今が不幸な人が使いがちな「誰々の“せいで”」という言葉　不満体質を脱し、感謝体質へと変わるための言葉使いの意識

意思決定の時に「2次情報だけで判断して大丈夫なんですか？」

田中弦氏（以下、田中弦）：なるほど。ありがとうございます。もう1点、少し内容の異なる質問です。「経営陣に組織風土改革の重要性を認識してもらうには、どのようなアプローチが有効でしょうか？」。おそらくDX推進をしたくて、これから取り組んでいくために、その提案をする側のご質問だと思います。

お立場が若干違うとはいえ、田中社長は推進された側ですよね。工場では「いやぁ……」とスムーズにいかないような反応もあったとおっしゃっていましたが、そのあたりはどのようにお考えですか。

田中離有氏（以下、田中離有）：UniposやSlackの何が良いかというと「現場で起こっていることが見える」ところなんですよ。経営陣は、部長から（間接的に聞くだけ）で、現場からの報告を生で取っていないんですよね。

それが（UniposやSlackを使うと）ほぼ1次情報が取れるんですよね。感情まで乗ったものが。そんな良いことを「なんでやらないんですか？」って言いたくなる（笑）。

田中弦：なるほど。

田中離有：量が多くて、見きれないこともあります。でも私は、かなり見ていますね。見ていると、生の1次情報が（現場に）行かなくてもわかるんです。経営陣が意思決定の時に「1次情報を取らなくて、2次情報で判断して大丈夫なんですか？」「それでは危なくないですか？」と言いたいですね。

だから試してみればわかりますよ。ただ、その意味では「何を書いても良いよ」という文化を作っていかなければいけない問題はあります。上から「やれ、やれ！」じゃなくて「やっても良いよ」。それで、ちらっと見てあげる。

だから経営者がやるべきことは、まず方向づけです。それ（方向づけだけ）を語って「どうなった？　どうなってる？」などマネジメントはしないほうが良いと思いますね。

ただモニタリングは必要なので、さっきも言いましたがインジケーター的に見るのが良いと思います。だから経営陣の重要度というよりも「自分が知らないことを、見てみたい」くらいの気持ちでアプローチされるのが良いかもしれないですね。

田中弦：やっぱり1次情報って、特に中間管理職の方が増えて規模が大きくなると、余計に見えなくなりますもんね。ありがとうございます。

田中離有：難しいですけれどもね。（導入を考えている方に）「あなた見えてないでしょ？」っていうのも嫌だし。私に言ってくれれば、うちの部署の事例を見せますよ。

田中弦：これは「ぜひ見たい」という方も（いらっしゃると思います）。

田中離有：「こういうのも見れますよ」みたいな事例を見れば、「あぁ、なるほど」と思われるかもしれませんね。

「やらない人」のために、メリットがあることを止めてしまうのはおかしい

田中弦：時間が時間なので、さらに次の質問に進めていきます。「褒め合う文化が定着するまで、どのくらいの時間を有しますか？」組織としては、（そうした文化が）もともとおありだったんですよね？　そんなことないんですか？　

田中離有：いや、違いますね。男が多い社会は、しゃべらないじゃないですか。

田中弦：なるほど（笑）。

田中離有：「『ありがとう』って言え」みたいなね。「『ありがとう』を言ってから後は考えろ」みたいなことは言うんだけど。そんなことを言いながらも、私も奥さんにできてないんですけど。

私も「ごちそうさま。今日もおいしかったよ」って言えないんですが、そこですよね。実際には文化というものは、千日修行と言われます。365日×3なので、3年（ぐらい必要）じゃないですかね。

田中弦：3年ですか。

田中離有：3年だと思います。3年我慢。正直に言うと私どもも、さっきも言いましたとおり、いったん止めてみようかなと思った時もありました。「やる人」と「やらない人」が出てしまうから。

でも、これをやってみたらどういうことが起こるんだろうという時に、「やらない人」のためにメリットがあることを止めてしまうのはおかしいと思いました。全社（全員必須）のツールじゃなくても良いんじゃないかと。そうすれば、広がっていくと思いますね。

だから「褒め合う」と言いながらも、ひょっとしたら貰っても返さない人もいると思います。でも、そういう人もわかってきちゃうんですよね。だんだん見えてくる。そこは気にしないということですね。文化は文化なのでコントロールしない。それが文化なので。時間をかける。3年は我慢しましょう（笑）。

その時に困っていることや、一番嫌な仕事から順に「社員が」DXする

田中弦：なるほど。最新の質問で「抵抗勢力」の話が少し出ています。やっぱりこういうDXを進めていくとなると、抵抗勢力に吹かれるものなんですかね？

田中離有：「社員同士がボーナスを与える」ものなので、どうなんでしょうね。貰えるんだから、別に不満はないと思いますね。強制もしないし、そんなにUniposに対しての抵抗勢力はないと思います。

田中弦：DXだとどうなんですかね？　例えば「自分の仕事がなくなっちゃうんじゃないか」とか。

田中離有：それはないですね。だってテーマを会社が与えてないから。「こういうのがあったら良いよね」と、方向性（を与えることは）はありますよ。

DXを推進するために「こうやってコストを下げなきゃいけないよね」「材料費を落とさなきゃいけないよね」「搬送費が無駄だよね」などは言いますが、（社員が）その時に困っていることや、一番嫌な仕事から（順に）DXするんですから。

そこで、初期の成功体験が広がっていくんじゃないですかね。我々はすごく大きなDXからは入っていないんですよ。ほとんど「情報DX」「営業DX」「事務員DX」「製造現場のDX」なんです。細かいところまでは、まだ行き渡ってはいないんです。

まだファックスなり電話なりも残っているけど、それを変えたいという人材が増えてきて、実際に変えていく方法論もわかってきて、やりたいという希望が増えてきている。環境を整えれば、あとは勝手に動き出すという感じです。

田中弦：「小さいところから」というのが、キーワードな気もしますよね。

田中離有：そうですね。

“あるもの”にフォーカスすれば、感謝できる

田中弦：あとは成功体験。「やって良かった」という体験が、どんどん過激になっていく。「もっとやってみたい」という文化になっていくんですかね。

田中離有：そうでしょうね。だから、さっきの不満（体質）というか、「時間がない」「お金がない」「DX人材がいない」と言って、ないものを求める人だと苦しくなりますよね。ないんだから、しょうがないじゃん。

田中弦：そうですよね。

田中離有：あるものにフォーカスすれば、感謝できる。「これもしてくれた」「あれもしてくれた」「俺もできる」「やってみよう」となっていく。

田中弦：なるほど。目の前の仕事も含めて、（DXできることが）いろんなところに転がっていそうですよね。

田中離有：そう。最初は会議室の予約のDX。女性社員が工場の会議室にいちいち3分かけて出向いて、（台帳に）記入して、準備する。それがめんどくさいからネットで会議室予約をやるようにしたりね。

残業時間オーバーの申請とかね。そんなもんですよ。DXって言えるのかわからないけど（笑）。紙で集計して集めたのをネットに持ってくる、みたいな。

田中弦：でもそういう細々としたものを入れると、ものすごい数が同時並行で、どんどん動いている感じなんですよね。

田中離有：そう。だから今、私の知らないところで動いてると思いますよ。

タスクチームを作って行った「聖火リレー」

田中弦：なるほど。「仕掛けとか、取り組みについてもお話を聞かせてください」というコメントがきています。最初にUniposなどを導入した時に、いろいろな仕掛けや取り組みをされたと思います。「これが効いた」というものがあれば、1つご共有いただきたいと思います。

田中離有：Uniposに関する仕掛けはいろいろやりましたね。まず、（積極的に称賛コメントを送るなど、Uniposを）「やる人」を褒めることはやりましたね。（称賛を）「もらった人」ではなくて。これは推奨してやりました。

それで、議論の中では「やりすぎる人、大丈夫ですかね？」という話も出ましたが。

田中弦：ハマっちゃって、ということですか？　

田中離有：そう。「この人は大丈夫？」って。なんか変な話ですが「独身男性がやたら送っているんじゃないか？」とかね。「組織の中で浮いているから、外に求めているんじゃないか」とかいう議論もあったけど、あんまり危惧する必要はなかったですね。

逆に「やらない人」をどうするかという。これは「使い方がわからないのか」「（称賛を送る）対象者がいないのか」もしくは「気持ちがないのか」。いろいろ（理由が）あるわけですよ。そこはタスクチームを作って「聖火リレー」をやりましたね。

田中弦：聖火リレー？

田中離有：最後に社長に渡す「ありがとうバトンレース」みたいな。みんなで「この人、この人、この人」って、ぐるぐる回していって、自分の知らない組織の人に渡すんですよ。こんなことをやりましたね。

田中弦：知らない人に渡すって、なかなか大変ですよね。

田中離有：でも、どっかでつながってるから。

田中弦：10年前につながっていたりするんですよね。

田中離有：そういうつながりの薄い関係の人たちとも、どんどんつながる。（私どもは）組織が分散型なので、（人間関係が）固定化しやすいんですよね。コロナの時代も含めてですけど。

田中弦：そうですよね。

田中離有：だから組織を越えてあげないといけない。それで、あえて聖火リレーみたいなことをやっていましたね。

例えば「会議の時にお弁当を用意してくれた。ありがとう」でも良い

田中弦：今は1つの事業所あたり、ざっくりどのくらいの人数がいるイメージなんですか？

田中離有：（Unipos）ユーザーですね？　

田中弦：そうですね。事業所などが地方にたくさんあると思いますが、1事業所あたりどのぐらいの人数でUniposを使っているんですか？　どのくらい分散しているのかなと思って。

田中離有：そうですね。多いところで20人ぐらいですかね。小さい事業所で4人ぐらいの分散ネットワークなんですよね。100人ぐらい（の事業所）が2つぐらいあります。

田中弦：なるほど。93営業拠点ですもんね。

田中離有：そうですね。

田中弦：そうすると、そこをまとめるというのは、やっぱりなかなか（大変ですよね）。

田中離有：いやだから、例えば「会議の時にお弁当を用意してくれました。ありがとう」でも良いんですよ。

田中弦：なるほど。

田中離有：まったく分散では無理ですよね。何かをし合うとか。それからSlackで情報共有が進むので、例えば作成資料をシェアすると、それに対して「ありがとう」がくるんです。つまりSlack上・デジタルでは、時間と空間を飛ばしている。それに対して、後からUniposで「ありがとう」と送る。

田中弦：なるほど。リアルタイムで送るんじゃないと。

田中離有：そうそう。このように、SlackとUniposを組み合わせて使うんです。

人を褒めたり、やる気にさせたりする「称賛を送る人」も大事にすべき

田中弦：なるほど。ありがとうございます。あっという間に時間が過ぎてしまいました。

田中離有：ありがとうございます。

田中弦：すべての質問を拾えなくて、申し訳ございません。では、僕のコーナーに入りますね。

最初にUniposの話をさせてください。「ピアボーナスで、働きかたを変える」というコンセプトで「Unipos」というサービスを運営しています。

今、田中社長からいろいろご紹介いただいたとおり、僕も「称賛を送る人」ってとても大事だと思うんですね。「活躍する人を褒めること」は、実は表彰制度などいろいろなもので拾えると思うんです。

でも実は、会社の中で人を褒めたり、やる気にさせたりといった「称賛を送る人」も大事にするべきだと思っています。だから「拍手をする人」「称賛を送る人」にもポイントが入るのがUniposの特徴です。

最近「こういうことなのかな」と理解したことがありまして、紹介します。それは「『関係性の質を高めていくこと』が会社の経営にとって、とても重要なのではないか」ということです。

先ほど田中社長のプレゼンでも「ネットワークをどんどんつなげて増やしていく」という話がありました。よくいろんな会社さんとお話ししていると、事業部ごとにサイロ化していて、（他の事業部に対して）無関心になってしまう。（でも）実は、どの事業部も同じような悩みを抱えていて。

もしネットワークがつながっていれば「こんな時、どうしてますか？」と聞けるのに、それができない状況なんだと思います。

じゃあ、それを作るために「飲み会開けば良いんですか？」っていうと、そういうことじゃないのかなと思っています。日常のちょっとした仕事でも、誰が何をやっているのかがわかる状態にしておくと、関係性の質が高まっていく。それがUniposというサービスで、唯一できることなのかなと考えています。

やっぱりチャットツールはチャットツールで良いところもあると思いますが、どうしても事業部ごとに閉じてしまいがちです。それを「全（社）公開」でやっているのが、Uniposならではの価値だと考えています。

いろんな成果が出てきていますが、やっぱり心理的安全性（が一番大きい）と思います。これが最も重要な、いろいろな組織におけるこれからのテーマだと思いますし、Uniposはそこを高められるようなサービスを目指しています。

Unipos導入の3つの事例

田中弦：最後に、導入事例を紹介させていただきます。千葉県で、13園ぐらい保育園を経営されている会社（株式会社ハイフライヤーズ）で、離職率が34パーセントから10パーセントに下がってきました。先ほど、田中社長も「エッセンシャルワーカーに効くんじゃないか」とおっしゃっていましたね。

やっぱり保育士さんも、ものすごく（高い）サービスを求められて、かついろいろなステークホルダーの方とコミュニケーションをしなくてはいけない。そこで、13園の横のつながりを（Uniposで）作っていくことで、離職率がかなり下がるという結果になりました。

また、日阪製作所さんも歴史のある会社です。ある従業員が、業務上適切なアドバイスをしてくれた従業員に感謝し「ありがとう」と言っている投稿があります。こうした従業員同士のやりとりから、経営層は現場で何が起こっているのかを知ることができるようになった、と。

先ほど「1次情報を知る」という話もありました。日阪製作所さんは、Uniposを活用して自社の企業理念を浸透させることを目的にしていました。この投稿がまさに企業理念に沿った行動であり、ハッシュタグ機能を使って称賛していたことから、（経営陣は）「従業員が企業理念に紐づいて行動している」と、成果の広がりを実感したとのことです。

最後にもう1つの事例、アース製薬さんです。若手層の離職に悩んでいらっしゃったということです。「叱る文化」から「褒める文化」への変革を、まさに今行っていまして。若手の離職率は、7分の1ぐらいに減ってきているという事例が出てきました。

本当に歴史ある会社さんから、最近ではメルカリさんまで、いろいろな会社さんでお使いいただいています。

「『関係性の質』をいかに高めていくのか」ということが、これからの企業経営に求められてくるかなと思いますので、こちらのサポートをさせていただきたいと思います。以上です。

「コロナが明けてから」じゃなく、今からやりたいことをやったほうが良い

横山真介氏（以下、横山）：ありがとうございます。あっという間に残り数分となりましたが、まだお時間も少しありますので、Q&Aにご回答をいただければと思います。引き続きよろしくお願いいたします。

田中弦：じゃあ僕から拾いましょうか。「カクイチさまのホームページを拝見し、田中社長の発信されるビジョニングスピリットに共感いたしました。これらを策定された背景プロセス、それに託す思いをぜひお聞かせください。カルチャーや感謝体質、DX手段の原点であると感じましたので質問させていただきました」とのことです。

田中離有：私は、さっき言ったとおり5代目（社長）だったんですね。父親が長く社長をやっていました。兄が継いだ後に、私が継ぐんですけど、やはり経営的には非常に苦しい時が10年近くあって。赤字に苦しんで、リストラとかもやらなきゃいけない時代に、たまたま私は太陽光事業を自分の中で作り上げていきました。

その結果、この太陽光事業を立ち上げたことも含めて、父親は私を社長に任命したんです。でも太陽光って、実は不動産ビジネスみたいなもので、固定収入が入っちゃう。逆に言うと、人材が育たない事業だと思ったので、逆に会社が潰れる危機感をおぼえて、新しい事業をやると決めたんです。

「新しいことをやり続けたほうが未来があるだろう」と、ずっとやっていた結果、2015年ぐらいになんとなくSDGsという話が出てきました。脱炭素ですね。

やっぱり、負の状態から未来を見るということが一番大事だと思っています。今が悪いんだったら、未来を見れば良いんじゃないかと。未来を明るくするために、何かビジョンを語ったり、手段を持ったりすれば、なんでも叶えられる。結局、やらないことが一番問題なので。

日本の社会そのものが閉鎖的で、コロナ後も不安です。でも「コロナが明けてから（やる）」なんて言わないで、今からやりたいことをやったほうが良い。「遠くの未来に財布を投げる」じゃないけど、言い続けたら必ず実現する。仲間ができる。そのためにはつながる必要がある。それならネットワーク。ネットワークだったらUniposやSlackです。

また、言語化すると人間は脳が活性化します。やっぱりSlackやUniposで言語化することは、人々の脳、人間の脳、社員の脳をすごく活性化させていると思います。自分の思っていることを言い続けること（が大事）じゃないかな。

田中弦：そうですね。僕がUniposを始めたのは4年半ぐらい前ですけど、最初はほぼ「田中弦は気が狂った」と思われていました。

田中離有：（笑）。

田中弦：「従業員同士でボーナスを配り合うんです」って言うと、みんな「へぇ……？」って顔しかしないっていう。そんな時もありました。

でも「これは絶対いける」と、僕は信じていまして。4年半前に、おっしゃるとおり何か放ったんでしょうね。「これでいけるんだ」って言ってきたので、今やっと大きくなってきて「なんとかなってきたかな」というところまできました。まぁ、でも本当（先は）見えないですけど、そこにビジョニングしていくことはとても大事ですね。