今までとは違う価値観を持った新しい世代の、具体的な行動
中北朋宏氏：さてあらためて、ここから具体的な施策に移りたいと思っております。やっぱり、どうしても2つの論点があります。それは何かというと、対若手だけに（施策を）してもなかなか（人って）変わらない。対上司（の施策）だけでも同じです。つまり、ブツ切りの施策ではなく、対若手、対上司・育成者を巻き込んで作っていかないといけない。
なので、ここは論点を2つに分けて、対若手そして対上司・育成者ということでお話を進めていきます。
まずは対若手です。そもそも最近の若手とはどんな人物なのか？ ということですね。ゆとり世代、さとり世代とか。若手が「宇宙人だ」みたいな言い方もされることもありますけど。そもそもどんな人物なの？
例えば1981年から1995年は僕の世代ですけれども、ミレニアル世代と言われています。僕はマーク・ザッカーバーグと同い年なんですけど。あとは1987年～2004年のゆとり世代ですね。
Z世代、1996年から2012年。さとり世代（2005年〜2020年）。（さとり世代は）『モチベーション革命』では“乾けない世代”と呼ばれたり、『ニュータイプの時代』では、そもそも“ニュータイプ”と呼ばれています。
もういろんな呼び方をされていますが、今までとはまったく違う価値観を持った新しい世代になっています。例えば、そんな彼らの具体的に見える行動（というのが、次のスライドです）。ちょっとネガティブなことを書いていますが、非常に優秀な世代でもあります。
例えば依頼した仕事が終わったと思ったら、こちらに声をかけずにネットサーフィンして回ったりとか。これは他社の声ですが、会社とプライベートを完全に切り分けており、飲み会などにもまったく参加しないとかね。定時になれば仕事が終わっていなくてもすぐ帰るとか。お客さまに断られても粘らずにすぐ去るとか。
（スライドの）下が僕の実例です。コンビニで、僕の後輩というか部下に対して、「飲み物をご馳走するよ、何でも買っておいで」と言ったら「喉が渇いていないから」という理由でシャンプーを持ってきましたね。なので「ラックススーパーリッチ」を買ってあげました。
「社外」に学びの場が多いと「社内」に固執する必要がない
そんなふうに、「あれ？」って、ちょっと理解しづらい行動もある。だとした時に、そもそもなんでそんな若手に育っているのか？ というのが気になりますよね。それは育ってきた環境が大きく違っているからなんです。
例えば、終身雇用の減少。これからはもう、ほぼほぼ終身雇用ではいけませんよね。保証できない会社が多いというのは、みなさんご存じのとおりです。だからこそ若手の傾向として、自分の市場価値をどう高めるか？ ということに（意識が）向いています。
他にもSNSやコミュニティの発達ですね。社外での学びが多かったり、個人のブランディングがすごく重要視されています。あとは競争しない社会。自分のやりがいを追求するとか。
1個1個お話ししていきましょう。市場価値については、例えば『LIFE SHIFT―100年時代の人生戦略』などで、社会関係資本・文化資本・経済資本という、大きく3つの資本があると言われています。社会関係資本って何かと言うと、人のつながる力とか。文化資本はビジネススキルや知識。経済資本はお金や不動産です。
VUCAの時代で変化が激しい中で、この変化についていくためには、己が変化しないといけない。例えば、お金・不動産は変化して価値が変わってしまう中で、「やっぱり社会関係資本や文化資本を高め続ける必要があるよね」ということです。つまり市場価値を高めていく必要がある。他にも社外の学びは非常に多いです。
例えばホリエモンさんの「堀江貴文イノベーション大学校」。これは月額1万円ほど払うだけで、ホリエモンさんと一緒にプロジェクトを進められるというものです。他にも例えば月額1,000円で、西野（亮廣）さんのすばらしいアウトプットが毎日読めるそうです。
あとはNewsPicksのすばらしい方々のメディアも、月額5,000円で実は見放題なんです。こんなに社外にも学びの場が多いと、社内に固執する必要がないんですね。
「（社内で）この人は尊敬できない」「社内でなかなかロールモデルがいない」という声をよく聞きます。本来だったらそれでも無理に見つけざるを得なかったのが、社外にいっぱいいるので見つけなくていいです、という状況になっています。
他にもやりがい追求、競争がないということから……。競争がなくはないんですけれども、やっぱり自分のやりがいですね。例えば、さかなクン。「魚が好き」ということに没頭し続けて、やりたいことや自分らしさが本当にすごいと言われています。
このように、自分のやりがい。「何が楽しいんだろう？」とか、そういうことが追求されているような環境で育っていると。
取り除くべきは「上司＝話を聞かない」という決めつけ
（スライドを指して）若手からよく聞く声です。先ほどもお伝えしたとおり、やっぱりロールモデルとなる上司・先輩がいないですよね。他にも上司・先輩と何をしゃべったらいいかよくわからない、とかね。
でも一方で「会社で成長したい」という欲求がない。上司・先輩自体が、自分に興味がないんじゃないか、とかね。そんなふうに思ってる方、非常に多いです。
ただ『プロセスエコノミー あなたの物語が価値になる』（尾原和啓氏・著）という本にも書いてありますが、所属欲求はあるんです。どこかに参加したい、仲間に入ることで安心したいという世代でもある。でも、それが会社に求められる役割ではなくなっていると。不思議なものですけれども、（そういうふうに）変わってきているという話です。
では、そんな若手が自らコミュニケーションを取りに行き、可愛がられるにはどうしたらいいんでしょうか？ 若手の帰属意識が云々とか、楽しさとかつながりという中で、「じゃあうちの会社で（解決方法が）あるのか？」と思われる方もいるかと思うんですが。
1つ、ご参考として見ていただきたいのは、2021年4月に出た、中原（淳）さんの『働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは』という本にも書いてあることです。
ソーシャルスキルというものが存在しています。それは例えば中途社員の方が入って、関係構築して自分が（新しい職場で）長く働くためのものなんですけど。まずは「関係開始スキル」が重要だと。わからないことは恥だと思わずに、すぐに聞くようにしたり、自分から話題を作って自ら話しかけたりする。
次に「関係維持スキル」。とにかく空気を読んで、険悪な空気になった場合は、あえて空気を読んでいない“フリ”をして、おどけて見せる必要があったりします。最後は「主張性スキル」。自分の意見をはっきりさせたい、と。「自分の意見を主張しない」というのが、（若手の）問題だったりしますよね。これは中途向けですけど、準備を十二分にするということが、実は重要だったりします。
だからこの「関係開始スキル・維持スキル」というのは、新入社員にとっても非常に重要だったりしますよね。何より、まず押さえるのは、“上司＝話を聞かない、自分に興味がない”と決めつけてしまっている、そのバイアスを絶対に取り除く必要があるということです。
挑戦を楽しむことができる人材育成のための、3つのステップ
そして、簡単に弊社のコンテンツをご紹介すると、自ら考えて可愛がられる人材であったり、自ら挑戦を楽しむことができる人材を育成するために、大きく3つのステップを設けております。
まずは主体性ですね。自分から仕事を取りにいくための可愛がられるメリットとか、可愛がられる力をお伝えして、ワークしながら育成していきます。
他にも関係構築ですね。「自ら関わる」というのは、すごく重要です。かつ、押さえていただきたいのが、やっぱり上司も人間だということです。つまり自ら関わるだけではなくて「こいつに関わりたいな」と思ってもらえることが、すごく重要だったりします。
なので、芸人で言うところの「返しの技術」。これがコメディケーションの要素ですね。他にも「ウケる雑談術」ですね。「すべらない話」の構造なんかを分解していく。こうすると上司から興味・関心を抱いてもらえるよという、そんな構造でお伝えしています。
あとは「自己開示のスキル」ですね。お笑い芸人さんって、基本的に自己開示しながら笑いを取ったり、信頼獲得してるんですけれども、それって具体的にどうやっているのか？ 熟知性、類似性、返報性、身体的魅力に加えて、自己プロデュースも踏まえてお伝えしています。
それから「楽しむ力」も重要です。松尾（睦）さんのロジックにもあったように、つらい経験というのが必ずある。レジリエンスと言われることもありますが、そこで折れずに、辛い経験を武器に変えていくということですね。
ABC理論という理論で捉え方を変えるというのもあるんですが、「笑いのメカニズム」で楽しく考える思考法を学んだりとか。もしくは「コンプレックスを武器にする」では、弊社の「Vのストーリー」という手法があります。それをお伝えしながらコンプレックスを武器に変えていきます。
「人は強みで尊敬されて、弱みで愛される」という言葉があります。つまり、この弱み・コンプレックス部分を「愛されるもの」に変えていくということも、ご一緒にやらせていただいています。
他にも、やっぱりオンラインのコミュニケーションに問題意識を感じてる会社さんもいらっしゃいます。日経から出た本『コンプレックスは営業の最高の武器である』にも書いていますが、本音を生み出すワイプ芸や……ワイプというのはテレビの画面の左上に映っているものですが。どうすれば信頼獲得できるかという反応吸収とか。
あとは信頼獲得する自己プロデュース術、場を活性化する“いじる”技術など、オンラインだからこそできるスキルを、弊社なりにお伝えさせていただいています。
YouTuberさんの使われる「惹きつける手法」とかも、お伝えさせていただいています。当然、研修の場というのは心理的安全性を作りながらご提供するんですけれども、ゆるい場ではなく適度な緊張感を持って、場を整えてご提供させていただいています。
「結果の質を高めるためには、関係の質を高める必要がある」という大前提
もう1つ具体的な施策として、対上司・育成者に対して。ちなみに質問なんですが「若手社員とコミュニケーションを取っているorまったく取っていない」。ぜひチャットで回答していただければと思います。
（コメントを指して）すばらしい。（以前に開催された）HRカンファレンスには100人ぐらいしか参加できなかったんですけど、そういったものにアンテナがある方というのは、やっぱりまず行動がすばらしいんですよね。
例えば、いろいろなところで管理職研修をご提供させていただいていますが、そもそもコミュニケーションを取っていない方、けっこう多いんですよね。（なので今回は）すばらしいと思います。
これ、何が必要か？ と言いますと。ご存じの方も多いと思うんですが、まず大前提としてダニエル・キムの組織の成功循環モデル（を見てください）。「結果の質を高めるためには、関係の質を高める必要がある」ということですね。
よくありがちなのが「関係の質ではなくて、結果の質を高めたい」と。つまり結果を出したい時に「営業だったらもっと行動しろ」と（上司が）めちゃくちゃ言う。行動したら思考が凝り固まって、上司に詰められるから、怖くて思考停止して、上司との関係も悪くなっていって、また結果も出ない……という悪循環があるんです。
そうじゃなくて。結果を出したければ、実は関係の質を整えていくといい。つまり、お互いが本音で語り合えるとか、いい意味でチャレンジできるような環境を整えることによって、例えば上司とディスカッションをした時に、思考の質（の循環）がすごく回るのでいいアイデアが出ますよね。
そのアイデアはもちろんいいので「行動の質も高まって、結果につながるよ」と言われています。こういう関係の質にフォーカスして、アクションしていく必要がある。なので「（まずは）関係構築から」というのがすごく重要です。
幸福度が高い社員と低い社員に生じる、圧倒的な差
その鍵を握っているのが「心理的安全性」です。ご存じの方も多いので簡単にご説明すると、Googleが「成功しているチームに含まれる要素」を簡単に分解しました。そうすると5つの要素が出てきて、その一番上にくるのが心理的安全性と言われています。
心理的安全性というのは、実は「居心地がいいチーム」ではないんです。2つの要素があります。まず「安心安全な居場所を作る」ですね。「ここにいてもいいんだ」という安心感。
もう1つが「チャレンジできる環境である」ということです。中原（淳）教授が言っていたのはこういうことも含まれているので、「どんどんチャレンジしないといけない。だから意外と苦しい環境でもある」と表現をされています。
この1と2を作るのに、やっぱり必須なのが「笑い」だと弊社では捉えています。みなさん、今はカメラオフですけれども、せっかくなので、カメラに向かって人生最大の笑顔を作っていただいていいでしょうか。どうぞ。
ありがとうございます。おそらくみなさん、笑顔を作っていただいたのではないでしょうか。これ、ただ作っていただいただけではないです。実は笑顔を作るだけで幸せな気分が高まるとか。他にも笑顔のもたらす効果として、身体的な効果、免疫力アップとか心への効果、そして美容、集団への効果など、いろんな効果があります。
他にも山形大学の研究調査では、「よく笑う人と笑わない人では、死亡率に2倍の違いがある」という、衝撃的な研究結果が出てます。つまり、笑っていただいている人のほうがよく生きる、ということですね。
今、笑顔をしていたとしましょう。仮説ですけれども、2時間ぐらい寿命が延びたんじゃないかなと思います。それぐらい笑顔の効果があるんだぞ、ということです。
他にも幸福度だと、これはよく言われていますけれども、売上37パーセント増とかね。創造性3倍、生産性31パーセント増とか。他にも幸福度が高いと欠勤率や離職率が低い、とかも言われています。これぐらい、実は笑顔のパワーというのは非常に強いんです。
上司にとって重要な「話しやすい場」を自らデザインすること
さて、上司のコミュニケーションのコツとして、弊社で高めているのがここです。当然、話しやすい場を自らデザインするというのが非常に重要です。「部下からコミュニケーションを取るつもりだろう」という前提を崩して、やっぱり上司から主体的に関わっていただく必要があります。顔が怖いだけで話しにくいですから。
他にも、チームの心理的安全性を高めていく必要があるということ。今は「管理監督型」じゃなくて、当然ですが個性を活かす「ファシリテーション型」のマネジメントがすごく重要です。
そのためには心理的安全性を高める必要があって、上司が「失敗してはいけない」といった思い込みを横に置いて、しくじった経験とか「自分はこれだけポンコツなんだよ」というようなことを、自己開示していく必要があると思います。
（コメントを指して）確かに、業績の悪い会社は暗いことが多いかもしれませんね。いや、これはおっしゃるとおりですね。本当にそうです。これはデータを集めてるわけじゃないので、1個参考に持ち帰っていただきたいんですけど、社内が殺伐としてたり業績が右肩下がりといった“荒れてる会社”に置いてある観葉植物って、意外と枯れてたりするんですよね。（これはあくまで）参考として見てみてください。しおれてたり枯れてたりするんですよ。ちょっと雑談ですけれども。
求められるリーダー像は「キングダム型」から「ワンピース型」へ
もう1つ、部下をモチベートする、いじる技術を活用して冗談を交えつつ部下の強みを引き出していくということですね。そんなことがすごく求められています。つまり、（スライドを指して）このことです。
やっぱり時代の変化とともに、求められるリーダー像が変わってきていると思っています。僕は「キングダム型からワンピース型」と呼んでいますけれども。旗を（その場に）刺して巻き込んでいくと。カリスマ的な人が旗を振って仲間を集めて戦うんじゃなくて、旗を刺して助けてもらうんですね。
しくじり経験を語りながら自己開示して、「○○さんのためだったらやるよ」と（部下・後輩に）言ってもらえるような関係性作りが、今後のチームリーダーとして非常に重要なんじゃないかなと、弊社としては考えております。
他にもストーリーの伝え方ですね。「ただ伝えればいいの」ではなくて、例えばサイモン・シネックは「Whyから伝える」と言っています。他にもヒーローズジャーニーという（理論があって）、ハリウッド映画が大成功している理由として、このヒーローズジャーニーというのを活用していると言われています。
それを参考に作ったのが、弊社の「Vのストーリー」というものなんですね。ただ成功体験をしゃべってても鬱陶しいだけなので。なんでこの状態からここまで（来れたのか）？ だめだった、つらかったんだという感情の変化をちゃんと伝えて。でもちゃんとうまくいったんだよと、落ちたところも表現して伝えてあげると、共感がすごく上がります。
脳科学的に、毒は記憶の“アンカー”になる
他にも、この（スライドを指して）すべらない話の構造であったりとか。それから、ある一流のお笑い芸人の方が、なぜあそこまで売れたのか？ というのを、弊社なりに分解して4つの要素が出てきたという図。
1つが感動と笑いですね。感情をいったりきたりするというのが、また強いです。もう1つがためになるという要素。つまり勉強になるということですね。だから今の時代だとシェアしたくなったりとか、Twitterで言いたくなって拡散されたりします。
もう1個重要なのが、30パーセントの毒を盛り付けるということです。その話の全体像の30パーセントですね。なぜこれが重要かと言うと、脳科学的に毒というものが記憶のアンカーになるらしいです。
30パーセント。これは35とか40だと、毒が多めなんですよ。聞いていられなかったりとか。でも毒がないと、主張がなくなってしまうんですね。毒というのは悪口を言うとかではなくて、自己主張のことだと伝えています。
他にも、エモーショナルに伝えることもすごく重要視していまして。例えば上長の方がなんとなく言われたこと、さらに部長から言われたことを、マネジメントで咀嚼せずに言ったところでなかなか伝わらない。そこでエモーショナルに伝えたりとか、自分で咀嚼してビジョンを伝える必要があると思うんです。
その時に「感情的に伝えるだけで、基本的には伝わる」と思い込んでいる方がいます。「これがすごく重要なんだ！ こんな世界に行こう！」ということを伝えると、伝わると思っている。そういう方は暑苦しくて見てられないんですけれども。
そうじゃなくて、感情の変化自体もしっかりと伝える必要があると思うんですね。「こんな状況でこんなことがあった。これがあってつらかった。でも立ち直ったんだ。だからみんな一緒に行こうよ」みたいなね。感情の変化と、感情的に伝えるということ。この2つを押さえて初めて、人の感情を動かせるということですね。こんなことをお伝えします。
そしてもちろんですが、上司も「若手＝受け身、やる気がない」というバイアスを取り除く必要がある。山本五十六さんの話、ご存じですかね。「『今どきの若い者』などということを絶対に言うな」「なぜなら我々が若かった時に、同じことを言われたはずだ」と。
ちなみに「最近の若者は」みたいな単語って、一説によると実はナポレオンの頃から言われているらしいですね。なので、（ナポレオンの頃から）ずっと同じことを言っているけれど、そうじゃないんだと。個々人が違うんだ、ということに立って、そのバイアスを取り払う必要がまずはあるんじゃないでしょうか。
笑いを科学したコメディケーションで「やりたい」を喚起
それを実現するための弊社のこだわりを、お伝えしておきましょう。「原理原則」「あるべき論」を伝えたところで、従来のアプローチではなかなか心に入っていかない。そんな中で、心理的安全性をベースとしたシンプルなスタンス形成をしています。僕がこういうファシリテーションをしながら、しっかりと本音で語り合えるような環境作りをしています。
型にはまったコミュニケーションフレームワークじゃなくて、笑いを科学したコメディケーション、フレームワークによって、「やりたいよ」「行動したいよ」ということを喚起させています。
絵に描いた“やりっぱなし”のコンサルアプローチじゃなくて、実は今70人くらい面談しています。それぐらい一人ひとりアプローチをして、完全に変えるところまでコミットしています。
例えば『ヤフーの1on1 部下を成長させるコミュニケーションの技法』でも言われていますが。「失敗しがちな1on1」は、（導入時に）マネジメントの研修やコーチングの研修を実施するけれど、習得できない。
そうじゃなくて、最初に上司がやるべきことは、「『30分聞き続ける』というスタンスを、そもそも付与するべき」ということです。それをしっかりと理解した上で「こうすれば心理的安全性は育めるんだよ」というスタンス形成から、まずやります。
2つめ、これが心理的安全性。例えばよくある伝え方、アルバート・メラビアン（の法則）。視覚情報、つまり「見た目が重要なんだ」と言われています。
そうじゃなくて視覚情報・聴覚情報・言語情報という3つの情報で100パーセントであれば、これを自分でデザインしてしまえば、人の印象って簡単に操作できますよね。そんなことを伝えながら、今までのフレームワークを弊社なりに咀嚼して、「やりたくなるように」伝えられます。そんな工夫をしています。
他にも（スライドを指して）こんなかたちで、実例紹介とか研修だけじゃなくていろんな参考動画、個別の電話面談。今ですとZoom面談、サポーターの育成など、いろんなかたちで関わりながら完全に変化することにコミットしております。
株式会社俺は「“仕事を楽しむ”を作りたい」
最後に、株式会社俺が実現したい世界観をお伝えします。世の中、今よりもちょっとおもしろおかしくということを掲げながら、やっぱり弊社としては“仕事を楽しむ”を作りたい。僕もお笑い芸人を27歳で辞めて、「もう人生終わりかな？」と思いましたけど、そこからたまたま拾われた会社で、仕事をただひたすらに一生懸命やってきました。
仕事で成果が出てきて、自分の人生って何者でもなかったんだけど、仕事によって今があって仕事によって救われたなと思っております。だからこそ、この仕事というものに対して恩返ししたいですし。少なからずみなさんに、仕事を楽しいと思ってもらえるような世の中を作れたらいいなと、心から思っております。
こんな（スライドを指して）コンテンツラインナップもあります。いろいろありますので、ぜひ。基本的にはヒアリングした内容を元にすべてカスタマイズしてお作りするようにはなっています。
次に研修の受講結果ですね。定量的に、投資対効果的に、笑顔が増えたと回答する方が81人だったりとか。他にもチームメンバーに対して助けを求めやすくなったという方が160名中71人と、かなり（効果が）出てると思います。
「生産性が上がった」と答えている方が55名と半数以上であるということで、非常に効果が高いものだと、弊社としては捉えております。ありがとうございます。
では本日は以上でございます。今日はわざわざお聞きいただいてありがとうございました。
