過去と現在の「勝ちパターン」の違い
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：では、私からいいですか？ まさにおっしゃる通り、時代に応じてアップデートしていくことと、もう1つは組織のライフステージに応じてアップデートしていく必要があるのかなと考えています。
「しつこいよ」というぐらい毎度おなじみの図ですので、手短にお話しします。詳しくは技術評論社さんから出している『バリューサイクル・マネジメント』を読んでいただきたいと思います。
時代のアップデートで言うと、（スライドの）向かって左側が過去50年から60年の間、日本の組織が法制度も含めて最適化してきた勝ちパターンです。大量生産・大量消費、いわばもの作り型。一方で、もの作り型オンリー、統制型オンリーのやり方がうまくいかなくなり、賞味期限切れになりつつあるのが今の時代だと思うんです。
右側のオープン型、個と個、組織と組織。場合によっては組織を越境して答えを主体的に探していき、新たな勝ちパターンを構築していくやり方に部分的にでも徐々に変えていく。そうしないと、組織の発展も継続も難しくなっているのが今の時代だという意味付けをしています。
言い方を変えれば、左側は同質性の高い人が終身雇用で流動しない前提で答えを出してきたモデル。ところが右側は、異質な人たちが流動しながら価値を発揮していくやり方。
また、別の見方をすると、左側はもの作り型で右側はサービス作り型。今、世の中はもの作りだけではなくサービスで利益を上げていき、新たな勝ちパターンを生んでいくやり方を志向しましょうという動きがあるわけです。
このような時代の背景に応じて、マネジメントの仕方をチョイスし、アップデートしていく。これが1つ目の時代に合わせてアップデートしていくということです。
2つ目がサイズ感ですね。組織も生き物です。例えば、3名の創業者がわちゃわちゃとああだこうだやっていくスタートアップ期と、そこから10名、20名、30名、100名と大きくなってからやっていくマネジメントでは、勝ちパターンが違うよという話だと思うんですね。
組織のサイズやライフステージに応じてマネジメントのやり方を可変させていく。この2つが求められるのかなと私は感じています。
マネージャーが1人で問題を抱え込む「無理ゲー」状態
小田木朝子氏（以下、小田木）：沢渡さんのいつもフレーズに「勝ちパターン」ってあるじゃないですか。「チームや組織に合った勝ちパターンを作っていこうね。そこをスタートにしようね」という。そう考えると、「時代に合わせた」と「組織の規模感とかライフステージに合わせた」という前提で考えると、変数が少ないかと言うと少なくはないわけじゃないですか。
沢渡：むしろ増えていますね。
小田木：やっぱり、アップデートし続けることが大事なんだなとあらためて感じました。ここで、結局何が問題なのか、何が難しさを感じさせているのかについて、今のお話から第1パートを3つずつぐらいにまとめていきたいなと思います。
沢渡：では、私からいきましょうか。
小田木：はい、お願いします。
沢渡：沢渡の課題意識・問題意識の1つ目は、時代の要件に合わせたマネジメントのアップデートができていない。2つ目は、マネージャー1人で問題を抱え込んでしまう。だって、けっこう無理ゲーじゃないですか。「目先の数字を出せ」「イノベーションせよ」「育成せよ」「コミュニケーションの問題も解決せよ」って、いろんなことが上から降ってきますよね。マネージャー1人で抱え込むのは難しい。
ですから、私の書籍『マネージャーの問題地図』の中でも、「チームで分担してマネジメントをしていこう」という話をしているんですが、ここも大事なのかなと思うんですね。3つ目は、繰り返しになりますが、組織の成長フェーズに合わせたマネジメントの要件が満たせていないと捉えています。
小田木：ありがとうございます。まさに今の話がまとまった感じですね。
今の時代における「マネジメント」の定義を言語化する
小田木：じゃあ、長村さんの観点もお願いできますか？
長村禎庸氏（以下、長村）：冒頭にお話ししたように、「『マネジメント』って何なんですか？」というところがぼんやりしていて、ちゃんと決めなきゃいけないなと思います。それこそ沢渡さんの1番とすごく近いと思うんですが、今の時代におけるマネジメントがいったい何なのかを、言葉や図で定義することがすごく必要かなと思います。
あとは共通言語ですね。マネジメントって1人でやることじゃないと思うので、「組織の中で『方針』と言えば何のことを指していますか？」「こういうパターンの時はこういう表を使うべし」という共通言語なり共通認識がないと、周りとコラボレーションできないと思います。
なのでやっぱり、共通言語が組織内で必要になります。だから、みなさんは1人で学ぶんじゃなくて、何人かで共通言語化していく動きも並行していかなきゃいけないのだろうなと思います。めちゃ大変ですけどね。最後（のポイント）は仲間です。沢渡さんの2番と近いんですが、1人でやるのは無理なので。
沢渡：おっしゃる通り。
長村：共通言語の定義や型を作って組織に広げていこうにも、1人でやるのはきついと思います。「これを一緒にやっていこうよ」という仲間を何人見つけられるかですよね。なので、みなさんが経営陣じゃなかったとしても、辺境の地で構いませんので。
沢渡：辺境の地（笑）。
長村：まずは仲間とつるんで、そこから変えていくことが大事だと思います。
沢渡：仲間探しですね。マネジメントが何なのかがぼんやりしているということで、「私が考えるマネジメントってこうだよね」と言語化してみたいなと思いました。
「マネジメント」の対象は4種類
沢渡：長村さんはいかがですか？
長村：私の場合、マネジメントは4つあるかなと思っています。1つは、事業とかみなさんが担っているものの目標を決めて、どうやって達成していくかという方針やKPIを考えていくという「戦略マネジメント」です。
次に「組織マネジメント」。体制図を作ったり、その体制図に誰をどうアサインしていくか、権限の設計をどうしていくかという組織を作る行為があると思います。あとは「人のマネジメント」です。
沢渡：ピープルマネジメントですね。
長村：そうですね。最後は自分です。「セルフマネジメント」もすごく大事になってきていると思います。不確実なことが起こるので、基本的にマネージャーさんにはものすごく負荷やストレスがかかります。
沢渡：そうですよね。
長村：だから、昔よりもマネージャーさんは折れやすいと思います。本当に難しくなってきているので、セルフマネジメントをちゃんとうまくできるかがポイントだと思います。ですので、戦略、組織、人、自分の4つがマネジメントなんじゃないかなと私は考えています。
沢渡：ありがとうございます。長村さんがおっしゃったのは、マネジメントの対象。何をマネージするかの「what」だと思うんですが、私は「how」の「マネージャーはどう振る舞う人なのか」という部分の話をしようかなと思います。
マネージャー、特にミドルマネージャーの役割は「経営と現場の景色を合わせてやりくりしながら答えを出していく人」と説明しています。
経営と現場の景色って、悪気なくズレるんですよね。例えば今、全国の経営者はDX、イノベーションと息巻いているわけですね。ところが現場からすれば、「現状の仕事の手戻りが多くて、たまったものではないわ」「人が足りなくて困ってますわ」となっています。
マネジメントとは、今ある資源で「やりくり」すること
沢渡：現場のリアルと経営のリアルを知り得るのが、中間管理職・ミドルマネジメントの立場です。それぞれの問題・課題に名前を付けながら、「ここを解決するにはこれだけのお金が要りまっせ」「ここは現場の気合と根性でがんばりまっせ」「ここはスキルが足りないから外から補います」と、答えを出していく。
そのためにはマネージャー1人で抱え込むのではなくて、例えばコーポレート部門、人事部門、あるいは隣のチームのマネージャーを巻き込み、時に課長代理と一緒に悩みながら考える。その時には、経営層が気付いていない現場の問題・課題を代弁したり、言語化することで同じ景色を見て答えを導く。そのやりくりをしていく人がミドルマネジメントで、マネジメントの意味なのかなと思って説明しています。
長村：なるほど。
沢渡：いいですね。今、コメントが入りました。「今ある経営資源で目的達成のためになんとかやりくりして成果を出すこと」。おっしゃる通り、やりくりだと思うんですね。今ある経営資源で足りないものは外から調達するとか、越境して協力者を増やしていくという話だと思います。
英語の「manage to do」は意味がわかりやすいですね。辞書を引くと「やりくりしてなんとかすること」です。気合と根性で押し込むことではないんだと思います。
小田木：ありがとうございます。そんな話をしている間にもコメントで、「時代観とかマネジメントの定義などをそもそもマネジメント観として共有できていない」という問題意識や、セルフマネジメントの重要性への共感をいろいろ書き込んでいただいています。
沢渡氏が提唱する「ブランドマネジメント」とは
小田木：ここだけで大盛り上がりなんですけど、この問題意識からの「マネジメントの要件定義は何？」というところに話を進めていきたいと思いますが、よろしいですか？
長村：はい、お願いします。
小田木：そういう意味では、次につながる話をここで出していただいたのかなと思うんですが、次のお題は「マネジメントを実践するためのマネージャーの要件とは何か」です。
特にお二人は、具体的にどんなスキルが必要か、もしくはチームや組織の中でどんな振る舞いを実践できることに着目しているかについてお聞きしていきたいと思います。さっきそれぞれのマネジメントをすでに言語化していただきましたので、ここから入っていこうかなと思います。ちなみに沢渡さん、長村さん、シンキングタイムは欲しいですか？
沢渡：いや、すぐいけます。
長村：僕はしゃべりながら発想するタイプなので、いっぱいしゃべらせてもらえれば。
小田木：本当ですか。
沢渡：ですよね。
小田木：じゃあ、どちらからでもけっこうですが、まずはこれ（マネージャーの要件3つ）を埋めていって、埋めたものをお互いに見ながらトークしていくかたちにしましょうか。また沢渡さんからいきますか？
沢渡：いきましょうか。私は『マネージャーの問題地図』で1要件として掲げた言葉に「ブランドマネジメント」があるんですね。マネージャーは、部門やチームのブランドマネジメントをする人です。部長だったら自分の部がテリトリーで、課長だったらチーム・課だと思うんですが、部門やチームのブランドマネジメントをする人がマネージャーだと思います。
マネージャーとは、ファンを作るためのブランドオーナー
小田木：ちょっとだけ解説を加えていただいていいですか？ ブランドマネジメントと聞いて、私はバッグがぱっと浮かんだということはないですが、ちょっと解説が必要かなと。
沢渡：そうですね。ブランドは何かと言うと、「ファンを作る力」なんですね。ブランドマネジメントと聞いた瞬間に、「それって広報・宣伝、マーケティングの役割だよね」と思われがちなんですが、まずはその考え方を捨ててください。すべてのマネージャーは自分のチームや自分の仕事の価値を高め、協力者を得ていくブランドオーナーなんです。
具体的な話をすると、大企業になればなるほど、人気職種・不人気職種、人気部署・不人気部署がどうしてもあるじゃないですか。これは結局、自分たちの社内における存在価値や存在意義が出せていなかったり、むちゃくちゃな働き方で社員が疲弊してしまって、「あの部署には行きたくない」という状況が起こっているわけですよね。
小田木：そうですね。あとは現場的な声としては、例えば「なんでこの仕事をしているのかわからない」「自分たちの仕事がお客さまの役に立っているか実感が持てない」というコメントも出てくる部分ですよね。
沢渡：そうなんです。自分たちの部署・チームは誰にどんな価値を出す人で、その価値の出し方がもしかしたら古いかもしれない。そうしたら、ムダを減らしてより筋肉質に成果を出せる。
例えば、アナログなやり方ではなくデジタルツールを取り入れて、関連部門や取引先や社外の人と素早くコミュニケーションして、意思決定の質を上げていく。これにより、あなたのチームの価値が上がり、経営的な意味付けが高まってきますよね。当然、そこで働きたい人やその部署を卒業した人が、「あの部署出身ということは能力があるな」と思うわけです。
小田木：ブランドですね。
沢渡：まさに、部門や職種の価値が上がっていくということです。
