褒める文化があれば、ダメ出しを「期待」として受け止められる　従業員の自己効力感を守る、「小さな承認」の積み重ね

自発性を促すための「3つ」のサイクル

伊達洋駆氏（以下、伊達）：では、テーマ3にいきましょうか。テーマ3でQ＆Aに答えたら今日は終わるんじゃないかと思いますが、テーマ3がまさにど真ん中で、「自発性を促すためにはどうすれば良いでしょうか？」。曽山さん、どうすればいいんでしょうか（笑）。

曽山哲人氏（以下、曽山）：（笑）。

伊達：私からは研究知見をもとに少しお話をさせていただきましたが、このあたり、曽山さんのご意見もおうかがいできればと思います。

曽山：これについては相当悩んで、難易度が高いなと思いました。Zoomのチャットにも3つの単語を書いたんですが、自発性を促すためのアクションはこれかなと思っています。

組織目線じゃなくて、今度は「組織目標」です。これを言いたかった。「組織目標」と、「抜擢」することと、「褒める」こと。この3つがグルグル回っていると、自発性はかなり高まっていくだろうという、自分たちの経験談による学びです。

組織目標は「みんなで議論」と書きました。営業第1グループとか、企画第2グループのようにグループがあると思うんですが、サイバーエージェントでは、このグループ単位で半年後の成果を組織の目標として、みんなで議論するんですよ。

ちょうど今日も、いわゆる全社機能の経営本部や人事で集まって、自分たちの組織目標をプレゼンする会議をやっていたんですが、半年に1回、組織目標をみんなで議論する。僕らはこれをプロジェクトレポートを略して「プロレポ」と呼んで、ポスターにしたり冊子にする。「プロレポ会議やろうよ」と集まると、これがすごく良い。

抜粋とは、「未経験の仕事を任せること」

曽山：組織目標が共有できていると、個人目標に関する納得度がすごく高いですよね。個人目標の納得度が高いので、まず個人のパフォーマンスが上がりやすくなります。その個人目標が組織目標につながっているので、個人目標が仮に順調に達成した場合、組織目標はどうなんだろう？　という貢献意識が非常に芽生えやすいんですよ。

個人が個人としてだけじゃなくて、チームとして機能することで、自発的に組織への貢献が生まれやすくなる。目標をみんなで議論していない会社はぜんぜんしていないので、これは1つ目のすごく大きなポイントですね。

2つ目は「抜擢」です。私の本にも書いたんですけれども、抜擢とは肩書きをあげることではなくて、期待をかけて小さなことでいいからその人に未経験の仕事を任せることなんですよね。

例えば、（社会人）1年目の人に「新聞を読んで今日気になった記事を、部署みんなにシェアしてよ。そうすると社会情勢がメンバーにもわかるから、これはすごく貢献になるんだよ。君に期待しているよ」と言うだけでも、がんばってやってくれる人は多いと思うんですよね。

そういう期待を懸けて抜擢をしてあげると「だったらがんばります。日経新聞だけじゃなくて、朝日新聞とか読売新聞も読んでみます」という自発性が生まれやすくなります。

3つ目（は「褒める」こと）。これも会社によってすごく差があると思いますが、褒める量が少ない会社は、自発性が生まれにくいと思っています。実際にサイバーエージェントの場合、昔は褒めることがぜんぜん少なかった会社だったんですが、今では全部の部署で毎月表彰式をやっています。

経営本部や人事でも表彰式を毎月やっていますが、例えば半期目標があっても、6ヶ月間毎月褒めていると、「自分はこれでいいんだ」と自覚できるので、自己効力感を持ちやすくなるんですね。そうやってどんどん認めていくことで自信を持ち、もっとがんばろうと自発性が生まれるのは（施策として）実験してきた中で、一定の成果が出ているなと思います。

抜粋は、本人の「宣言」ありきで成立する

伊達：ありがとうございます。先ほどのお話ともつながっていますよね。

曽山：そうです。

伊達：組織目標を掲げることは、組織の目線につながっていくでしょうし、褒めることは信頼関係や自己効力感につながっていくように、先ほどの3つとの関係性もあるだろうと思いながら、うかがわせていただきました。この中でも特に自発性を考えた時に、最初にここは重要だけどなかなか難しいなと思うのが「抜擢」なんですよね。

曽山：そうですよね。

伊達：抜擢について、曽山さんの本の中で書かれていて印象的だったのが、「まず宣言してもらってから抜擢をするんだ」ということです。本人が「これをやりたい」と話をしてから、やってもらう。これがすごく大事な順序なんだと思います。勝手に「これをやれ」という抜擢ではないことが、強調されていたかと思うんですね。

ここがおもしろい点で、また勉強になるなと思ったんですが、一方でなかなか宣言してもらえない。「こういうことをやりたいと言ってもらえないんです」と思っているマネージャーの方、もしくは「なかなか言えないんです」と思っている若手の方もいらっしゃると思います。

まさにこれは自発性のところにダイレクトにつながるご質問になるんですが、そういう「自分がやりたいこと」を言いやすい風土とか、雰囲気を醸成していくために、いったい何が必要なのかを、ぜひおうかがいしたいです。

曽山：そうなんです。言わせてやらせたほうが、当然本人は言った意見に責任を持つので、成功確率が上がります。だから、言わせてやらせる育成モデルを僕は提唱しているんですけれど、原則はそうしたほうがいい。

もちろんいきなり抜擢して、（本人は）びっくりだけど「お前はこれをやれ」というのもなくはないんですけどね。言わせてやらせたほうが打率が上がる。言わせるためにはどういうものが必要かというと、基本的には発言の一つひとつを褒めていくことがすごく大事なんですよ。

部下が勇気を出して発言したことに、まずは「感謝」を示す

曽山：例えば、営業だったら営業企画会議とか、あるいは商品開発だったら商品開発の企画など、いろんなところで意見の発言を求めます。発言をしてもらったら、その発言がいかにイマイチだったとしても、意見を言ってくれたことに対して感謝するか・しないかですごく差が出るんですね。

実は発言をすること自体が勇気がいることで、「3つは思いついたけど、どの1つを言おうかな」と考えて言ってくれているんです。なので、「その意見をまず言ってくれてありがとう」と言うと、発言に対する感謝とか発言に対する承認を誰でも増やせるんですよ。

アイデアがまずまずなものだったら、「でもここがダメだよね」「ここをもっと考えるべきだよね」と伝える。承認を1回された上で次の注文をもらうのは、ある意味期待なんですよ。「これはよかった。でももっとできるよね」となる。この数が足りてないと発言しようがないので、宣言というレベルじゃないんですよね。

まずは発言しやすい風土を作るのが1歩目としてすごく大事で、それが慣れてくると発言のレベルが上がってきて、発言のレベルがどんどん上がってくると、「もっとこういうのをやってみたいです」という、部署とかチームに対する前向きな提言が出てきます。

そうすると「じゃあ山田くん、それをやってよ。」と言って、言わせてやらせる構図ができてくるんですよね。なので、発言を認めてあげるのは非常に重要なポイントだと思います。

伊達：研究の知見でも、ポジティブなフィードバックを提供することで、自己効力感が高まるといった研究があるんです。

曽山：ほう。

伊達：褒めることによって、「自分ができるんじゃないのか」と思っていく。そして、実際にやろうとするポジティブな循環が生まれていくんですね。それを実務的に具体的にどうすればいいのかが、今、曽山さんにお話しいただいたことだったのかなと思います。

自発性を引き出すコツは「小さな承認」の積み重ね

伊達：もう1つ。お話をおうかがいしながらすごくおもしろかったのが、宣言はエスカレーションの果てにあるものなんですね。つまり、いきなり「宣言させよう」という話ではなくて、発言して曽山さんのYouTubeのように「いいね」と言ってもらう中で、「自分はもっと言っていいんだ」「どんどん自分から言っていこう」「こういうことを自分はやってみたい」と、少しずつエスカレーションしていくわけですよね。

それでポッと「こういうことやってみたいんですけど」と、宣言に近いようなものが出てきて、ポジティブなループが回りながらエスカレーションしていくことが、自発性を促していくために重要になってくると思いました。

曽山：ありがとうございます。

伊達：非常に参考になる話です。

曽山：小さな承認がすごく大事だと思います。

伊達：その積み重ねですよね。さっきおっしゃったとおり、ちょっとアイデアや意見を言った時に、「意見を言ってくれてありがとう」「その意見のこういうところが良かったよ」とふだん（上司が）言うかどうかがどんどん積み重なって、エスカレーションしていくかどうかにつながっているんだと思いました。

他のご質問に回答していきましょうか。「自己効力感が高い人はけっこう多いのではないかと思いますが、年数が経つごとに無力感を感じて、自信（をなくし）、何を言っても仕方がない（と感じる）ケースが多いと思います。一度下がってしまった自己効力感を、復活・回復させてあげる方法はあるでしょうか？」というご質問ですね。

こちらはいかがでしょうか。もとから高い人はぜんぜん大丈夫だと思うんですが、そういう人でもだんだん下がってしまうケースもあると思うんですね。そういう場合に、曽山さんがどのような働きかけをされているか教えてください。

勤続年数が増えるにつれ、次第に減っていくフィードバック

曽山：これは僕らも非常に難しい問題だと思っています。ベテラン社員や経験がある社員が、ある程度の成果は出せたけど、自分の中で自信をあまり持っていないということは、私たちの中でもある話なので、すごくいいご質問をいただきました。ありがとうございます。

まず、ご意見をいただいて1つ思うのは、ある程度経験・年数がある人（に対して）は、フィードバックの数が減っているのがすごく大きなポイントです。

やはり組織構造上、1年目でチヤホヤされて、2年目、3年目になると減ってきて、5年目、10年目になると誰も世話してくれないという構図になりがちなんですよね。なので、フィードバックをする数や機会がそもそもあるかどうかが、まず1つチェックポイントになると思います。

具体的にサイバーエージェントの場合、私が見ている人事本部の中には、キャリアエージェントと呼ばれる異動を専門でやる適材適所を推奨しているメンバーがいます。彼らは社内にいるヘッドハンターの役割なんですね。

ふだんは役員とか事業部長から人材のニーズをもらって、それに適合する社員を全社員の中からピックアップして提案して、揉めそうな人事案については役員会で決議することで人材の流動性を高めているわけです。

その一環として、本人たちにキャリアのヒアリングをすることがどうしても必要になるので、例えばキーマンとかリーダー陣とか年数が高い人にも面談をして、直近どういう仕事をしているのか、その仕事の充実感はどうか、やりがいはあるのか、未来を持っているかを聞いています。

もし迷いがあるようだったら、他の部署への異動を手伝ったりしています。環境の変化は、こういった効力感を新しく持ち直すスイッチになるので、異動を手伝うのも1つあります。

従業員の「自信」を取り戻すためのワークショップ

曽山：それと、そんなにしょっちゅうやっているわけじゃないですが、部署から依頼されて時々キャリアのワークショップをやることがあります。その時によくやるのが、就職活動でも使われるモチベーショングラフですね。横軸が年数で上がポジティブで上がった、下が下がっちゃったというもので、社会人になってからのモチベーショングラフを書いてもらう。

私たちの場合は、キャリアの軌跡ということで、「キャリアライン」と言っているんですけれども、上の軸が成長の軸。下の軸が悩んだり失敗したことという軸でやると、今いただいているようなご質問の場合だとけっこう凹んでいるわけですよ。

逆に、それまで上がってたものはなぜ上がっていたのかとか、あるいは誰がいたから上がったのかをけっこう深掘りするんですね。上がっているところを聞くのがすごくポイントで、そこの環境や状況をもう1回作り直せば（モチベーションが）上がる可能性があるんです。

そういったもので本人にキャリアの自信を持ってもらったり、同世代でワークしてもらえばフィードバックし合えることになるので、自信を持ち直してもらったり、あるいは今は下がっているとしても、もう1回上がる方法を考えていますね。書いてもらうのはけっこう大事なポイントだと思います。

伊達：ありがとうございます。実はそうこうしているうちに時間になっていました。

曽山：（笑）。あっという間です。

伊達：まったく話し足りていない状況ではあるんですが、いったんここで締めさせていただきます。まだお答えできていないご質問に、このあと少しだけ曽山さんが残って（お答え）いただけるということです。

曽山：はい。大丈夫ですよ。

下がった自己効力感は「小さな成功体験」で取り戻す

伊達：では、少しだけ延長戦をできればと思います。いったん締めさせていただきたいので、この時間でもう出ないといけない方々に向けて、私から1点だけ最後にお知らせです。

次回また出版記念のイベントとして、4月26日14時にMIMIGURIの安斎勇樹さんという方と対談予定です。『問いのデザイン：創造的対話のファシリテーション』『問いかけの作法チームの魅力と才能を引き出す技術』を出版されて、『問いのデザイン：創造的対話のファシリテーション』については、去年HR系の賞を受賞されていました。曽山さんは残っているんですが、一度ここで終了したいと思います。ありがとうございました。

曽山：ぜひ続けましょう。安斎さんにはお会いしたことないんですけど、『問いのデザイン：創造的対話のファシリテーション』はめちゃめちゃおもしろかったです。

伊達：安斎さんは実は、10年ぐらい一緒にコミュニケーションを取らせてもらっているんですね。

曽山：そうですか。

伊達：彼も学術的なキャリアから、ビジネスのキャリアにやってきたので、同じような立ち位置、立場なんですよね。

曽山：ああ、いいですね。素晴らしい。

伊達：領域がちょっと違うんですが、情報交換をさせてもらっていて、ぜひこちらを曽山さんにもチェックしていただけるとありがたいです。

ちょっと話を戻します。先ほど自己効力感が下がってしまった人に対して、モチベーションのグラフを使って、上がったところを再現するというお話をいただいたかと思います。私の中にも自己効力感を高めていくための方法がいくつかあるので、3つご紹介したいと思います。1つが「成功体験」ですね。

曽山：ああ、いいですね。

伊達：小さくてもいいので、もう一度成功体験を得ること。「小さくてもいい」というのが大事で、自分にとって新しいことでうまくいった成功体験を提供していくのが1つですね。

自己効力感を高めるステップは「褒める→小さな成功体験を積む」

伊達：2つ目が「ロールモデル」です。自分と同じような世代だったり、同じような立場の人で自己効力感を高く持って働いている人を身近に持っていたり、そういう人がいることを紹介していくことが2つ目になります。

3つ目は「励ます」ことです。ここは、曽山さんが繰り返しおっしゃられていることと重なります。無力感を感じるのもわからなくはないですが、無力感を覚えてしまった方々に対してただ励ましていくと、やっぱり短期的であれ自己効力感を少し取り戻すことができるんですね。

なので、褒めたり励ますこと。つまり、ポジティブなフィードバックを行っていく。そしてそれで少し自己効力感が高まったところで、小さな成功体験を積んでいくことをしていただくといいのかなと思います。このあたりが科学的に言われているところです。

曽山：素晴らしい。とても勉強になります。ありがとうございます。

伊達：とんでもないです。質問ではないですが、他にもお声をいただいています。「サイバーエージェントさんでのさまざまな人事施策は、経営課題ドリブンとのこと。よく理解いたしました」。先ほどのお話ですね。「曽山さまのお話をうかがいながら、伊達さまに次は戦略的HRM（Human Resource Management：人材マネジメント）に関する研究知見と、実践をつなぐ本を書いていただきたいなと期待しています」。

曽山：ああ、ぜひ書いてもらいたい（笑）。

伊達：曽山さんと一緒だったら書ける（笑）。

曽山：（笑）。とんでもないです。