組織の自律が高まる打ち手のヒント
榎本佳代氏（以下、榎本）：では続いて櫻井さんに、具体的な組織体質改善におけるアプローチ方法をお話しいただきたいと思います。
櫻井将氏（以下、櫻井）：よろしくお願いいたします。組織は人が作っているものであり、その多様性についてこれまで話をしてきました。ここからは「個人がどう変化すれば組織に影響を与えるのか」という具体的な事例をご紹介します。
今日の前提として、こういう方を対象にして、こういった効果が得られるということをスライドに示しています。今日は「社員が自律的に働くことを目指す」「部下の一人ひとりの内的な変化を願う」「一人ひとりに合う仕事を増やしたい」といった方々が参加されていると思います。
そして特に「個人が自律していくことを起点に『組織改善のアプローチ』をしていく」ことにみなさんベクトルをお持ちであるという前提でお話しを進めていきます。一人ひとりの感情や価値観を扱うことによって、自律は高まります。そういった「自律が高まる打ち手のヒント」をお伝えしていきたいと思います。
起こしたい変化は会社によってそれぞれ違うと思いますので、「人がこうなればうちの組織は変わると思う」「こういう変化が起きればいいな」など（ご自身の組織に合った）ヒントを持ち帰っていただきたいと思います。
「自律を強制する」という矛盾したループに入っていることも
櫻井：1つ目として、まずはみなさんの課題を知りたいので、課題を言語化した上でチャットに記入いただきたいと思います。次に、これを基に「なぜ今の組織は、感情や価値観を扱えないのか」ということを私なりの見解でお話しさせていただきます。
その上で「感情や価値観を扱って、実際に人が自律的になった5つの事例」をお伝えします。そして最後に全体としての「気づき・学びの言語化」をしていきたいと思います。
では、みなさんの組織で抱えている困りごとや組織課題を思い出していただきながら、チャットに記入してください。特にないという方は、ここまでの篠田さんのお話を聞いた感想などをつぶやいてくださるとうれしいです。
今までの組織とこれからの組織の間には、課題感やギャップがあると思います。それぞれの組織について、1～2行ご記入願います。
「スーパーリーダーの下、考えない組織になっている。自発的にチャレンジしていくためには（どうすればいいか）」「1on1ミーティングがぜんぜん普及しない」「自律が進むと、自己完結になっていく」。なるほど。
「価値観が多様化しているから、一致団結してがんばろうという盛り上がりが乏しくなっている」。「『自律』という言葉に社員の思考が縛られてしまっている状態」といただきました。自律を強制するという矛盾したループに入っている可能性もありそうですね（笑）。
篠田さんのお話への感想を書いてくださった方もいらっしゃいます。篠田さん、いかがですか？
篠田真貴子氏（以下、篠田）：大きくはご指摘のとおりだと思います。組織によってグラデーションはあれど、社会の要請として、そちら（個人の自律）に向かっているということを踏まえるべきなのかなと私もあらためて感じています。
自律人材を生むために、旧来型の「面談」から「1on1」へ
櫻井：では次に進みますね。「『行動・思考』とともに『感情・価値観』を扱っていこう」という話です。これからの組織は、「デザイン思考」や「パーパス」に向かっていこうということですね。
そもそも「なぜ感情や価値観を扱えないのか」、僕なりの見解をお話します。（スライドに示した図は）横軸が「動機付け」で、縦軸が「扱うテーマ」です。これが今日の基準となります。
今、社会全体として「いつまでにこれをやる」「何をやる」など行動を管理してKPIをマネジメントするようなやりかたから、より内発的に、その人の感情や価値観も扱っていくパーパス経営やDE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）の方向に向かっていると思います。会社さんによって違うとは思いますが、おおむねこの方向に動いていると思います。
自律、内発的動機、ダイバーシティという話になると、個人の価値観・感情を扱うことになる。だから必然的に「個」に向き合うしかないわけです。そのためには、いろいろな手段があると思いますが、とりわけ「1on1」というものが注目されています。自律人材を生むために旧来型の「面談」から「1on1」へと移行してきているんですね。
なぜ感情・価値観を扱うことが難しいのか
櫻井：なぜ感情・価値観を扱うことが難しいのか。それをこの図を見ながらお話しします。価値観や感情といった（心の）深いところから「思考」が生まれます。そして「思考」が「行動」を生んでいきます。つまり、縦軸の下のものが上のものに影響を与えます。
横軸は左のものが右のものに影響を与えます。「こういう人生でありたい」という人生に対する価値観が「キャリア」に影響を与える。そしてキャリア観が「役職」のチョイスや、次のステップに影響を与えます。そして「役職」の役割が「タスク」に対するいろいろな意思決定や行動に影響を与えます。
感情や価値観を扱うためには、このあたり（図の左下寄り）をきちんと聴いたほうがいい。「部下の話をちゃんと聴こうね」「1on1やろうね」というのは、そういうことだとみなさんなんとなく理解されていると思います。
よくある誤解としては「部下の意見を聴いてしまうと、それを叶えないといけない」。それで「手に負えないから聴きたくない」という声もある。また「聴いてしまったら、指導できなくなる」という（「聴く」と「指導」の）両立ができないという誤解もあります。
また、感情的な話として「自分は若いころに話を聴いてもらったりしていない。だからそんな甘いことは言わないでやれよ」と思ってしまうこともあります。また、違う観点ですが「聴くことは、上司が部下にやるものだ」という誤解もよくあります。
「聴く」と「叶える」「指導」は同義ではない
櫻井：「きく」には、自分の判断はひとまず置いておいて「聴く」（without Judgeent）と、自分が評価・判断して、フィードバックしながら「聞く」（with Judgement）があります。各領域でわけたらいいと思うので、私は1on1研修などで提案させていただいています。
実は、「聴く」と「叶える」はまったく同義ではありません。ちゃんと話を聴きつつ、上司として判断をすることは、別だと思います。だから感情についてはちゃんと聴いてあげる。
「あなたの価値観はそういうことなんだね。なるほど」「そう感じるんだね」「そういうことを大切にしている人なんだね。わかった」と。そして、「仕事に関してはこっちにしようよ」とすることもできます。この2つは同義ではないんですね。
「指導」と「聴く」に関しても同じことが言えます。「なるほど。お客さんと話した時にこう感じたから、こう考えてこの資料を作ったんだね」と受け取って聴いてあげる。その上で「でもイケてないよ」「ここは直したほうがいいよ」ということは両立します。これを両立しないと思うのは誤解です。
社会や会社が担保してくれた時代は、聴かれなくても満たされていた
櫻井：（スライドにある）「昔は社会や会社が担保してくれていた」というのは、まさに均一性の話につながります。社会の力、組織の力の源泉が昔は比較的均一だったと思うんです。みんなで同じ会社に就社し、同じようなキャリアで、同じ寮に住み、同じように社内に配偶者がいると。
こうなってくると、みんな同じ感情、同じ価値観であると。そのため、実は個別に聴かれなくても満たされていたんです。それは終身雇用・年功序列という制度や社会全体として、そういうものだったんだと思います。
でも今は、組織の力の源が多様になっている。感情も、価値観も、むしろ多様なほうがいいという前提の上にあります。だから、聴かれないと自分の感情や価値観が受け入れられていると実感できないんです。
つまり社会環境が変わってきて、個別に聴くことの必要性がでてきたと。昔は会社が担保してくれていたから、自分たちは聴かれなくても大丈夫だった。でも今は、聴くことをしないとメンバーが離れていってしまう。こんな変化が起きていると思います。
上司は“聴かれた”経験がないので、「聴くこと」に関心がない
櫻井：また、聴くこととは「上司が部下にしなければならない」という認識があると思います。でも実は「部下から上司にする」ことも非常に重要だと思っています。
航空自衛隊の井筒俊司さんの記事などを読むと、「意図取り」の話が出てきます。上司の行動や考えの裏にある意図を、部下側が「なんでそう考えるんだろう」「自分ならやらないけど、どんな気持ちで意思決定したのかな」と考えてみる。このように部下が上司の意図取りをしていくという意味でも、聴くことが大事です。
またこれは社内だけではなく、お客さんの意図をきちんと取ることも大切です。お客さんの発言の言葉尻だけではなく、その裏にある背景などを取りにいく。これが「聴くスキル」だと思います。こうしたことができない理由は、さきほど言ったような誤解があるからだと思います。
これをクリアするために、みなさんどんなことをしているのか。みなさん旧来型面談から1on1へと移行しようとされますが、そこには壁があります。まず、上司の方々はご自身に経験がないので「聴くこと」に関心がないことが多い。
だから「まあ、とりあえずやるよ」と真剣に取り組まなかったり、「それより大事なことがある」と仕事を優先して、時間を確保しないこともあります。
上司として「伝えること」「話すこと」へのスキルは学んでいるのですが、「聴くこと」に関しては学んだことがありません。また上司・部下は自分で選ぶことができないので、相性が悪いこともあります。さらに究極的に利害関係がある関係なので、感情や価値観の話を聴こうとするとこちらも感情的になって難しいこともあります。
このため、旧来型の面談から、自律人材が生まれる1on1に移行するための壁を越えることができないんですね。
肩書きや役職の「ダグ」を外して話すことの難しさ
櫻井：この壁を越えていく方法は2つあります。
1つは、上司が1on1力を上げて、メンバーの感情や価値観を聴けるようになること。とはいえ、どんなにスキルを身に着けても利害関係があることには変わりません。
もし私がコーチングやカウンセリングのスキルを持っていても、母親の話を2時間聴くのは躊躇してしまいます（笑）。やっぱり感情的になってしまうし、気持ち的にもなかなか聴けないですね。利害関係があったり、関係が近ければ近いほど、聴くのは難しいです。
その場合は上司以外と1on1、もしくは対話の機会を持つことです。例えば、斜めの関係のメンター、同職層や社外の人を使った1on1によって、感情を扱うのがいいと思います。
実際に、感情や価値観をきちんと扱えるようになると、どのような変化が起きるのか。ここからはそういった事例を紹介します。我々エールには2つのサービスがあります。1つ目は「聴くトレ」といって、上司の1on1スキルを向上させるためのものです。
「とはいえ（上司と部下では）利害関係があるので、社外の人に話を聴いてもらいたい」という場合は「YeLL」というサービスがあります。この2つのサービスを通じて、実際に人々が変化した事例をみていきましょう。
社内だと難しい「感情や価値観」を扱っていくと何が起こるのか、みていきたいと思います。この図では「聴く」（without Judgement）の部分ですね。
社内では、やっぱり会社の肩書やタグがあると思います。そのタグを外して話すことはなかなか難しい。部長としての自分が、プライベートの自分として何かを発言することは難しいと思います。
「感情や価値観」まで話せることで生まれる変化
櫻井：その役職やキャリアから外れて、1人の自分として、思考だけではなく感情も話す。価値観も話す。するとどんな変化が起きていくのか、5つの事例をお話しします。
（ここから）「EQ」「1on1力が上がるとどうなるか・どうやって上げていくのか」という話をして、「自律」に関しては「若手のリーダー」「ミドルシニア」という2つの観点からみていきます。そして最後は「内発的動機」につなげていきたいと思います。
まずは「EQ」についてです。「聴かれる体験」を通じて、まず自分自身の感情を認識し、それをマネジメントしていく。ポジティブな感情はまだ扱いやすいのですが、ネガティブな感情にはフタをしてしまったり、追い出してしまったりすることもあります。
自分の中のネガティブな感情を認識し、きちんとコントロール・マネジメントしていく体験が必要です。そのために、まず「聴かれる」体験を週1回30分、「YeLL」で社外1on1をしていただきます。
回を重ねるごとに、だんだん自分の感情を「出していいんだな」と気づいていく。また「この感情には、実はすごく大切なものがあったな」ということを感じ取れるようになる。すると、だんだん部下側に目が向いていき「周りの人が何を感じているか」「周りの人がどのようなことに興味・関心を持っているのか」というところに、関心が持てるようになってきます。
でも、「聴くこと」にはスキルが必要です。1on1で試したり、サポーターにしてもらったように社内での会話を行ってみても、いつもうまくいくとは限らない。こういう経験学習を通じて、プロセスを回していきます。
自分の感情を話せるようになると、周囲に意識が向いてくる
櫻井：では、ここから「自分自身の感情をまず聴いてもらうことで、何が起こるのか」という具体事例を紹介します。最初の1～2週では、感情を話すということ自体があまりしっくりこない方がほとんどです。日本のビジネスパーソンはみんな、「思考」や「行動」について話すことは慣れていますが、「感情」を話すことには慣れていません。
「YeLL」は毎週行いますが、はじめのうちはなかなか効果が実感できません。「プライベートでのつながりがない方に、自分の気持ちを話せたことは有意義な経験だった」「うまくモヤモヤした気持ちを聴いてもらえた」とは思うんだけど「別に何か解決しそうな手応えは得られなかった」という言葉が出ています。このように、スタート時点では「感情を話したからといって、何が起きるの？」という感じです。
1～2ヶ月すると、「プライベートで感じたつらい気持ちを口に出すようになり、自分の気持ちを話すことに効果があるんだなと改めて実感できた」という感想が出てきます。
ここまでくると「自分が変わってきている」という感覚が得られて、「周囲にも良い影響を与えられるようになりたい」という気持ちが芽生えてくる。自分の感情に気づくと、周りに意識が向き始める。これは強制的にやらなくても自律的に起きてきます。
サポーターに「それやってみましょうよ」と背中を押してもらったり、認めてもらったりしながら、コミュニケーションが変わっていく。だんだんと、セッションへの手応えが得られるようになり、楽しみになってくる。
最終的には「自分もこのような『安心して話せる』『話を聴いてもらえる』環境をメンバーに提供していきたい」という気持ちにまで変化していきます。スタートは「自分の感情を聴いてもらう」だけだったのに、その後こんな変化が起こったんですね。
「モヤモヤしている」という自分の感情に気づくことがスタート
櫻井：もう1つの例ですね。こちらの方も「現在の仕事スタイルをなぜ行っているのか、学生時代までさかのぼって振り返ることができた」と。スタート時点でかなり前のことまで振り返っています。
この方は、上司からの方針や指示に納得がいかず、部下への説得も大変で板挟みになっていた。立場上誰にも言えないので、自分で巻き取るしかないと思っていたところ、「誰かに話すことができた」というスタートでした。
そして「自分のことだけ考えている人とのやりとりにモヤモヤする」「モヤモヤすることは悪いことだと思っていた」という言葉が出てきます。それまで「見て見ぬふりをして自分でなんとかしようとしていた」。でも「モヤモヤしている」という自分の感情に気づくことがスタートになったようです。
それを部下にフィードバックしたら「あなたの思うようにしたいだけでしょ。独善的です」と言われてしまってけっこうへこむ。こんな経験をしながら「自分がとても孤独である」と、自分のつらさの源泉を言語化していきました。感情に向き合うことで、自分自身のつらさを認識したんですね。そして、これをなんとか打破すべく、上司に気持ちを伝えることにしました。
そうしたら、意外と上司が寄り添ってくれた。「良かった」と思う一方で、「こんなことを言ってしまって、上司にどう思われただろう」ということが気になっている自分もいたようです。そして、自分の中にある感情に気づき、そういう本音や弱みも見せていくことが大事だと感じて、部下が本音で話せるような1on1をしようと思ったそうです。
そして、メンバーに「風通しが良い職場ってどういう会社かな？」と言ったら「いやぁ、風通し良くないですね」と本音が出てきた。それがすごく嬉しかったそうです。「聴かれる」体験を経て、こんな変化が起こったんですね。
1on1のスキル習得は「関心」「理解」「実践」
櫻井：もう1つのサービスの、1on1力を高める「聴くトレ」はこれ（「関心」「理解」「実践」）を意識しています。1on1だけではなく、スキル習得には3つの要素が必要だと思っています。「関心」を持ち、頭で「理解」して、「実践」して繰り返すこと。この3つが回らないとスキルはついていかないので、全部行うようにしています。
さっきのEQと同様に、まず自分が聴かれる体験をして「1on1っていいな」と感じた上で、聴くスキルを学びます。今日ご参加の方で、コーチングを教えている方もいらっしゃると思いますが、ビジネスリーダーに必要なのはコーチングだけではないんですね。コーチングのように「聴く」だけではなく、「聴く」と「指導・指摘」が両立する必要があるからなんです。
聴くことだけでは片手落ちになってしまい、みなさん悩んでしまいます。だから「聴くトレ」では、「聴く」と「指導」が両立するようなコンテンツを用意しているんですね。まず頭で理解していただいた上で、模擬1on1としてサポーターを相手に実際に1on1をしていただきます。
1on1の相手として「部下」が一番難易度が高い
櫻井：先ほど（上司・部下の関係は）「利害関係がある」と言いましたが、実は1on1の相手として部下が一番難易度が高いんです。みなさん「1on1をやれ」と言われて、まず部下相手から始めるので、挫折するんですよね。一番難しい相手から始めているんだから、これは当然なんです。
教習場で練習せずに、いきなり高速に入って「もう私、車の運転できない」と言っている感じですね。だから「最初は失敗してもいい教習所で1on1を練習しよう」というプログラムになっています。ここで練習をして、フィードバックをもらって振り返りをしながら、少しずつ実践に活かしていきます。
体系的に学ぶことができるので、これをやることにより「親しい友達にも話したことがないようなプライベートな相談ができた」となる。このように自分自身が聴いてもらう体験をすることで、「こういう安心の場があるといいな」という気持ちが出てくる。
聴く時は「自分の評価や判断」は置いておく
櫻井：そして、（これまでは）「自分のやりたいことに相手の話を引き寄せて聞いていた」ということに気づく。聴く時には、自分の評価や判断や「それ違うんじゃないの」ということを置いておくんですね。
例えば、「ハワイに行きたいね」と言われたら、「このコロナ禍でハワイなんてよく言うね」という自分の考えはひとまず置いておく。その人が「ハワイに行きたい」ということを聴くのが大切なのに、（この方はそれまで）自分自身の興味や関心に引き寄せて相手の話を聞いていたことに気づいたそうです。
自分の関心ではなく、「相手の関心事に寄り添うことができていない」とわかった。だから部下が「今困っている」と言う時には、「こうすればいいじゃないか」という自分からの視点ではダメだと。
「部下は何に困っているのか」「どう困っているのか」など相手の関心事に自分の関心を寄せることが大切なんだと気づいた。こういうことを、動画のコンテンツを見ながらサポーターとセッションして経験学習を回していくんです。
そうしていくことで、最後の20週目くらいになると「相手の望ましいキャリアアップについて、相手の関心に自分の関心を寄せて聴くことができた。相手から『〇〇のような職業人生を目指したい』という発言が出てきてすごくうれしい」「友人との会話でも聴くことを意識すると『話してよかった』『すっきりした』と言ってもらえるようになった」というまでに変化していきました。
自分が聴かれる体験を通じて、論理的にも学び、実践していくことで、組織の中で聴くことが浸透していきます。
