投資家が推したくなる「成功する経営チーム」はどんなチーム？　VCが語る、ポストコロナの日本を牽引するリーダー像

DXを成り立たせるための「2つの要素」

堀義人氏（以下、堀）：ということで、これからの時間はみなさんとの質疑応答の時間に入っていきたいと思います。一番（コメントに）「いいね」が集まっているのは、「ベンチャーキャピタリストとしてさまざまな人と会うと思いますが、デジタルやテクノロジーがわかってると思う人と、そうではない人の違いはどんなところにあると思いますか？」。イケてるなと思う人と、イケてない人の違い。

湯浅エムレ秀和氏（以下、湯浅）：デジタルやテクノロジーがわかっている人と、わかっていない人。

堀：言ってみれば、エムレが投資をしたい人ってどういう人？　ということかもしれないね。

湯浅：そうですね。DXの文脈で言うと、2つの要素を持っている人がやっぱりいいなと思っていて。1つは先ほどの質問にもあった、テクノロジー・ビジネスへの理解。データが貯まっていくものなので、ソフトウェアを通じて提供することで最終的に得たいのはデータだよね、とか。

もしくは、プラットフォームビジネスをやっていくということは、最初の一回し・二回しは難しいんだけど、徐々に集まることによってネットワーク効果が効いてくるとか。そういう、テクノロジーやデジタルの世界での事業戦略が組み立てられるのが1つ。

もう1つが、その業界やその事業に対する深い知見です。この両方がないと、DXは絶対に成り立たないと思っていて。いわゆる「IT畑でずっとやってきました」という人だけだと、DXはできないと思っています。

建設業や製造業の人も会社もそうですが、その業界に属していたことがあり、その業界の深いペインポイントをわかっていて、パッと思いつくようなソリューションが今まではなぜ出てこなかったのか。

ロードブロックもわかった上で、「今回は違うやり方でやるから勝ち目がある」というふうに仮説を立てる。深い業界への理解だとか、事業への理解とテクノロジー、両方を持っている方だとDXができるんじゃないかと思っています。

未だに紙ベースが多い「不動産業」がDXの狙い目

堀：次に来ている質問で、DXの業界はNVIDIA以外は基本的にBtoCが多いと思うんだけど、その中でどういう業界のDXがホワイトスペースとしてあり得るのか、考えていますか？

湯浅：日本で言うと、大きいのは不動産があると思っています。不動産は、業界的にもGDPの10パーセント以上を担っている本当に巨大な分野です。不動産と言っても本当にいろいろあって、住宅もあれば商業不動産もあれば、いろんな不動産がありますが、未だになかなかDXが進んでいない。

不動産業界の方もおっしゃっていますが、未だに対面があったり紙が多かったり、もしくは情報の非対称性で商売をしている部分もありますが、ついにここが変革の時を迎えているんじゃないかなと思うような事例がたくさん出てきています。

特に今回のコロナによって、みんなデジタルで不動産を探したり、契約をしたりも進み始めているので、「コロナが明けたから元に戻ります」ということはないと思うので、これを機に一気にここから不動産業界（のDXが進むと）大きく見ています。

もう1つが、ガバメントテックもGDPで言うと5パーセントくらいを占めていて、金融と同じくらいの規模なんですが、ここもなかなかDXが進んで来なかったですが、今は政府の後押しもあって、非常にここも伸びてくるんじゃないかなと思います。

堀：言ってみれば、非効率な業界のDXはデルタ（付加価値の差分）が大きいから、そこのスタートアップをやっていけばいい。ということなので、みなさんはさまざまな業態の専門だから、どういったDXを導入することによって新しいビジネスモデルが生まれるかも、他と類推しながら他の業界を置くことを類推して、当てはめていって仮説を付けて検証していく。

それと、アメリカ側で起こっていることを調べていく。アメリカと中国ではさまざまなビジネス問題が起こっているから、それを調べていけば、恐らく日本で起こることが類推できる。それをいち早くやったものが勝ちで、アメリカで流行って、それがでかくなればグローバルに行ける。そういった戦い方じゃないかなと思っています。

グロービスが新たに創設する「テクノベート経営研究所」とは？

堀：実はグロービスでテクノベート経営研究所を作るんですが、何をやるかというと、アメリカと中国のさまざまなインダストリーごとのDXを含めたスタートアップを徹的分析して、何が起こっているのかを業界ごとに全部見ていこうと思っていて。

それが日本でも起こりうる場合に、日本としてどういったものが発生しうるのかを考えて、さまざまな事業の成功事例を元にして、その時に成功したモデルをパターン認識していけるとだいたい成功するんじゃないか？　というものができてきている。

それを今度はカリキュラムの中に入れていったり、ケースやコンテンツ作っていくと、当然ベンチャーキャピタルのほうに投資をする。ベンチャーキャピタルと経営大学院が一緒になって組んでいくことで、グロービスで2つ目の研究所になるんですよね。

1つ目がGAiMERi（GLOBIS AI Management Education Research Institute）、グロービスAI経営研究所ということで、実はまだ発表していないんですが、特許が取れたんですね。

大学院が特許を取るなんて、ビジネススクールではめずらしいことなんだけど、AIを使ったドキュメントを測る、評価するシステムというのは、自然言語の分野においては日本ではグロービスが一番進んでいるので。

日経さんにご協力いただいて、日経新聞をバーっと読ませて、それを元にAIの自然言語処理を高めていく。東北大学の先生が一番進んでいるから、それを元にして今、GAiMERiでGAiLというグロービスAIラーニングと、GAiDES（GLOBIS AI Document Evaluation System）を作ってやっています。

今度はテクノベート研究所で、GCPと組んでやっていこうと思っているので、これはけっこうみなさんもおもしろいかもね。スタートアップが大好きな人が入っていって、アメリカの状況をつぶさに調べながら、どんどんみなさんにレポートを出していこうかなと思っているので。

湯浅：すごくおもしろいと思います。研究員を絶賛募集中。

堀：その分野に興味がある人に来ていただいて。キャピタリストも絶賛募集中なので、特にグロービスの卒業生の中からキャピタリストが入ってほしいなと思ってます。そうすると、グロービスのネットワークの中から新しいスタートアップの案件を探していけるし。

G-CHALLENGEから始まって、今度はG-INCUBATEが始まって、G-STARTUP、G- Growthとか。アメリカのサンフランシスコキャンパスで、いろんなエコシステム全体を、アーリーステージの前の段階から入って行きながらグローバルに展開するということで。なんか、宣伝ばかりしちゃって（笑）。

（会場笑）

フェーズによって異なる、スタートアップの模索方法

堀：会場から（質問を）聞いちゃおうか。どなたか質問したい方、いらっしゃったら。

質問者1：いろんなスタートアップを見ていると、同じことをやっているケースがけっこう多いと思うんですね。同じリソースを使って、同じものを開発しているのが見受けられるんですが、もっとキャピタリスト側から棲み分けしていくような動きはできないんでしょうか。

湯浅：ありがとうございます。私の立場からすると、ステージによると思っています。（立ち上げたばかりの）早いステージだと、1つの課題を解決しようと思った時に、どのアプローチがいいのかが正直誰もわからない。そういう領域においては、いろんな会社がそれぞれの信じている道でやっていくのがいいと思います。

我々キャピタリストは、その中で「この道が行けるんじゃないか」という、一番いいと思うものに投資はしますが、早いステージにおいては何が立ち上がるかわからないので、そういう状態がいいかなと思っています。

ただ大きくなったあとは、もしかしたらあまり差分がなくなってくるところはあるかもしれないなと思ったりします。例えばですが、フードデリバリーって今は日本で20社ありますが、それぞれが過当競争している。

消費者にとってはいいかもしれないけど、そこに投資している投資家とか、会社にとってはなかなか無駄な戦いもあると思うので、そういうステージまで来ると、もしかしたら合従連衡は進んでくるかもしれないなと思います。

多くのスタートアップがつまづく「組織づくり」

堀：同じような質問が来ていて、「成功する経営チームはどんなチーム？」ということなんですが。アメリカとかってすごく過当競争なんで、1つの案件があったら常に20ぐらい（の競合が）出てくる。ボコボコ。それで、1個だけ成功する。

要は勝ち馬かどうかが大きな違いで、僕らが勝たせられるかどうか。そのチームを間違えて推すとお金を全部損しちゃうし、勝ってくれたらいいけど勝ってくれない場合もあるし、どういう経営チームを選びますか？　という質問。

湯浅：先ほどの、業界の知見とテクノロジーの両方です。1人でもいいですし、経営チームとしてこの両方を担保できていることが、1つ重要なポイントとしてあると思います。

もう1つが、スタートアップの場合、特に早いステージだと人を一気に増やしていかなきゃいけないし、組織を作っていかなきゃいけない。多くのスタートアップが失敗するのが、組織作りだったりします。

例えば私の投資している先でも、投資した時（起業当時）は5人だったのが、数年後には200人とかになっていて、そのあとは1,000人近くなっていく。こういった企業が出てきた時に、当然起業家として、もしくは経営者としてその成長を経験したことがないですし、目まぐるしく変わってくる自分の役割、経営陣の役割にアジャストしていかなきゃいけないんですが、それがなかなかできなくて。

組織が崩壊していったり、経営チームが割れたり、そういう感じで失速をしてしまい、いつの間にかなかなか聞かなくなってしまうことは多くあるかなと思うので、1つは経営能力。具体的には、組織や人を採用していく能力が優れた人は伸びるなと思います。

堀：エムレが前に言ってておもしろかったのが、だいたい投資額の10倍くらいの時価総額が付くんだよね？

湯浅：はい。

堀：100億円を投資して2,000億円になる可能性があって。必ずしもそうはならないけどね、それ以上伸びる場合もあるし。ただやっぱり、お金がないと戦えないし、あとは先行利得ってすごく大きいと思うから、先行しているかどうか。早い段階で、経営チームが常に試行錯誤のサイクルをバーっと回すことができるかどうかもすごく重要になるし、場合によってはグローバルに行くかどうかの判断もすごく大きくて。

海外進出に向けて、日本が取るべき行動とは

堀：今日、キャディやアンドパッドも説明があったけど、どのタイミングで海外に行くのか・行かないのかによっても大きな違いが出てきて、スマートニュースやメルカリはもうすでに海外に行っている。

僕らもアメリカへ行こうと決めたのは、スマートニュース・メルカリが行っているんだし、グロービスが行かなくちゃということで。グロービスのベンチャーキャピタル部門も含めて。アメリカが本丸だから。

以前は東南アジアに向かって行ってたことがあるんだけど、韓国を含めて東南アジアはマーケットが小さすぎちゃって。中国は閉ざされているし、アメリカで勝てるかどうかでこれからの時価総額が10倍違う。

アメリカと中国と日本のスタートアップで、だいたいバリュエーション（企業価値評価）が10倍違うので。言うのは簡単なんだけど（笑）、アメリカで勝てれば10倍になるので。今、スマートニュースが勝てそうだよね。

湯浅：そうですね。

堀：明らかに勝ちつつあるよね。メルカリは上場しちゃったから僕らが何か言える立場ではないけど、海外向けにどうやって進んでいくかを考えていくことは、すごく重要かなという気はしますよね。あと、行動変容に関することも含めて出ていますが、日本に必要なもの。こういったデカコーンをやる上で、さらにこういったことを進化させたいというのが何かあれば（教えてください）。

湯浅：デカコーンを作っていく上で、1つはお金の部分。ベンチャーキャピタルというのも重要だと思いますし、あとは人です。テクノベート人材といいますか、テクノロジーとビジネス、両方わかっている人がたくさん増えることが必要だと思っています。

日本型イノベーションを起こすために不可欠な「事業会社との提携」

湯浅：もう1つあるのは、事業会社との連携はこれからますます必要になってくる。BtoC向けビジネスをやっているとそこまでではないかもしれませんが、DXをやろうと思うと、どうしてもその業界の大手企業との連携はやる必要が多いこともありますし、やったほうが加速することもあります。

なので事業会社との連携は、たぶん日本型イノベーションみたいものを起こしていく上では（必要です）。アメリカは、どっちかというと「壊していこう」という感じが多いんですが、日本の場合はそうじゃなくて。きれいごとじゃなくて、それぞれの強みを持っていこうと。もちろん、いろいろビジネスの交渉はあると思いますが。

ビジネスや顧客を持っている事業会社と、テクノロジーだとか新しいビジネスモデルを持っているスタートアップの連携が、日本型イノベーションとしてはあるんじゃないかなと思っています。

堀：したがって、ここにいらっしゃるみなさんが鍵を握るということだよね。みなさん自身がテクノベートをしっかりと理解して、DXが業務効率の改善やプロダクトの改善レベルじゃなくて、新しい収益となるビジネスモデルそのものを変えてしまうようなものができるかどうか。できたらすごいんだよ。

マーケットによって違うけど、プラットフォームはやはりでかい分野になるし、それがグローバルかどうかでかなり違ってくる。データが集まってくるとそれを動かせることができるし、今度はそれがDXのビジネスモデルになってくると、他の追随を許さないかたちでナンバーワンになっていければ、すごく大きな収益が生まれると思うから。

戦争を体験していないからこそ、恐らくみなさんが生まれた中で一番大きな、世界的な規模での変化が起こりうるのがこのコロナだと思います。

変化が激しい時代では「アップデート」しないと戦えない

堀：この変化をどうやってポジティブに、みなさんのチャンスにしていくのか。鍵はやはりテクノロジー、テクノベートなので、ぜひともグロ放題で学んで（笑）、テクノベートをザーッと全部見ていってください。みなさんにとっての復習になっていくし、それをやってみると新しい時代がわかってくると思うので。

僕ら（グロービス）はみなさんにリスクを取ってチャレンジするようにと言っているので、僕ら自身も常にリスクを取って戦っている。僕らは、思いっきり新しい想像や展開をガンガン考え続けようと思っていて、恐竜のように古くなっちゃうと終わりなので。

「marginalize（除外）」という言葉があるんだけど、marginalizeとは、どんどん端のほうに追いやられていってしまうこと。つまり、新しいトレンドが起こるたびに、自分たちが何もしないと端のほうにいっちゃうのね。

端のほうにいっちゃうと、「そういえば○○さんっていたけど、最近どうしたの？」と終わってしまうという、すごく怖い状況になってしまうから。みなさんがどんどん真ん中に入っていくように、新しいテクノベートを含めて、新しい行動変容を自らが率先してやっていくようなかたちになれば、いいんじゃないかと思っています。ということで時間が来ましたので、エムレ、何か最後に一言ある？

湯浅：そうですね。これだけ変化が激しい時代なので、今あるアセットで戦うというよりかは、必要なアセットをどんどん学び続けてアップデートしていく。新しい人とどんどんつながっていくことが、根本的にはすごく重要なのかなと思うので、まさに今日ってそういう場ですよね。学びをアップデートし続けて、人とつながることで、素晴らしい一日になりますよう。

堀：そういうことで、エムレ、今日はありがとうございました。

（会場拍手）