短くなった“スキルの寿命”、長期化するキャリアの形成期間　「誰も答えを持たない時代」を生き抜くための、3つのポイント

従来よりも「対話」と「合意形成」の重要性が増している

小田木朝子氏（以下、小田木）：これまでとこれからの違いにうまく適応できない中で、いろんな問題が顕在化して、それがエンゲージメントという結果にも出ているということなんじゃないかな。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：つながってますね。

小田木：例えば、さっきの合意形成の観点。いわゆるメンバーシップも同じ発想だと思うんですが、これまでは広めの定義の中でいろいろやってもらう前提で、「暗黙の前提」やルールの中で仕事が進んでいく。なので、会社の一員であることに合意してもらえば、このへんは問題にならなかった。

ところがこれからは、「役割や成果を明確にして、プロフェッショナリティを発揮してくださいね」と言われたり。

あとは、部署の中で人に仕事を割り振って進めてもらうよりも、個人やプロジェクト単位で役割・目標・成果の定義をして、仕事を前に進めていく必要があると、過去よりも対話と合意形成の重要性が圧倒的に増してるんじゃないかなと思います。

沢渡：ありますね。

小田木：そもそも変化している状況なので、対話・合意形成の内容自体も、変化に合わせて常に更新し続ける柔軟性がないと、「何のためにこれをやっているかわかんないんですけど」「この評価はぜんぜん納得できないんですけど」とか、結果としてやりがいが下がってしまう。こういう課題があるのかなと思います。

沢渡：今の話は人材育成にもつながりますね。いわゆるメンバーシップ型の色が強い組織においては、「先輩の背中を3年見て学べ」という話があったわけですね。ところがこれは、3つの意味で難しくなってるのかなと思います。

1つ目は、よりスピードが求められる。スピーディに成長して、スピーディに1人前になっていく必要があると考えると、3年は長いわけです。

小田木：確かに。これまで事業やスキルの寿命が長かったので、ずっと同じ仕事しててもぜんぜんいけました。

沢渡：そうなんです。

小田木：事業やスキルの寿命が短くなった一方で、キャリアの形成期間は長期化しています。変化する目標やポジションに対応して、どういうキャリアを築いていくか、自分でハンドルを握らないとやりがいが下がっちゃう。

沢渡：そうです。

先輩やベテランですら、答えを持っていない時代

沢渡：あと、見る背中が古いという話があるんですよ。時代の変化が激しいので、「（従来の）やり方で本当にプロとして成長できるんだっけ？」とか。あるいは新卒で入ったけれども、1個上の先輩が40後半とか、（中間層が）中抜けしている職場もあったりします。見る背中が古かったり、見る背中がなかったりするのが2つ目。

3つ目が、時代が複雑化すると、先輩やベテランですら答えを持っていない状態になってきます。育成の観点でも、エンゲージメントのやり方も変えていく必要があるし、業務プロセスやコミュニケーションのやり方も含めて変えていく必要があるのかなと思います。

小田木：先ほどまとめた3つの着眼点にフォーカスすることで、組織の中で起こっていることをどう問題定義していくか。あとは、結果としてエンゲージメントは上がるんですが、まずはチームでパフォーマンスが出せる状態をどう作っていくか。

今日は「分析で終わらないエンゲージメント向上の打ち手」の方向性にいきたいので、ちょっと整理をしてみました。

沢渡：わかりやすいです。

小田木：業務や役割にきちんと主体感を持って意味づけできるか。ある程度、個人は自分で意味づけできるスキルを開発していかなきゃいけないし、「マネージャーにはこういう部下とのコミュニケーションが必要になってくる」とか、こんな観点でできればいいかなと思っています。

最後に3つ目ですね。いかにパフォーマンスにつながるように問題解決していくか。というところにA・B・Cの3つの着眼点を置いたところで、じゃあどうするのか。

沢渡：そうですね。打ち手がありすぎて。

小田木：問題のフォーカスポイントが絞られると、みなさんの頭の中でもいろんなアイデアや改善点が浮かぶと思うんですが、そこについて考えていく時間を最後に持てたらなと思います。

必要性が増してくる「スキルを獲得し磨くための機会」

小田木：組織にとって望ましい問題解決のヒントは、翻って個人にとってもいいということです。じゃあ、こんなシンプルな図で整理してみましょう。まず、一番右と左を見ていただいてもよろしいでしょうか。一番右側は、「どうなりたいか」という目指す成果。

沢渡：理想の姿。

小田木：一番左側は「どんな問題を解決したいのか」という、解決したい問題。

沢渡：冒頭、みなさんからチャットで挙げていただいたものがそうかもしれないですね。

小田木：自分たちの組織では、まずはどの問題に手を打つ必要があるのか。ここにフォーカスしていく必要があるかと思います。「どうしたい？」「何が問題？」という両サイドが決まった時に、真ん中を具体的に考えていけるかなと思います。

真ん中の黄色い枠は何かというと、「育成」と「実践」の間を「仕組み」でつなぐ図になっております。

沢渡：仕組みが大事、という話ですね。

小田木：そうですね。仕事を前に進めていくための組織開発であり人材育成なので、課題解決のために必要なスキルを提供しながら、実践してパフォーマンスにつなげるためにどういう仕組みを考えていくのか。こんな感じの整理ですかね。

沢渡：はい。

小田木：次に、真ん中の黄色い部分を切り出したいと思います。

「エンゲージメントをアップデートする」「今の環境の変化を定義する」というのが、ここまでの話でした。そうすると、環境の変化に適応する場面では、これからますます必要になるスキルが必ず出てきたり、もしくはスキルを獲得したり磨くための機会が必要になってくると思います。

沢渡：育成要件の定義ですね。

小田木：そうですね。

「研修をやって終わり」ではなく、具体的にどう実践するか

小田木：キャリア自律を促そうと思うと、「どうしたいのか」を言えることが大事になったりします。そういう、育成要件の観点ですかね。

沢渡：マネージャー側も、それを引き出すスキルと受け止めるスキルが必要だったりしますね。

小田木：合意形成するスキルとか。

沢渡：間違いないですね。

小田木：おっしゃるとおりだと思います。「研修をやって終わり」という感じだと、ここ（育成）止まりになっちゃうと思うので、渡した武器をどこで使わせるかという、仕組みの部分が重要になるのかなと思います。

沢渡：すごく大事ですね。

小田木：どんな仕組みと連携するか。そして、誰に・いつ働きかけて実践を促していくか。具体的にはどう実践してもらって、その実践をどう評価していくのか。こういう全体像になるかなと思います。

沢渡：評価とは一方的な判断だけではないんです。期待役割を相手と擦り合わせながらハードルを上げていったり、新しいチャレンジをしてみたり、克服すべき苦手は克服してもらい、克服できない苦手はチームのメンバーの組み合わせで強みを活かしていくかたちで、チームとしてパフォーマンスを発揮していく。こういう期待役割の擦り合わせとアサインメントも、ものすごく大事かなと思いました。

小田木：そうですね。なので、全体の中でどう設計して、どんな機会を作っていくかを考えられるといいかな。そうなると、人事だけでも難しいし、現場だけでも難しくて。同じ問題解決に向けて、お互いの役割の中で連携しあうこともかなり必要になってくるなと思います。

対話不足といいつつも、マネージャーはカツカツな状態

沢渡：エンゲージメントは、総合格闘技みたいなイメージですかね。

小田木：総合格闘技（笑）。本当ですね。

沢渡：押忍！　

小田木：（笑）。ということで、私たちがどんな事例をお手伝いさせていただいているか、いくつか具体的なケースを紹介したいなと思います。今の構図に当てはめるとどういったトライの形があるのか、そんなサンプルとしてお聞きいただければと思います。

A・B・Cの着眼点を持った場合に、キャリア自律であれば、「自ら意味づけできるスキルを組織のメンバーやマネージャーに開発していく必要がある」とか。信頼と連携の関係性で言えば、「連携して成果を上げる仕事のスキルを、会社として高めていく必要がある」とか、必要なスキル定義ができていくと思います。

スキル定義ができた場合に、じゃあどうやっていくのか。（スライドのオレンジ部分の）「そもそもここが問題だよね」という組織内への景色合わせが必要だったり、「こういった方向に動いていこうよ」という景色合わせも必要になってきています。沢渡さんは、このあたりをお手伝いされているのかなと思います。

沢渡：そうですね。経営と現場の目線合わせとか、マネージャーと担当者の景色合わせとか、ワークショップなんかをよくやっていますね。

小田木：さっきの図を使った整理に当てはめると、こんな感じです。本当に参考までにというところですが、例えば取り組みのケース1として、某建設コンサル企業さんが描いた図です。

まず左側ですが、こちらの会社さんはどんな問題にフォーカスしたかというと、一番優先度が高いのは「評価に対しての納得度が低い」こと。もちろんばらつきはあるんだけれども、評価への現場の不満が高まっていると

若手の成長実感の不足だったり、上司・部下の対話不足が、評価や成長実感の不足にもつながっているかもしれない。一方で、みんなプレイングマネージャーだから、マネージャーも本当にカツカツなわけです。

沢渡：あるある。

闇雲な指令は、かえって現場を止めるだけになってしまう

小田木：「もっとコミュニケーションをとってください」「対話の時間を増やしてください」という闇雲な指令は、現場を止めちゃうだけでなかなか打てない。

沢渡：涙が出てきますね。

小田木：本当に。なので目指す成果としては、「とにかくコミュニケーションを増やす」というメッセージではなくて、チームのパフォーマンスにもつながるし、部下の育成にもつながる、マネジメント技術を少しアップデートしていく必要があるんじゃないかと。

部下がやるべきことに集中して、かつ、がんばるとちゃんと評価される。入り口である目標設計の段階で、きちんと上司と合意形成できていることが達成できると、「もっとコミュニケーションとってください」という曖昧な負担増ではなくて、部下もやるべきことがきちんとわかるので集中できる。

結果としてパフォーマンスも上がるし、評価や成長実感に関する満足度も上がっていく。こういう状態を作ろうじゃないかということで、定義されました。

実際に、役割設計の技術や対話の技術、対話によってチームのマネジメントする方法を育成スキルに定義して、実践されたんです。

教えたままで終わらないように、目標設計の時期の前に育成機会を作ったんです。上司・部下面談で学んだことを実践して、部下とチームの成果と役割について、「こういったフレームワークを使って対話してください」という機会を仕組み的に作りました。

ちょうど育成機会があったので、ちょうどいいタイミングで実践の場があって、実践をやらざるを得ない。すぐに試せる状態を作りながら、管理職、および管理職候補人材にその役割をマネジメントして、対話する方法を教えていったケースがあります。

沢渡：困っている管理職に寄り添う。または、武器を「はい」って渡してあげる。今の話を聞いていて、そんな景色が見えました。

エンゲージメント向上施策は、まずは「1個」の打ち手から

小田木：ありがとうございます。そうなんですよ。結局は「何をするか」以前に、左右の定義（「解決したい問題」と「目指す成果」）がめちゃくちゃ大事だと思うんです。

今日の90分腹落ちセミナーの内容でいくと、まずはこういった図を使ってでも、自社のエンゲージメントにとってインパクトの大きな課題はなんだろう？　という対話からスタートすることが最初の1歩なのかなと思っております。

沢渡：課題の景色合わせ。それは対経営層かもしれないし、対現場のマネージャーかもしれないし、不安を抱えている対現場のメンバーかもしれない。あるいは、今日は人事の方が多いと思うんですが、総務や情報システムといった他の部門の人たちかもしれない。

小田木：そうですね。要は「指標が悪いからこれやってください」ではなくて、現場の問題解決のために人事も工夫しようとしているし、マネージャーやチーム運営側も課題があるわけなので、そのサポートを受けて課題解決ができるという関係性がすごく求められてると思うんですよね。

沢渡：おっしゃるとおりですね。

小田木：なので、エンゲージメントありきではなくて。結果としてエンゲージメントは上がるんですが、今の現場で、もっと言うとチーム運営をよりよくするために必要な課題は何か？　という左右の部分を定義する。全部を一気に上げるというよりも、自社の運営に対してインパクトの高い課題を1つずつ定義する。まず（取り組むのは）1個でいいです。

エンゲージメント向上、どう仕掛ける？

小田木：解決したい課題と目指す状態を定義する中で、現場と連携して、スキル・機会・実践の場のサポートを定義していけることが、具体的なプロセスになっていくんじゃないかなと思います。ということで、最後は少し駆け足感もありましたが、「どう仕掛ける？　エンゲージメント向上」（をお届けしてきました）。

沢渡：どう仕掛ける、どこから変える。

小田木：仕掛けなんですよ。

沢渡：仕掛けですね。

小田木：人事だけのがんばりでもないし、現場任せでもなくて。エンゲージメント向上を「現場の問題解決」や「パフォーマンスを上げるための仕掛け作り」と捉えていただいた時に、問題解決のヒントが見えてこないかな？　と思いながら準備をしてみました。やっぱり、みなさんが一番組織のことをわかっているので。

沢渡：そうですね。さまざまな経営課題に直結するテーマだと思います。「経営課題のここを解決した」という成功体験が、エンゲージメントに対する周りの人の熱量を高めていったり、他の部署の熱量を高めていくと思いますね。

コメントありがとうございます。「評価への不満については社内でも課題となり、社員中心で取り組もうとしていますが、打ち手が管理職研修だけではないですよね」。

小田木：それだけではないと思います。

沢渡：本当、それだけではないんですよ。

小田木：もしかしたら、一人ひとりが対話のスキルを磨くことが直結するかもしれないですし、評価を求める姿に対して対話する場があるとか。別に、研修ありきではないと思います。

「先輩の背中を3年見て学べ」という育成は、もう通用しない

小田木：ということで、みなさんいかがでしたでしょうか。今日は「分析で終わらないエンゲージメント向上」ということで、エンゲージメントをどう見るか、その背景にどんな問題があるか、そして組織にとって望ましい問題解決をどう描いていけるか。このヒントを盛り込んだ全体の構成にさせていただきました。

沢渡：（ポイントは）3つかなと思いました。1つ目が、問題・課題と目指すゴールの組織内での景色合わせ。2つ目が、仕組みで解決していくこと。そして3つ目が、人事部門のみなさんだけで悩まず、社内で越境して解決していくこと。

小田木：ありがとうございます。問題課題の景色合わせをしよう、仕組みで解決しよう、そして人事だけで悩まずに連携して解決していこう。そんな今日の90分腹落ちセミナーでした。よかったらみなさん、コメント、感想、もしくはご質問も含めて、チャットで一言いただければと思います。

沢渡さん、「これまでとこれから（の要件定義の違い）」のところで、見る背中が古い、先輩でもやり方がわからない、それともう1つはなんておっしゃっていましたっけ？

沢渡：途中から入ってきた方もいらっしゃるので（お話すると）、こういう文脈です。「先輩の背中を3年見て学べ」という育成は、もう通用しない。その背景の1つが、見る背中が古いこと。例えば、20歳上の先輩のやり方で本当にそれでいいんだっけ？　と、もやもやするわけですよね。

2つ目は、新しいものが増えてくると先輩でもやり方がわからなかったりする。3つ目が、今までとは違うテーマが増えてきているという話です。例えば、ITとかね。

サーベイ結果の共有は、「意味づけ」もセットで行う

小田木：続きまして、「問題課題の景色合わせを行う際は、どこまで巻き込んでやるべきでしょうか。人事部門だけでなく、もちろん現場も経営もですよね？」というコメントをいただきました。沢渡さん、これはいかがでしょうか。景色合わせを行う際に、どこまで巻き込んでやるかは悩ましいテーマですよね。

沢渡：そうですね。エンゲージメントは経営のイシューですから、可能であれば経営、そして現場のマネジメント、それから現場のメンバーの3者を巻き込んで欲しいと思います。ただ、当然かけられる時間には限りがありますから、まずは誰と話したら共感してもらえそうか、話が進みそうかを考えて、行動していくのがいいかなと思いますね。

小田木：ご質問ありがとうございます。「サーベイ結果をどこまでメンバーたちと共有するか悩むことが多いです」。

沢渡：悩ましいですね。

小田木：（結果が）悪くて士気下がるのもいやだし、いい結果で緩むのも課題があると思っていると、すごく正直な……。「結果だけ見せるのかどうか」というところが課題かなと思っています。数値は誰からでも同じものが見えるんですが、その数値から何を読み取るかは、人によってかなりばらつきが出るじゃないですか。

沢渡：おっしゃるとおり。

小田木：なので、結果を共有するかどうかというよりも、人事は結果をどう見ているのか、結果の意味づけも含めた共有ができるかが大事だと思っています。

沢渡：そうですね。

小田木：「この数値がかなり悪く出ていて、その背景には長時間労働があると思います。一方で、そこに関してはこういった手が打たれているので、段階的に上がっていく項目です。今の段階では、結果はこう出ている」とか、意味付きでの共有ですね。

沢渡：そうですね。下手に隠そうとすると嘘くさくなったり、調査に対する協力体制を築きにくくなるので、やっぱり公開はしたほうがいいと思います。

エンゲージメント低下の原因を取り除き、「余白」を生む

沢渡：ただ、小田木さんもおっしゃるとおり、公開して終わりではなくて、そこにどんなメッセージングをするか。もしくはそのデータを基に、所属部門内に人事も入って一緒にディスカッションするとか、そのような景色合わせが大事なのかなと思います。

小田木：ありがとうございます。他のみなさまも、感想レベルでもけっこうですので、よかったら一言コメントをお聞かせいただけるとうれしいです。

沢渡：これもお答えしようかな。「まずは、超忙しい管理職やリーダー層の仕事を減らし、彼ら・彼女たちのエンゲージメントを高めるのが優先順位が高いと思っています」。おっしゃるとおりだと思います。

小田木：おっしゃるとおりだと思う。

沢渡：エンゲージメントを高めるために何かをやるのではなく、エンゲージメントを低めているものを取り除いてあげて、そこから余白を生むほうがよいと思います。

小田木：チーム全体に対して、よりインパクトの高い人からケアするという考え方に基づいても、おっしゃるとおりかなと思います。そういう観点では、もしかしたら結果的にマネージャー・リーダー層の優先度が上がるかもしれないですね。

沢渡：ありがとうございます。（視聴者コメントで）「今日の学びを人事の人に伝えて、キーマンの人と連携していきたい。私＝D＆Iを推進する立場」。さっそく他の事業部との対話をする。すばらしい。まさに越境です。

小田木：みなさん、本当にコメントありがとうございます。

Voicyでは、90分腹落ちセミナーの「楽屋裏トーク」も配信中

小田木：今日のテーマに対して、私たちがお手伝いできることもありますので、最後にご紹介させていただければと思います。お役に立てば幸いです。まず、私たちNOKIOOは人材育成の観点からさまざまな組織課題を解決するお手伝いをしております。

平たく言うといろいろな研修をやってますが、「そもそも解決したい課題はなんだろう？」「自社にインパクトが大きくて、優先度が高い打ち手ってなんだろう？」ということを、一緒に考えるお手伝いからさせていただくことをコンセプトにしております。

そして、強みはフットワークの軽さです。「自分たちだけで考えるのは大変だな」「第三者のフィードバックや手を借りながら、まずは問題の整理ができたらよい」といった方のお役に立てたらうれしいなと思っております。

プログラムありきというよりも、自分たちの課題や今の事業のフェーズ、価値観にフィットするかどうかがすごく大事だと思います。どんな課題をお持ちなのか、どんな打ち手の優先度が高いのか、ご相談いただければうれしいなと思っております。

小田木：そして最後に、この90分腹落ちセミナーの振り返り、楽屋裏対談トークをご紹介します。

沢渡：楽屋裏ね。

小田木：音声メディアVoicyにある、NOKIOOが運営する『今日のワタシに効く両立サプリ』というチャンネルで、毎回楽屋裏対談トークを配信をさせていただいております。

沢渡：（コメントで）「Voicy聞いています」。ありがとうございます。

小田木：ありがとうございます。今日の振り返り放送を、沢渡さんと一緒に配信させていただきたいと思います。対話やマネジメントやキャリアとか、いろんなテーマで毎日10分放送配信しておりますので、おもしろそうだなと思っていただける方は、よかったら『今日のワタシに効く両立サプリ』をフォローいただけるとうれしいです。

沢渡：そうですね。通勤しながら聞くとか、朝のお散歩をしながら聞くとか、犬の散歩しながらとかもいいですよ。

小田木：そうですね。いろんな観点でお役に立てればうれしいです。ということで、本日の90分腹落ちセミナーはこちらで終了させていただきます。最後までありがとうございました。

沢渡：ありがとうございました。