“転職の時代”でより重要になる、「4つの役割の比率」のすり合わせ
井上和幸氏（以下、井上）：経営としては、ちゃんと成果を積み上げて、そこから展開して基盤をどんどん固めていくという、おおむねこの順で考えていると思うんです。これは僕が昔の会社の部下から言われたことですけど。
事業開発というか、正しく事業を伸ばしていこうとする中で、ある部下に、「僕らは今事業を作っていこうとしているのに、なんでそんなに成果みたいなことを言うんですか」「思いっきり投資をするべき時だから、育成と、仕組み作りみたいなところをまずやるべきではないですか」と言われたことがあって。
その時彼に、「それはすごく大事だけど、組み立ての順番があるよね」と言いました。逆に言うと、もちろん育成も大事だけれども、基盤が回っていなければ育成のしようもなくなるわけだよね、みたいな話をした記憶がありますね。
長村禎庸氏（以下、長村）：井上さんはいろんな方のキャリアのご支援もされているので、このパターンが多いと思うんです。例えばポストIPOとか、その先の大企業と言われるフェーズのマネージャーさんが、シードステージ、スタートアップに行った時に、うまくいかないポイントはそこだと思うんですね。
前の会社の時とこの4つの役割の比率が変わってないとうまくいかないですし、逆も然りですよね。新進気鋭のスタートアップで活躍していた人が、M&Aされて大きい会社に入った時に、周りとの調整事をすごく煩わしく感じて「成果を残してるんですから、いいじゃないですか！」となるのも、やっぱりそうでして。
所変われば比率が変わりますので、このことに敏感であることは、本当に大事です。マネージャーとしての第一歩で、さっそくミスをしているというか、この比率がずれていたら、いくらがんばってもずれてしまいますから。
井上：（笑）。本当にそうですよね。
長村：はい。
井上：逆に大手としての動き方の比率もある。どちらがどうというより、要するにご自身がどこにいるのかということですよね。
長村：大手からベンチャーに行かれる方も増えましたし、逆にベンチャーから大手に行かれる方もすごく増えたと思うんです。
井上：そうですよね。
長村：大手企業と、ベンチャー企業やスタートアップを行き来するような時代になってくると、ますますマネジメントに従事する人は、この場所ではこう、この場所ではこう、とはっきりと自分で認識しないと、ずれるのが怖いですよね。
井上：そうですよね。これは基盤として、みなさんぜひ押さえていただければと思います。
チームビルディングの型
井上：それでは、次の話にいければと思います。実際、今お話をうかがったようなことに対処していかなければいけないんですが。強いチームを作るにはどうしていけばいいのかという話です。
長村：このスライドの図がいわゆるチームビルディングの型になります。
組織の体制にはその時に適したパターンがあります。例えば、立ち上げたばかりのビジネスで、今まさに成果を残さないといけません。5人チームで僕がヘッドです、と。構造型組織と言いますが、この5人チームを2チームに分割して、チームリーダーを2人置いて、その下にメンバーがいるみたいなのは、立ち上げ時には向かないんですね。
早くトライアンドエラーを繰り返していかないといけない立ち上げ時に、1階層作るとすごくスピードが落ちてしまうので。この時は文鎮型組織で、全員直轄にするのがテクニックの1つです。逆も然りで、メンバーが10～20人とどんどん増えているのに、まだ「自分が直接見るぞ」と文鎮型にしていると、みなさんがマネージャーの出待ちになるといいますか。
井上：そうですね（笑）。
長村：ぜんぜん捕まらない状態になるので、その時に適した組織体制のパターンを、きちんと選択するということですね。
チームメンバーの4タイプ
長村：組織体制の構造ができあがったら、次はアサインメントですね。人それぞれタイプがあると思います。このスライドで言うと、「自立」とは自分で自分を客観的に見て評価できるということです。「他人評価依存」とは、他人に評価してもらわないとわかりませんというタイプですね。
「チーム目的志向」は、チームの達成が自分のことのようにうれしいタイプですね。「自分目的志向」は、チームの達成云々はぜんぜんうれしくないけれども、とにかく自分はこの仕事がしたい、この仕事ができていることが喜びだと思える人ですね。こんな軸で分けると人ってぜんぜんタイプが違いますよね。
例えば左の、チームに貢献するつもりはないというパターンで、かつ自分で自分のことは客観的にわかっている人は、「私、これをするためにこの会社に入りましたから」「この領域でやらせてくれ」という、一匹狼と言います。
この仕事をするためにこの会社に入ったんだから、私はこの特性があります、と言える人ですよね。このタイプの人に「マネージャーをやってください」とか「チームプレイをやってください」と言うのは、まったくもって向いていないんですよね。
井上：そうですね。
長村：その人が強みを発揮できるその人の匠の領域に集中させる。チームで動くことでも、個の強さを発揮させてくれというほうが向いていたりします。どんなタイプか、スキルはどうか。何がしたい、何ができるというwillとcanですよね。この3つを掛け合わせた上でアサインメントを考えて配置する。
最後に、このスライドの権限設計が大事ですね。いくら構造を作って誰をどこに配置するかを決めたとしても、「誰が何を決めるか」という権限を最後に装着しておかないと、まったく進まなくなってしまいます。
組織体制のパターンとアサインメントの権限設計の掛け算で、強い構造のチームを作ることが非常に大事です。まずはここからだと思います。
井上：ありがとうございます。これも型として非常にわかりやすいですね。
大手企業からスタートアップに転職したマネージャーの注意点
井上：自分の経験と、いろんなお客さまとを見てきて、ベンチャーの時の良さがあるのは、組織構造的なところで、ある程度見渡して程よい感じにチューニングがかけられるからだと思うんですよね。そういう考え方は、大手では絶対に、DeNAさんでも無理だと思うし。僕がいた時のリクルートでも、それは難しかったですから。
でもベンチャーだと、ボトルネックにならないように程よい感じで、今はマネジャー陣がどのくらいずつ見ていくのがよさそうかな、みたいなのが気を配っていれば見えると思うんですよね。
問題は先ほどおっしゃってくださったみたいに、「レイヤーはこうやって作らなきゃいけない」みたいなことにこだわっちゃうと、たぶんそれができなかったりしますよね。
長村：そうなんです。例えば、50人のチームを文鎮型ではマネジメントできないです。
井上：（笑）。
長村：きっと6チームとか7チームぐらいに分割すると思うんですよね。大企業で50人のチームのマネジメントをしていた人がスタートアップに転職して、6人のチームのマネージャーになりました、と。この時に危ないのが、前職ではそういう状況だったから構造型だったということを認識していないと、「構造型が正しい」と思ってしまうことです。
井上：そうなんですよね。
長村：6人のチームを分割して間を作ってしまって、めちゃくちゃ遅くなってしまうこともありえますよね。
ベンチャー企業で、構造型組織を作れない理由
とはいえ、「文鎮型が拡大してきたけど、構造型が作れません」というのがベンチャーに一番多い悩みですよね。
なぜかと言うと、パターンは2つあるんですけれども、1つは「中間リーダーを育てられていません」というところですよね。これが多いんですけれども、2つ目のパターンは「マネージャーが忙しいことで仕事をした気になってしまう」ということです。
文鎮型って怖いんですよね。僕も文鎮型の時代に20人見たことがあるんですけれども。なんせ気持ちいいわけですよ。いろんな人とミーティングに入りまくるので「仕事してる感」がすごい出ちゃいますし。あと、「長村さん」「長村さん」って、僕の取り合いになるわけです。この「取り合いをされる」というのは悪い気分じゃないんですよ。モテてるとかそういう感じに近くて。
井上：なるほどなぁ！（笑）
長村：大きな勘違いをしちゃうわけですよね。メンバーから頼りにされているし、毎日スケジュールがたくさんのミーティングで埋まって自分に満足しちゃうという。そんな感じですよね。これが続くと、文鎮型をもっともっと広げちゃうんですよ。
井上：なるほど。
長村：文鎮型は罠ですね。意外に「リーダーを育てなきゃ」とか言っておきながら「リーダーなんか作りたくない」と思っている人も多いんです。「この気持ちいい状態を続けたい」というやつですね。
井上：そうですね。確かにねぇ。
長村：リーダーが立てられないんじゃなくって、立てる気ないでしょって話ですね。
井上：相談権限が集中するというのは、1つの存在感にはなりますからねぇ。
長村：特にマネージャー始めたての人とかだと、気持ちよくなっちゃうんですよね。マネージャーを何年もやるとさすがに気持ちよくもなんともなくって、もう辛い……。
井上：ちょっと勘弁してくれよと、だいたい思うと思うんですけどね。
長村：そうなんですよ。でも、初めは頼られるのが気持ちいいですし、マネージャーとして仕事をしているという自分なりの充実感も感じやすく、口では「移行したい」と言っておきながら、深層心理では移行したくないと思っている人も多いんです。
井上：なるほど。この心理は大事ですね。経営者はそこをちゃんと見たほうがいいですね。
長村：任せたくないんですよ。本当は、自分から何かが奪われるような感じがして寂しいんです。
抱えている業務を「手放させる」ポイント
井上：なるほど。そういう時はどうするんですか？
長村：はっきりと指摘してあげるのもいいと思うんですよね。周りが迷惑していることを知らないでしょとはっきり教えてあげる。耳が痛い事実、客観的な事実を言ってあげなきゃわかんないフェーズだと思いますので。
「あなたはそうやって充実感があるかもしれないけれども、メンバーのAさんはあなたの決裁を待つのに何日待ったと思う？ 3日間待ってたんだよ」とか、「メンバーのDさんは、あなたに3回連続で1on1をリスケされてるんですよ」とか。「他部署の○○さんが何と言っていたかわかりますか」と。「『長村さんが作らないからいっこうに部署間ルールができなくって現場はぐちゃぐちゃです』と言ってますよ」とかですね。
あなた自身は気持ちよくなっていたとしても、メンバーや他部署の成果が下がっていますよとちゃんと教えてあげる。事実に向き合ってもらわないとわからないと思うんですよね。
井上：確かに。
長村：でも本人からすると、毎日一生懸命働いていて、充実感もあるので「なんでだめなんですか？」と思っちゃうんですよね。
井上：僕はわりと自分事も含めてボトルネックを作らないことをすごく大事に思っているので、自分もそうだしマネジャー陣に対してもそこは見てますかね。単純に怠けて滞留しているならちゃんとやれよという話ですけど、抱えすぎているのであれば、手放していったり行動を作らないといけないので。
実際に過去にしてきたところはあるかなぁ。「止まってんじゃん、ここで」とか「考えきれてないじゃん」みたいな、長村さんが指摘しているところと一緒ですけど。持て余すようであれば、手放させるためにも、もうちょっと大きなお題を与えるということだとも思うんですよね。
抱えている余裕をなくすという言い方になるのかもしれないんですけど。「君にはもっとこっち、もう1個上の段階のこととしてやってもらいたいから、そっちやってよ」と。「その代わり今見ているマネジメントの、この部分は下に任せろよ」とかね。
長村：そうですよね。
業務の権限委譲を可能にする4象限
長村：あとは本当に渡したいと思っているんだけど、「渡せないでしょ」「リーダーを任せるのなんか無理でしょ」と思っている人もいるんですよね。本当は任せることができるんですけれども。そういう時は、ぜひ頭の中に……。縦軸にインパクト大・小、横軸に不可逆性が高い・低いというのを描いていただいて。自分が抱えている業務をその4象限にプロットしてほしいんですよね。
不可逆性が高くてインパクトが大きいものは手放せないと思うんですけれども、プロットしてみたら別にそうでもないわけですよ。インパクトが大きかったとしても後からリカバリーが効くものだったりしますし、不可逆性が高かったとしてもインパクトが低いので別に任せてもいいじゃんということもあったりするので。
自分が権限委譲できるものを整理すると、リーダーを1人立てて、この人に任せてもいいかもと思えるのはありますよね。
井上：おっしゃるとおりですね。都度都度棚卸しをちゃんとするというのも大事ですよね。この文鎮型から構造型への転換の部分で、他にみなさんに教えていただけることはありますか？
長村：この2つぐらいですが、しいて言うならみなさんにちょっと気をつけてほしいところがあります。このスライドの権限設計表というやつですね。本では「権限設計表は31時間で作りましょう」と書いているんですけど、これは誤植で「1時間で作りましょう」になります。
誰が何を決めるかを、パパッと1時間ぐらいで作っちゃってください。これを作ってもらうと、パターンとして多いのが、例えばこのスライドの値引き10パーセント超の欄で、マネージャーとチームリーダーの両方に黒丸がついていたりするんですよね。それだと誰がやるかがわからない状態です。なので、ここを1つにしてくださいということです。
1つにできないとすれば、業務のくくり方がまだ中途半端なんですよね。最後に決めるのは誰か1人なので、もっと細分化します。合議みたいにすると責任のなすりつけ合いになったり、スピードが落ちちゃうので。縦軸が誰かがはっきりするまで、この項目を磨きこむというのが大事ですね。
井上：なるほど。これはやったことなかったなぁ。これが作れるということは、ある意味で型として全社統一されるわけですからね。ありがとうございます。
