社員数削減のために辞めさせたのは「給料の高い人」　Apple元人事部長が、自分をクビにしてまで会社と戦った理由

自分の「志」を会社で貫き通すためには

水谷壽芳氏（以下、水谷）：せっかくなので、今日のお話を聞いて、小杉さんに直接質問されたいことがありましたら、と思いますが何かございますでしょうか。

企業人事の参加者：ありがとうございます。先ほどお伺いした話の中で、上司をどううまく使っていくか（というのが印象に残っています）。上司を黙らせるために、やるべきことをしっかりやった上で自分のやりたいことを通していくことが大事だということで、その通りかなと聞いてたんですけども。

たまに会社の中であるのが、上司が「自分のほうが経験知として長い間社会人生活をやってきたんだから、おまえの言うことは違う」とか、頭ごなしに言われてしまった時に、ロジックの世界ではない中でどうぶつかって自分の意見を通していこうかなと悩んだりもするんです。

評価を気にしているところもあるんですけども、そういった時にどうやって貫き通していけるか。先ほどの「志」かもしれないですけども、貫き通すためにはどういった思いとか気持ちをふだんから持ち続けていたら研鑚されるんだろうかというのを、もし何かありましたらお伺いできればと思います。

小杉俊哉氏（以下、小杉）：ありがとうございます。これは事前にいただいた質問「起業家のような働き方を意識したのは何歳頃からですか？」とも関連すると思うので、私自身のことと絡めてお答えしたいと思います。

私が会社勤めをしていたのは39歳までなので、もう24年も前なんですね。最後にAppleの人事責任者をやっていたのが36歳から39歳までなので、それから24年間上司がいないんです。会社勤めの時の話で言うとですね、私は上司を使うのも、組織内での立ち回りもうまくなかったです。

その後、知り合った大勢の『起業家のように企業で働く』の本に出ているような方たちは、いい意味で、うーんうまいなーと思いました。会社にとっての目的と自分の目的を重ね合わせて、あるいは自分で成果を上げて上司に認めさせて自分のやりたいことをやるとか、うまく逃げるとか。あるいは上司を持ち上げておいて違うことをやってしまうとか。

そういう人たちと知り合って、「もっとうまいやり方があったな」と思います。私はぶつかるたちだったので。

一番大変だった時期のAppleに入社

小杉：たとえば、Appleの話をします。今は時価総額が340兆円。日本の全上場企業の半分ぐらいの時価総額になっている、化け物みたいな会社になっているわけです。

ただ私がいた頃は、最後は株価が1桁まで行って、いつ買収されるかわからない状態にまでなりました。私が同社を選んだのは、責任範囲が大きく一番大変そうだったからです。日本法人の中で、人事部門の責任者と日本法人の社長がピア、つまり同僚でした。そのポジションははセールス＆マーケティングの部門長、私は人事の部門長で、私のHR部門の上司は本社にいたんです。

手腕が振るえるし、将来外資系企業の社長になりたかったので、本社と交渉するのを勉強するには好都合だと思ったのです。入社後、しばらくすると、いつ買収されるかわからない混沌とした状態になりました。最後はスティーブ・ジョブズが戻ってきて、10ヶ月ぐらい一緒に働きました。

でも、想像をはるかに超える大変さだったんですよ（笑）。私には「大変そうなところを選んで自身を鍛える」というビジョンはあったんですが、入ってから自分を動かしたのは、格好良く言うと「志」しかないと思います。

自分のパーソナルアジェンダで会社を私物化しようとする人物がいたり、政治が横行していたり、このままでは「Apple」というブランドが日本から消えてしまうと思ったんです。私が最初に使ったパソコンがAppleでしたので、この愛すべきブランドを残すために自分は戦わなきゃいけないと思ってしまったんですね。

「社員の3分の1をレイオフしろ」という命令にぶつかる

小杉：それでそれぞれ事情は違うのですが、社長にも2人無理矢理辞めてもらいました。2人目の時には本社のHRのトップであるEVPから、「おまえそれ以上動くと自分の身が危ないぞ」と忠告をされました。

そして、最後は本社か社員の3分の1をレイオフしろと言われました。アメリカはヘッドカウントの発想なので、このビジネス規模だったら何人でやれということで、売上げが落ちた日本法人には人数が多すぎたんです。日本では毎年新卒も採っていましたから。

でも、外資系の方がお聞きになったら気を悪くするかもしれませんが、少なくとも当時のアメリカの企業は「偉大なる田舎者」で、グローバル企業ではないんですね。アメリカナイゼーションを押し付けてくる傾向が非常に強いんです。そもそも人事慣行も違うし労働法も違うし、一回採用した人間を日本では簡単にクビにはできないですよね。なので戦うしかないと覚悟しました。

本社の上司、その時にはもう本社のHRのトップを辞めていて、実質No.2の人から言われたことだけども、そのままやったら日本のビジネスは成り立たなくなる。なので「あなたたちがやりたいのはヘッドカウントを減らすことじゃなくて、人件費を下げることでしょう？」と言って押し返すわけです。

「いくら下げたいの？　いくら下げるんだという目標を決めたら、それをやるからやり方は全部任せてくれ」と引き取るわけです。それで、まず早期退職制度をやったりしました。アメリカではそんなのないですからね。

給料の高い人から辞めてもらい、社員数の削減を最小限に

小杉：それでも十分ではないので、本社もびっくりしていたんですけど、私がやったのは給料の高い人から辞めてもらうというやり方でした。それは当然地位の高い人ですから、役員、本部長クラスです。私も本部長クラスだったんですけど、全員に辞めてもらって、本社から来ていたエキスパットには帰ってもらいました。

その下に部長がいるので、組織として十分回ると考えたんですよ。役員、本部長に辞めてもらえば、そのぶん社員を何十人も救えますよね。そういうやり方で、社員数の削減をミニマムにしました。彼らに納得してもらえたのは、「最後は自分も辞めるから」と言って自分をクビにしたからです。それが上司に逆らってやったことの最たるものです。

自分にはそれこそ大義名分があるし、会社のためと思ってやっていたことでしたが、ものすごく抵抗に遭ったし、足を引っ張られたし、刺されそうになりました。最後は自分も辞めるつもりだったので最後までできたんだと言えるかもしれませんが、結局それがぶれなかった理由ですかね。

参考になるかわかりませんけど、上司の評価なんて気にして働いても仕方がないということ、企業にいても起業家のように働いた経験です。ただ、私は戦ってしまうたちなので企業勤めに合わないんです。そういう点であまり参考にならないかもしれませんね。

水谷：今の小杉さんのお話はすごく迫力がありますよね。戦う覚悟がないとそういう行動はできないと思います。小杉さんご自身の言葉で、この内容を聴けた皆さんはラッキーだと思います。

小杉：詳細まで話すと、もっと生々しい話になっちゃうんでですね。ざっくり言うとそういうことをやってました。

Appleの成長につながった「会社を一回小さくすること」

水谷：ありがとうございます（笑）。今でこそ「GAFAM」といってApple社の成長が取り上げられていますが、そのような過去があったんですね。

小杉：そうですね。自分が貢献できたものなんて微々たるものですが、会社を一回小さくして、流通網も一旦全部切ってしまったことはよかったのでしょうね。スティーブ・ジョブズが戻ってきたから、幸いにも、あるいは必然だったかもしれませんけど、強い商品力のある「iMac」という、6色のカラーの透明なパソコンが出て、爆発的に売れたんですね。それがiPod、iPad、iPhoneにつながっていくわけです。

直販店を持てると、商品力が上がりますから。なので今さまざまな流通に出回っていますけれども、みんな定価で売ってますよね。

水谷：そうですね。

小杉：ふつうそんなのあり得ないですよね。定価販売ができてしまう強い商品力があるんです。定価で売っていれば、それは儲かりますよね。

Microsoftの復活の背景にあった文化改革

水谷：Apple社が底の部分から上がっていった話と重なるのが、私も最近ある方と話をしたんですけど、Microsoftさんですね。2014年ぐらいに業績はいいのに株価が下がってしまうという、不思議な（現象が起きた）会社でした。

先ほど小杉さんの話に近い形で、同社でも社内政治が横行して企業価値が下がったことがあったようです。事業部それそれが「みんな敵だ」というような状態だそうです。OSをやっている人とハードウェアをやっている人とセキュリティをやっている人がぜんぶ違う島（会社）なんだという具合にです。

そのような中、CEOが今のサティア・ナデラさんに代わってから「戦略ではなく文化だ」と発信して、それ（文化改革）をやり切ったという話があります。書籍にもなっているので、読んでいただくとわかります。

もともとHRDグループ・プロファイルズで働いていた同僚が、Microsoftに在籍しており、その組織文化について、聞いてみたんですね。そうしたら、（米国本社の）トップが言っていることが日本にもちゃんと落ちてきていて、マネージャーが体現しているんだと言っていたんです。「そういうことが企業を復活させる1つの源泉なんだな」と、私自身の1次体験として話を聞くことで、納得感が深まりました。

（サティア・ナデラさんが）何をしたかと言うと、「グロースマインドセット」と「フィックストマインドセット」という考え方をデフォルトにしていこうとしました。みなさんもご存じかもしれないですけど、「フィックストマンインドセット」は「（私は）何でも知っている、私は素晴らしいので、これ以上何もしなくてもいい」という、簡単に言うとそういう（固定的な信念に基づく）考え方です。

「グロースマインドセット」は、自分の中に持っているものを増やしていきながら進化し続けよう、学習していこうという考え方です。

シリコンバレーの投資家が語った、投資先に選ぶ「人」の基準

水谷：小杉さんの書籍にも、確か最後のほうに「学習することの重要性」が書いてあったかと思うんですが、今の話に加えて、「学習」について何かみなさんにお伝えできることはありますか？

小杉：学習と言うと、「いや、勉強は苦手で」と言う人がいまだにいるんですが、勉強の話だけではないんです。リスキリングとかアップスキリングとか言われますが、今まで持っていなかったスキルを身に付けて自分の専門性を越えていくと、パラレルにいろんなことができるようになります。

さっきのGoogleの20パーセントルールもそうなんですが、パラレルに動かしていくことが鍵ですよね。並行してやる・同時にやるというスキルも重要になっています。

自分の専門外のものや、今までやってなかったことを同時に身に付けるということをやってないと、残念ながら頭が固くなってしまって血流が悪化してしまう。どんなにいい大学を出ていても、素晴らしい資格を持っていても、残念ながら使えない人材になっていくのが明らかですよね。

かなり初期の頃に、シリコンバレーのベンチャーキャピタルにインタビューに行ったことがあります。日本にはまだあまりベンチャーキャピタルがなかった頃です。

「（投資先の）一体何を見てるんですか」という話を聞いたんです。（世の中にある会社の）1,000社に1社、1万社に1社くらいでしか投資がされないので、非常に見極めが難しいですよね。その時に、「当然ビジネスモデルは見るよ。あるいはそのビジネスモデルを使える市場があるかどうかは見るよね。だけど一番重要なのは何かわかりますか？」と逆に聞かれたんです。

その方は大学の先生で、ベンチャーキャピタルのCOOだった人です。何だと思います？　「人」なんですよね。では、やっている人の何を見るかと言うと、「コーチャブルかどうか」という表現をしてました。「コーチングができるかどうか」ですね。

（例えば投資される側の人が、）それこそグロースマインドがなく、フィックストマインドで「いや、自分はこのプランに絶対の自信があるんです。どうぞ安心して投資してください」と言っても、最初のビジネスプランなんて、だいたい環境が変われば、競合が現れれば、破壊的技術が生まれれば使えなくなってしまうんです。すぐに次のものを生み出していかなきゃいけない。

起業する人も、成長していかなければいけないですね。その時にちゃんと人の話を聞かず、成長意欲を持っていない人はけっきょくうまくいかないと。投資しても無駄に終わるので、「コーチャブルかどうか」という表現をしていたんですね。

コーチャブルであるためのポイント

小杉：つまり、フレキシビリティがあるかどうか、成長意欲があるかどうかを言っていたのが、すごく印象深かったです。先ほど水谷さんがお話しされていたことに通じると思います。

水谷：コーチャブルであるかどうか。そのあたり自分自身をチェックしていくために、あるいは他の人がそうであるかどうかのチェックポイントとして、何か判断軸になる基準があればお伺いしたいです。

小杉：コーチャブルであるためには、まず人の話を聞かないと駄目ですよね（笑）。さっきのフィードバックもそうなんですけど、「いや、自分は〜だから、その時は〜だったので」と言い訳を言わないこと。昔ある起業で多面評価を導入したところ、「評価した奴らが俺のことをわかっていないんだ」と言う管理職が複数いて、大変閉口したことがあるんですけど。

周りからそういう評価を受けることもまた事実として受け取って、なぜそうなのかという原因を考えて、修正していくことが重要なんです。

チームでやっているのであれば、チームとして成果を上げなきゃいけない責任が長にはあるわけです。そこを振り返って修正ができない人は、残念ながら駄目なわけですよね。この姿勢がまず必要なことだと思います。

水谷：コーチャブルは、好奇心とかも関係するお話ですか？　意見を採り入れるということで言うと、「学習」と「好奇心」がありますよね。

小杉：そうですね。例えば自分の考えからは想像だにしないようなアドバイスや提案があったとしますよね。その時に、「それもおもしろそうだな」と思えないといけない。

あるいはまさにイノベーション＝新結合は辺境からやって来るので、既存のものと違うものの組み合わせで生まれるわけですよね。その時に、自分の領域にしか興味関心がない人は、結び付ける発想ができない。なので、全方位的に好奇心を持つことは非常に重要だと思いますね。

宇宙飛行士の大切な資質は、与えられた環境を“しゃぶり尽くせる”こと

水谷：先ほどまさに小杉さんご自身が好奇心を持って……。実はこの（座っているソファの）後ろにクッションがあるんですが（笑）、ちょっと失礼なんですけど、クッションを発見した時に小杉さんが無邪気な子どものようにぽんぽん跳ねていて、「この方は好奇心があられるな」と思いまして。

小杉：よく言われますね(笑）。仲間たちと旅行へ行っても、ふっと1人だけ違うところへ行っちゃって、山の上へ登っていたりするので「わがまま」「子どもみたい」と言われますけど(苦笑）。そういうところは多分にあると思いますね。その分新しい発見がいつもある。

水谷：何かそういうところもあるんだろうなと思いながら、お話を伺っていました。ありがとうございます。

小杉：キャリアの話で言うと、自分自身が思いもしなかったようなことでも「おもしろそうだな」と思ってやってみることが、自分の幅を広げることにつながりますよね。

水谷：その環境を楽しめるかどうかですよね。それで言うと、私どもは「Assessment ForumTokyo」という催しを毎年やっています。今年は「HRD NEXT」とコンセプトを変えて、この代官山の近くで開催する予定です。

2〜3年前に、そのフォーラムにお招きした方がおっしゃっていたことで。その方は筑波大学の教授をされている方で、なんと宇宙飛行士の才能を見抜いて育てるということをJAXAと連携をしながら進められています。

その中で「宇宙飛行士として大切な資質は何か」と聞いた時に、環境をエンジョイできるかどうかだと。その方の表現だと「（与えられた環境を）しゃぶり尽くせるか」ということを言っていたんです。

スペースシャトルの中はかなり限られた空間で、2週間あるいは3週間、その密閉空間の中で過ごさねばならないというかなり高いストレス状態にあるんです。その時に、その環境自体を楽しめるかが重要なんですという話がありました。

食事は人間の楽しみの1つなんですけど、宇宙に行くと食事も限られたものしか出せないんです。カレーが毎日出たりするんですが、そういう（環境を楽しめる）考え方をできる宇宙飛行士の方は、「うーん、カレーは飽きたな」と捉えるのではなく、このカレー自体をどうやったら楽しめるかを考える、そうなんです。

脇にあったヨーグルトを混ぜて味を変えて楽しむとか、そういうことが自然にできることが大切なんですね。資質的にもそうですし、後天的にもその考え方が備わるように伝えているとおっしゃっていて、なかなか勉強になったなと。限られているからこそ、しゃぶり尽くすという部分があるのかなと思います。

キャリアの幅は「おもしろがってやる」ことで広がる

小杉：その話に自分自身のことで加えると、例えば最初、大学で教えるなんて考えもしてなかったんです。これはビジョン外なんですね。たまたまApple時代に一度人前でしゃべる機会があって、それが聞いていた企業の人たちに非常にウケたんです。

そのファシリテーションをしていたのが慶応の先生で、その方に「Appleを辞めます」と連絡したら、「じゃあうちの研究員になってよ」と言われて、研究員になったんです。「研究は何をするのかな？」って思っていたほどでよくわからなかったんですけど、やっているうちにキャリアの研究だと分かっていきました。

そうしているうちに「授業をやってよ」と言われて、「え、授業をやるんですか？　何を教えるんですか？」とわからないまま、急に連れていかれて授業をやることになったんです。理工学研究科の「マネジメント」という授業で話したんですね。そのあとSFC(湘南藤沢キャンパス）のほうで、広告代理店がスポンサーになっている「メディアビジネス論」という、まったく関わったことのない分野の授業を担当することになりました。最初は、もう本当にしどろもどろでしたね。

そうこうしているうちに、前にリーダーシップ論を教えていた人が「もう教えたくない」ということになり、「小杉さん、代わりにやってよ」と言われて。それでリーダーシップを教え出したんです。そうしているうちに本を書いたりするようになったんです。

あるいは、おなじキャンパスの政策・メディア研究科という大学院でMOT（技術経営）の授業があって、これまた教えていた人がいなくなっちゃったんですよ。それで「教えてくれないか」と言われて、「いや、私はバリバリ文系の人間なので、『Management of Technology』はいくらなんでも無理です」と言って断ったんです。そうしたら、「いやでも、NEC、ユニデン、Appleでしょ......小杉さんでしょう！」って言われて。

水谷：（笑）。

小杉：よくわからない理由でやらざるを得なくなって。それで本を何十冊か読んで、教えているうちに教えられるようになって、それがご縁で立命館のMOTでも教えたり。だいたいそうやってつながって、キャリアの幅が広がっているんですね。

目の前のことをエンジョイし切る

小杉：「おもしろがってやる」というのは、降って湧いたような話でもあって。たとえば、ヒューレット・パッカードのCMに出てたんですけど、突然CM制作会社から連絡があって、「CMに出てもらえませんか？」って……。1年間、駅や電車内のデジタルサイネージ、あるいはYoutubeなどでもでてましたね、テレビではやってないんですけど……。

水谷：ドキュメンタリーのタッチのCMですね。

小杉：そうですね。シリーズもので、他にやっていた人が浦和レッズの……。

水谷：鈴木啓太さんですね。

小杉：そうですね。彼はアスリート支援向けの腸内細菌の解析のビジネスをやっていたり、「佰食屋」の中村朱美さんのような、非常に若くてフレッシュで活きのいい人たちがCMをやっていて。制作会社から呼ばれて、「なんで私ですか？」って聞いたんです。そうしたら真顔で「シニア枠です」って言われたんですね。

水谷：（笑）。

小杉：それだけだったんですよ。「シニア、というだけなら他にもいるだろうな」と思ったんですけど、おもしろそうだから出てみたんですよね。そんなこともあって、だいたい来た話は断らないという人生を送ってます。

水谷：「目の前のことをエンジョイし切る」というのは、リーダーシップにおいてはよく言われることですが、なかなかやり切ることができない。そこが「小杉さんらしさ」なんだなと思って伺っていました。

私自身も小杉さんとお話しするとは、当時まったく想像していませんでしたが、今日こうしてお話しできること自体、私自身にとっても、とてもうれしいことだと捉えております。