「誰が何をしているか」がわからない組織がうまく回らない理由　“考えなくても動けるチーム”をつくる、2つの認知モデル

言語化コストのかかる「暗黙知」は、信頼がないと共有されない

村瀬俊朗氏（以下、村瀬）：ここで「信頼が重要である」という話をします。我々は、ネットでぱっと情報を見ると思いますが、それは誰にでもわかりやすいように「形式化された情報」なんですね。

しかし、人々が専門的になっていったり、いろんな経験を積んでいくと、言語化できる情報はほんの一部になってくるんです。本来、新しいことをやる時には、薄い情報の共有・提供ではなく、深い部分まできちんと出し合って議論し、組み合わせを模索しないといけない。

「暗黙知」というものは、言語化することが非常に難しい。「どう伝えたら相手に理解してもらえるんだろう」と、考えてみても非常に難しい。だから情報の送り手に、膨大なコストが生まれてしまう。

先ほど言ったように、現場で働いている人と情報官では、情報のやりとりが非常にめんどうなんです。ここに信頼がないと、暗黙知をきちんと共有したいと思わないんですね。だから「この人たちは信頼できる」「同じ組織に所属している」「この人たちのやっていることは自分たちの活動に役立つ」と理解することが必要なんです。

「お互いに信頼できるような関係」を組織・チームの中で作っていくことが重要なキーワードになります。

「認知的信頼」と「感情的信頼」

村瀬：「信頼」というものは、2種類あります。1つは「認知の信頼」です。これは、その人を人として信頼しているわけではないけれど、「この人と仕事をしたらいいことが起きるだろう」「任せておけるだろう」と感じる状態をいいます。

ただ、組織が認知的信頼だけで結ばれていると、「この人のために何かやろう」とか「暗黙知を、この人のためになんとか言語化しよう」といった発想にはたどり着けないんですね。

だから、人間関係にはきちんとした感情的な結びつきも重要です。それは「この人であれば裏切らない」「この人と一緒に仕事をすれば成長させてくれる」といった単純な仕事の関係性ではありません。「人と人との関係性」がきちんと結べた上での信頼が「感情的信頼」です。

これが生まれると、周りの人々がより自分にとって重要な存在になってくる。その人に対して「何かやってあげよう」という意識が働くようになるんですね。

例えば、先ほどの軍の話であれば、情報を得た時に「あいつらにきちんと情報提供をしてやろう」「あいつらがんばってくれているし、任せられるな」という感情になります。そうすると、情報を単純に渡すだけでなく、メモを寄せて同時に情報を伝えてあげるなどの意識が働きますよね。

また、暗黙知的な情報もきちんと届ける意識がお互いに出てきます。だから組織の強みをきちんと作りたいのであれば、「認知的信頼」だけではなく「感情的信頼」をどう育んでいくのか考えなければなりません。

「感情」「行動」「認知」のチームワークのメカニズム

村瀬：もう1つ、チームの構造を考えた時に、チームワークのメカニズムというものがあります。これには「感情」と「行動」と「認知」があります。チームというものを考えていただくと想像できると思いますが、「行動」はコミュニケーションや情報共有で、「感情」は信頼やモチベーションです。

まずはこの「行動」「認知」について説明します。「感情」がどうチームの業績に影響するかということを、膨大なデータを用いて数値化すると、意外と「認知」が重要だということがわかるそうです。

なぜかというと、人間は情報を一つひとつ精査していろいろな活動をしているわけではないからです。この世界は非常に複雑なので、脳はなるべく簡素化して、考えないようにする特性があります。この時、脳内ではこの世界をミニチュアにしたモデルが作られていて、我々はそれに従って行動しているんですね。

例えば、みなさんがレストランに行くとします。入店すると、店員の方を待って、テーブルに着いて、メニューをもらって、オーダーを決めて、注文をするという一連の複雑な作業を行います。ほとんどの人が、これをあまり考えないでやっていると思います。

我々は、脳にその模型を作っているので、それに従って無意識に行動しているんですね。これが「認知モデル」です。ここで重要なのは、脳は「対象となる物質やシステムのコンセプト・存在意義・目的」「機能の仕方」などを含めてモデルを作っているということです。

ここ（スライド）にいろいろな食事を提供する場を示しました。一つひとつコンセプトは違います。右（高級レストラン）は、食事だけではなく、上質なサービスを含む空間を提供する場です。真ん中のレストランでは食事を提供することが存在意義ですね。

やっぱり右にいくほど、従業員の方がいろんな対応をしてくれたり、オーダーを取る時に細かくいろんな好みを聞いてくれたりすると思います。食を得る、空間を楽しむための一連のプロセスが脳内にしっかり作り込まれていると、右のようなレストランに行っても戸惑うことなく行動できます。もちろん真ん中や左に行ったとしても何も考えずに行動できる。これが、チームの中で非常に重要になってきます。

共通の「認知モデル」があれば、個人が次を予測して行動できる

村瀬：なぜ重要かというと、この脳内模型がきちんとできていれば、我々は予測することができるからなんですね。世界は非常に複雑なので、精査しながらの活動はとても大変です。そこで、人間の脳は予測しながら行動していくんです。

例えばチームワークに関して。みなさんはいろんな人と働きながら「自分の所属しているチームはどう機能しているのか」「どういう目的なのか」ということを理解しながらチームにふさわしい脳内模型を作っています。他にも「仕事をどういう流れで行うべきか」「自分のチームはどういう戦略で機能しているのか」「チームを取り巻く環境とはどういうものか」なども理解しているはずです。

さらに、「どういうものを情報共有していけばいいのか」「連絡するタイミングや量はどうするか」「誰が何を担当しているのか」「どういうことが得意・不得意なのか」などを理解することによって、自分の所属するチームの構造に適した脳内模型を作っていく。

このモデルが他のメンバーとしっかり共有されていれば、先ほどの言った予測ということが可能になります。例えばスポーツチームで、あるメンバーが誰もいないところにボールを投げると、0.01秒後にどこからともなく仲間が表れてボールをキャッチしてゴールを決める。こういうミラクルパス、ミラクルゴールというものがありますよね。

これはコミュニケーションを取っているわけではないんです。みんなが、「誰かがこう動いたら、自分はこう動く」といった共通のモデルに従って行動している。だからコミュニケーションを取らずにきちんと行動できるようになるんですね。

だから「多様性の高いチーム」だとしても、「いろんな考えがあるからそのままでいい」というわけではありません。チームとしてうまく機能させるためには、「認知モデルをきちんと作り込まなければいけない」ということなんです。

多様な組織を作るために「誰がどういう情報を保有しているか」を理解する

村瀬：もう1つ、認知に関してですが、多様なチームになればなるほどいろんな情報がチーム内に保有されている。チームで活動する利点は「自分ですべての情報を処理しなくていいこと」ですよね。

自分が不得意な情報、領域でも、他の人が得意であればその人に任せておける。ある情報をもらったけど、自分には関係ないという時にも、その情報を必要としている人に渡しておくことができる。これで、チーム全体として総和的にいろんな種類の大量の情報を処理できるんです。つまり、このトランザクティブ・メモリー、「誰が何をしているかということを各メンバーが把握する」ことが非常に重要なんですね。

おもしろい例がありました。ある開発チームが、「2つの物質を接着させたい」と思っていたそうです。ただ、この2つの物質を接着させることが、（技術的に）非常に難しい。いろいろトライしてみたけど、いい接着剤が見つからない。みんなでいろいろ探していた時にある学会で、非常に良さそうな接着剤の話をしている人がいたと。

学会後、「その接着剤について、もう少し教えてもらえませんか？　後日あなたの会社に行っていいですか？」とアポを取って、チームメンバーみんなで行ったそうです。その人は一通り接着剤の説明をしてくれた後、「あれ？　そういえばあなたたちの会社の〇〇さんはこの接着剤の専門家ですよ？　話を聞いてみたらいかがですか？」と言ったそうです。

開発チームは驚いて、自分の組織に戻ってその人を探してみた。意外なことに、自分たちの部署のすぐ近くに探していた接着剤の専門家がいたという話でした。企業で働いていると、あるあるだと思います。

多様な組織・チームを作るためには「誰がどういう情報を保有しているか」ということをきちんと理解する必要があります。そうでないと、情報の検索にコストがかかって、うまく組織・チームが回らなくなってしまいます。この認知の部分が非常に重要です。

企業・組織が一丸となってイノベーションを起こしていく必要はない

村瀬：では最後に、リーダーシップについて触れたいと思います。チームワークの話になると、多くの人がチーム内の関係性、ダイナミクスだけを考えてしまうと思います。でも、チームというものは組織の中にあって、そこで活動していかなければなりません。

だから、「自分のチームが他のチーム、他の部署・部門等とどういうかかわりを持っているのか」「どういう関係を作っていけば自分のチームがより機能的になるのか」ということを考えていく必要があります。

例えば、大企業ではイノベーションがどんどん起きるかというとそうでもない。大企業になればなるほど、イノベーションが起きにくいという研究もあるんです。なぜかというと、企業が成熟していくと、その組織の中で「勝ちパターン」ができていくんですね。

例えばホンダであれば、多くの人が車やバイクを想像しますよね。従業員の方々もそうだと思います。「バイクと車をどうやってうまく作っていくか」ということが組織の使命になってルーティン化する。そこに人材を張って、人々や従業員の意識をそこに投資していくと。

そうなってくると、その勝ちパターンから外れて新しいことをやろうとすると、社内から反発が起こるんですね。「それは創造的なイノベーションになるかもしれないけれど、我々が今やる必要があるのか？」という反発です。

例えばHondaJetは今すごく売れている商品ですが、作るにあたっては上層部から何度も何度も「なんでホンダがジェット機を作らないといけないの？」という反発があったそうです。

だから、企業・組織が一丸となってイノベーションを起こしていく必要はないんです。リーダーやチームが新しい発想を守りながら、他の人との関係をうまく利用して、どんどん大きくしていくことが大切です。

リーダーの役割は「チーム外」との関係性をつくること

村瀬：中でも「リーダーがチーム外の関係者にどう働きかけるか」ということは重要です。単純に外部情報を取得して、活動の仕方を考えるやり方もあります。しかし新しいことを行う際には、周囲の協力や上層部の支持が不可欠です。

チームは組織の中で活動していかなければいけません。リーダーがチーム内のことばかり行っていては、新しい芽も潰えてしまいます。リーダーはチーム外との関係性を強化したり、上から政治的関係性をうまく作ることも必要です。また社内の反発からチームを守り、うまく作業できるようにすることもリーダーの役割です。

多様性のあるチームを活かすための、チームワーク作り、情報の精査、新しいチャレンジを行うことはみなさんの使命です。組織は簡単にはやってくれません。これを理解していただきたいと思います。

以上で、Q&Aに移ります。ありがとうございました。

司会者：村瀬さん、ありがとうございます。お話を聞けば聞くほど、イノベーションを生むためにはUniposを導入して、組織の関係値を高めていくことが大事だと感じました。

「何もかもリーダー任せ」は、チームワークができてるとは言えない

司会者：では、質問に入ります。「新規事業開発の部署のチーム内では、ある程度心理的安全性を保証しても、社内でいろいろ気を遣う必要があったり、既存事業との縄張り争いに巻き込まれてあまりイノベーションが起こらないということがありますよね。チームという小さな単位を超えた部分で心理的安全性を担保するにはどうすればいいでしょうか？」

村瀬：ありがとうございます。これはまさに、先ほどのリーダーの役割だと思います。リーダーは「チームを管理すること」ももちろんですが、やっぱり「チームを守ること」が非常に大事です。

「守る」ということは、チームの内部だけではなく、外側の人たちと関係性を作り、他のチームや部署のリーダーたちの信頼・指示を得ることです。そして、チームのメンバーには「こういうことをやっていいんだ」と感じさせることです。だから、チーム外の関係を強化することは重要だと思います。

司会者：ご回答ありがとうございます。もう1つお聞きしますね。「心理的安全性というと部下の安全が重視されていて、上司の心理的安全性はあまり話題に上らないように思います。上司は部下の心理的安全性を保証する役割なのはわかりますが、上司の役割がまた1つ追加され、（心理的安全性が損なわれている）場合には部下から糾弾される危険もあるように感じますが、どう思いますか？」

村瀬：これはまさしくおっしゃるとおりですね。リーダーはやることがたくさんあって非常に忙しい。メンバーもリーダーがやろうと思ったことを支えてあげる必要があります。そうでないと、リーダーもなかなか心理的安全性を感じられないし、何もかもリーダー任せではチームワークができてるとは言えないですよね。