っておもしろかったよ」と話していて。それを聞くと「自分のあの体験も実は越境だったな」と思い当たる節があったりする。

「あの時あんな経験があったから、できるようになったんだ」みたいなことは、誰にでもあると思うんですよ。実は自分ももう越境していた。お互いに影響し合うのがやっぱり一番のコツなのかな。

伊達洋駆氏（以下、伊達）：お二人の後に話すのって、けっこう厳しいんですが。

西舘：（笑）。

沢渡：伊達さん、すごい勇者だわ。

伊達：そうですね。やっぱり越境ってアウェイだから、違和感があるわけですよ。その違和感にも程度があると思うんですね。ものすごい違和感から、そこまででもないところまで、いろんなグラデーションがある。そう考えると「越境学習の始め方」としては、まずは違和感をそこまで感じないところ、でもちょっと感じるレベルから始めてみる。そこから「越境のエスカレーション」をしていく。

だんだん違和感を覚えなくなってきたら、次のレベルに行ってみる。次にまた、さらに強い違和感のところに行ってみる。このように少しずつエスカレーションしていくという参加の仕方、始め方が考えられると思います。

会社への越境学習の効果の「伝え方」

伊達：それから越境学習の効果ですよね。人事の方や、従業員の方からも越境学習の効果に関する質問が多いんですね。その背景には、「越境学習を導入したいんだけど、会社に対してどうやってその効果を説明したらいいのかわからない」ということがあると思うんです。つまり効果を質問しつつ、「効果の説明の仕方」も聞かれているんだと感じています。

細かい効果に関しては『新時代を生き抜く越境思考』と『越境学習入門』を読んでいただければと思うんですが、私は越境学習の効果を伝える時に、2つのことが重要だと思っています。

1つ目は「ロジック」です。エビデンスに基づいて、「こういうことが越境学習では起こります。なぜなら……」といったことを、まさにこれらの本を読んでいただいて、説明していただく。もう1つは「ナラティブ」、つまり物語です。もう少し言い方を変えると、自分自身が越境学習をして、その語り部になっていただきたいんです。

このロジックとナラティブの2つがあると、越境学習の効果を語る時に圧倒的な説得力を持つと思います。説明する際には、そういった観点も必要ですね。

西舘：確かに。

越境もワーケーションも「まず体験を」

沢渡：もう1つよろしいですか？　その意味で、越境する体験を無理矢理作っちゃうことも大事だと思っていて。なぜかというと、毎月やっている「組織変革Lab」で先週、参加企業のみなさんにこんな問いかけをしてみたんですね。

「みなさん『組織変革Lab』に参加されていますが、最初から越境が好きだったんですか？　外にマインドが向いていましたか？」と聞いたら、複数企業の方が20名ぐらい参加されていたんですけど、9割が「NO」と答えました。

「ではどうして越境に抵抗感がなくなったのでしょう？」と聞いたら、「もともとは無理矢理会社に、他者と交流するプロジェクトに放り込まれた」「強制的に越境させられて、途中から楽しくなった」「味をしめた」という答えが返ってきたんですね。

日本人はおとなしいので、自らこうやって外に出ていく人ってそんなにいない。でもレールに乗せられたら、そこから楽しさやうま味に気づく人は多い。むしろそういう人のほうが多いと思うんですね。

だから、大義名分は例えば「中堅人材の育成」でもいいし、「問題解決」でもいいし、なんでもいいので「まずは越境してみなはれ」と。全員に目に見える効果があるわけではないかもしれない。でも「あの人変わったな」という変化が見えれば、「会社としても、もう少し越境や学習に投資したほうがいいんじゃない？」という世論も高まってくるかと。

ワーケーションにしても、越境にしても、伊達さんがおっしゃるとおり、ロジカルだけで説明しようとしてもうまくいかない部分がある。だから、まず体験をさせてしまう。「Experience comes first」なのかなと思いました。

石山：それ、すごくわかります。

越境研究者3人の共通点

石山：特に、人事部の方から「越境学習をする人は放っておいてもする。だからその人たちは放っておけばいいじゃん」「でも、『本当はやりたいんだけど躊躇している人』をどうにかしたいんだけど、それはどうすればいいですかね？」と聞かれるんですね。まさに今のあまねさんの話ですよね。僕自身もすごく人見知りで、パーティーに行くとだいたい壁の花になる。新しいところなんか、ぜんぜん行きたくない人間なんですね。

沢渡：実は僕もけっこう人見知りです。

伊達：私も完全にそうです。

西舘：私もそうなんです。

石山：あれ、みんなそうなの!?　まぁいいや（笑）。それで、やっぱり会社に強制的にそういうところに行かされて。すごくイヤだと思っていたんだけど、「あれ？　意外に新しい人たちと付き合って、夜はビール飲めるから楽しいな」みたいになって。僕も強制されて越境のおもしろさに目覚めたタイプなんです。

ワーケーションも、会社に「とにかく行ってみろよ」と言われて、「イヤですよ。バケーションは自分で決めるし、仕事と一緒にしたくないので強制しないでください」と言って躊躇することも多いと思いますが、行ってみたら「意外といいじゃん」みたいな、そう思う人も多いと思います。

沢渡：そう、そういう人いますね。そういう意味では、ワーケーションと言わずに、単に「部門のキックオフ（ミーティング）を舘山寺温泉でやりますか」というレベルでいいと思うんですよ。そうすれば強制力がはたらくし、仕事として越境体験できちゃうじゃないですか。

伊達：『越境学習入門』の中にも書きましたし、先ほどの私の話、石山先生の話にもありましたが、越境には違和感や葛藤があります。そうすると、つらいみたいなイメージになってしまいますが、それが心地のいい痛みというか、楽しさだったりもするんですよね。

この「楽しさ」みたいなものを体感していただくことがすごく大事なのかな。だから、最初は「とりあえずここに行ってみたら？」とか「一緒に行こうよ！」と引っ張り出してくれるような人がいるといいんですよね。私もふだんは壁の花ですが、「ちょっとおもしろいな」とか「いろんな人の、いろんな話が聞けるんだな」とか、そういった楽しさを実感するという。

沢渡：楽しさね。

伊達：「越境の楽しさ」って、もっともっと社会の中で伝わってもいいのに、と思いますね。

西舘：確かにそうですね。今いい表現を思いついたのですが、そのストレス的なものって「成長痛」に近いと思う。

沢渡：そうそう。成長痛もいいんだけれども、成長体験・快感体験もしてほしい。成長の快感を得られる人を増やしていきたいですよね。

企業が越境を支援するメリット

石山：今、チャットで議論されているんですけど。実は、越境ってアンダーグラウンドみたいな、ちょっと悪いことをやっている意識を持ちつつ、秘めた感じで行うのがいいと。その時に、会社が公式に認めたらどうなんだろうって。

越境は、「会社から隠れてこそこそやるのがいい」というのと「会社から強制されるのもあり」、これ両方だと思っていて。

沢渡：うん。両方大事。

石山：まず強制で目覚めて、その後ひっそりと行ったりして。

沢渡：アンダーグラウンドであり続けると、結局持続しないんですよね。組織が「経営にとって越境や教育が大事」だと認めて、投資させるフェーズにもっていく必要がある。そうでないとその行動が大きくならないし、市民権が得られないんです。

あまりにも限定的になってしまうと、それこそ「物好きな勇者」が勝手にやっている世界から脱せないので。「会社が認めちゃったらつまんない」と感じる人は、何か次の新しいことを始めればいいんです。

石山：その「会社が認める」とは何か。要するに日本の会社は、「社員が言うことを聞くのなら悪いようにはしないよ」ということで、ここ（社内）に留めておきたいと思いがちですよね。「まさか辞めないよね」みたいな。

でも、ひょっとしたら「辞めてやる」ぐらいの気持ちになるかもしれないけど、それぐらい社員に自律してもらう。自分の価値観を追求してもらう。その上で、「会社のパーパスに共感してくれるなら一緒にやろうよ」ぐらいの広い度量を持てるのが「認める」ことだと思うんですよね。

沢渡：そうですね。

西舘：これ、2つ目の話題に入っていますよね。「組織から離れないため」というのは、「離職予防」みたいなことだと僕は思ってしまったのですが、もしかしたら、これからの時代はそうじゃないのかもしれないですね。

沢渡：そうですね。

西舘：組織は越境を許したり、支援したりする。あなたのやりたいことをやってほしいと。

沢渡：そのほうが組織に対するエンゲージメントも高まると思うんですね。

西舘：そう、そう。ありがたい気持ちがあるから、辞めたとしても「何かのかたちで貢献を続けていくぞ」みたいな。そういう人を増やしたほうが、これからの時代は強い組織になっていくのかもしれません。

企業の上層部ほど越境に共感する

沢渡：今チャットでやり取りされていることに、ぜひお答えしたいんですが。「上司が越境しないのなら、部下もしない」とか「上司が越境しても、部下がついてこない」という話があります。

西舘：（笑）。

沢渡：これについてぜひお話しさせてください。「越境することを認めてくれる相手」は、上司や部下でなくてもいいと思うんですよ。それこそ、「対話する相手を越境する」的に、相手を変えればいいと思うんですよね。例えば、上司だけ越境してて、部下が変わらないとする。でも、その取り組みを担当役員が見ていて「いいからもっとやれ」と言ってくれるかもしれないですよね。

西舘：なるほど。

沢渡：そうすれば部門のポリシーになるかもしれない。KPIまでは言い過ぎとしても、部門のビジョンの1つに越境が入れば、もうやらざるを得ないじゃないですか。あるいは、人事だけでやっていてもうまくいかないのなら、情報システム部と対話してみるとか。あとは、それこそ役員との対話を増やす。トップとの対話を増やすことはすごく大事です。

石山：役員とかトップレベルの方たちって、ちょっと話すと実は越境にすごく共感してくれたり。

沢渡：そう！　そう！

石山：越境者の話を聞いて、「それ、自分がシンガポール支店にいた時の修羅場と似てる」とか、いろんな経験をしているぶん共感力もあって。

沢渡：そうそう！　社内越境本当に大事。

石山：さっきも、幹部研修の方が「幹部の方たちに越境してもらったら、その後もすごくやるようになりました」とおっしゃっていましたよね。実は越境になじみやすい人たちなんですよ。

沢渡：そう。僕は部門の顧問をすることも多いんですが、ある大企業の部門でこんなことがありました。その部門は、「自分たちはいいことをやっていなくて、認められない」と、もやもや悩んでいたんですね。

そこで、関わる部署を変えて、他部署と対話したり、他の役員と対話するようにしたら、「すごくいいことをしているから、もっとコラボレーションして全社に広げたほうがいい」と言われるようになって。今では全社で引っ張りだこだそうです。「対応する相手を変える」とは、こういうことなんですね。

越境は、仲間を見つけながらパーティーを作っていく「冒険」

石山：それで、結局のところ対話のレベルがどの程度進むかという話ですよね。だから「上司が越境したら、『かっこいい』と思って部下も越境する」場合もあれば、「上司が越境しても、『変なことをやっているな』と思って部下はスルーする」場合もある。チャットで言われているとおり、結局両方あると思うんです。そうすると、対話レベルや越境レベルをどこまで深めていくかという話になりますよね。

伊達：チャットの中にもあったんですけど、ファンを見つけていくというか……。

沢渡：そう、そう。

伊達：あるいは仲間を探していく。越境ってある種の「旅」だと思うんですね。ずっと1人でやり続けるものではなくて、途中途中で仲間を見つけて、パーティーを作っていく。冒険ってそういうものですよね。ちょっとドラクエに感化されすぎかもしれないですが（笑）。

沢渡：わかります。私もその世代なんで。

伊達：「仲間になってくれそうな人って、どこにいるんだろう？」と積極的に探すこと。それが越境学習を会社内で広めていく時に、すごく重要だと思いますね。

沢渡：「ファンを増やす」ことは「ブランドマネジメント」なんですよね。これについては書籍『バリューサイクル・マネジメント』に詳しく書いていますので、ぜひ読んでいただくか、越境して「組織変革Lab」に来てください。

石山：ドラクエだけじゃなくて、『ワンピース』もそうですよね。ルフィは最初小舟で冒険に出たんです。その後ゾロを仲間にして、ナミを仲間にして、サンジを仲間にして。冒険とは、やっぱり仲間を作っていく旅でもあると思うんですね。

沢渡：そうですね。確かに。

越境を実践して気付いた真髄

西舘：社外のいろんなところで冒険をして、その経験を社内に持って帰っていろんな人と対話していくと、組織側にも越境の効果が理解されて。そうすると、ある意味それが、越境が文化になるための後押しになるかもしれない。そうして、いいサイクルがどんどん回っていくという。

沢渡：最近、私の顧問先のNOKIOOの田村里奈さんという社員の方と雑談していて、すごく刺さったことがあるんですね。

田村さんは「今まで越境って積極的な人だけがやるものだと思っていたんですね。でもいざ越境してみると、自分にはない強みを持つ人とつながれるから、仕事を1人で抱え込むことなく助け合えるようになって。中長期的に見ると『越境は自分が楽になること』なんだと気づきました」と言ってくれたんです。これは、すごい発見だなと思って。

石山：田村里奈さんの話は越境の真髄そのものですよね！　

沢渡：本当に？　じゃあ里奈さんに言っておきます。

石山：お願いします。

沢渡：石山先生が絶賛してたと。

石山：それは1割バッターだと思うんですよ。10割バッターだと「必ず何か自分にメリットがないと越境したくない」と思ってしまう。でも1割バッターは、「越境先で何も学ばなかったとしても、とりあえず楽しそうだから行ってみればいいじゃん」という感じで。それが最終的には田村里奈さん的な境地に達するんじゃないかと。

沢渡：そうですよね。ありがとうございます。

越境における「仲間」の価値

沢渡：「個人的に『なんでも屋』になっているのでこの話までたどり着けたら嬉しいです」というコメントをいただきました。

伊達：スライドの最後のテーマのことですね。

西舘：そうですね。「組織的な話」「始め方」「後押し」といった話はかなりできたので、詳しいことは書籍に任せるとして、最後はこれで締めますか。確かにこの質問も多かったと思います。

沢渡：声を上げていただいて、ありがとうございます。

西舘：とりあえず越境で「何でもやればいい」みたいにならない為にはどうしたらいいのか。これはキャリア戦略にもかなり通じるところだと思いますので、ぜひお三方のご意見を聞きたいです。

沢渡：今度は伊達さんからいきますか。

伊達：私は、これまでの話にキーワードが出ていたと思っています。「仲間」ですよね。

西舘：仲間。

伊達：とりあえず、いろんな場所に顔を出すだけではなくて、「『自分がやりたいこと』『自分が実現したい世界』などを推進していく仲間ができてくるかどうか」。この点が重要ですね。

この話には2つの要素があります。1つは「自分はいったい何をやりたいのか」。はじめから「何を成し遂げたいのか」としてしまうと、すごく大変ですよね。ドラクエだって、いきなり魔王を倒せと言われても厳しいと思うんです。

だから、とりあえず目の前の「ちょっとやってみたいこと」から始めたらいいと思うんです。それプラス「仲間」ですよね。それを一緒に進めてくれる、もしくは共感してくれる仲間を見つけていく。そして、これがおもしろいんですが「仲間」と「方向性」がそろうと、自然とやらざるを得なくなるんですよね。

西舘：なるほど。

伊達：自分からみんなに「やろうよ」と言っているし、後戻りできないというか、前に進めていかざるを得ない。やらなきゃダメなことが出てくるので、もう「なんでも屋」ではいられないんですね。

越境界隈の「ラーニングロマンチスト問題」

石山：チャットで「ラーニングロマンチスト」に関してコメントをいただきました。このチャットのコメントの趣旨を正確に理解できているかどうかはわかりませんが、越境界隈には「ラーニングロマンチスト問題」というものがありまして。

要するに、何か1つの方向性で越境するのではなくて、とりあえずおもしろいから、いろんな場所に出かけてみる。でも、どんどん行きすぎて放浪とか迷子になってしまうという。「『とりあえず行く』だけでいいのか問題」が越境界隈で言われ出したんですよね。「あの人いろんなところに顔を出しているけど、どうなんだろうね？」みたいな。

しかし、僕は、ラーニングロマンチストは、1つの過程としてアリだなと思っていて。だって、いつも方向性を把握した上で越境するわけではないでしょう。ラーニングロマンチストって、1割バッターに近い。とりあえず行ってみて、おもしろければいいと思う。そこで何も学ばなかったとしても、いろいろな活動をして、たくさんの人に会っているうちに、だんだん自分が何になりたいのかわかってくる。そういう時期なんだと思います。

それを「なんでも屋」「キャリア迷子」と捉えるのか、それとも「次のステップへの準備で、いろいろ経験する期間」と捉えるのか。僕は後者の考え方もあるんじゃないかと思うんですよ。

西舘：確かにそうですね。探さないと見つからないから。僕は、いろんなところに行くのは正解だと思います。実は僕もロマンチストなんです。めちゃくちゃ探しまくってて、最近まで見つかっていなかった。だから、ぜんぜんアリだと思います。

越境で「迷子」にならないための、3つのこと

西舘：では、ラストあまねさんお願いします。

沢渡：私からは3つお話しします。1つ目は、まず自分が何者かを語るようにしてください。「自己説明能力」は越境した際に、迷子にならないためにも、ものすごく大事なんですね。

例えば、総務部なんだけど、仕事内容としてはバリバリITの仕事をしている人っていますよね。そういう人は、「私はITのプロです」「私は〇〇エンジニアです」と語っちゃってください。そうすれば、そう見られます。あるいは、そういう人とつながったり、何を学んだらいいか自分の中で目標ができると思うんですね。よく話を聞くと「それ、やっていること人事だよね」という人もいます。

自分が何者かを語らないと、そういう見られ方をしないし、期待役割も与えられません。まずは、自分が何者かを語りましょう。いわゆる「ジョハリの窓」（自分自身が見た自己と、他者から見た自己の情報を分析することで4つに区分して自己を理解するというもの）のように、越境や対話によって自分を理解することもあって。「自分は『なんでも屋』だと思っていたけど、他の人と話したら、実は『ITの専門家』かもしれない」とか。

西舘：はい。あります。あります。

沢渡：対話すると「ジョハリの窓」が開きます。だから、越境して自分が何者かを語れるようにしてください。これが1つ。

2つ目は、繰り返しになりますが、トップと対話してください。そして経営課題と自分がやっていることを紐づけてください。トップは社長でなくてもいいです。部門長でも課長でもいい。課長の悩み、部長の悩み、経営トップの悩みを聞いてきてください。

『新時代を生き抜く越境思考』でも書きましたが、ダイバーシティ＆インクルージョンなのか育成なのか、トップたちの悩みに名前をつけて、越境することで解決策を持ってくる。そういう人になれば、会社としても「越境やったほうがいいね」「応援したほうがいいね」「投資したほうがいいよね」というオーソライズを得られます。そうすれば、なんでも屋にも、キャリア迷子にもならない。

そして、3つ目。さまざまな冒険をしながら対話をして、組織の問題・課題を解決するファシリテータになってください。先ほど私の講演の最後のパートで「ファシリーダーであれ」と言いました。ファシリテータ＋リーダーですね。行動を増やす、経験を増やす。スキルを身につける。そうすれば、あなたは「ファシリーダー」として、どこでも生きていける人間になれます。