「ファクトリー型で良いじゃん」とミドル層が強固に思っている場合
斉藤知明氏（以下、斉藤）：ありがとうございます。この基本定石1の「こだわりを尊重する」のところで、まさにフィードバックも1つの武器なんだけど「問いかけだって必要だよね」っていうことをやっていく。
そうすると、ミドルマネジメントの人たちも「確かにこれは自分にとって必要な武器であり、必要なスキルなのかもしれない」って、（問いかけをすることに）すごく前向きになりそうだなと思いました。
安斎さんは研修など、企業のみなさんにこういうインプットをされていると思います。マネージャーやリーダーのみなさんに「これが重要だ」と気づいてもらったり、思い至ってもらうために、伝え方を工夫していることはありますか？
安斎勇樹氏（以下、安斎）：現場のマネージャーで、この重要性がいまいちわかっていない……という時ですか？
斉藤：「もっとこういうファシリテーター型のリーダーシップにしてほしい」「リーダーに変わってほしい」という時、どうやったら変わってくれるんですかね？
安斎：なるほど。前提として「ファクトリー型で良いじゃん」とミドル層が強固に思っている場合はけっこう手強いです。
このパターンは、会社の中で一番「変わりたくない」と思ってる人たちが部長や課長にいるケースだと思うんですよね。これは直接その方々にメッセージングして伝える場合もありますが、定石的にはやっぱりトップとボトムの突き上げで変えていきます。
現場の方々をまずエンパワーメントしていく。例えば、目標設定の仕方を変えるとか、それぞれキャリア支援みたいなことを強化して、火が付き始める状態を作る。そこから「これをまとめながら今までのマネジメントをやっていこうとすると（難しいので）、変わらなきゃいけない」としていく。
たぶん、ミドル層は変わりたくない。それに従って下も兵隊のようで、下の人たちがこだわりも何もなくて「別に変わりたいと思ってないよ」みたいな状態だと、なかなか変えにくいと思うんですよね。
だからどこから変えていくかというところは、難しいポイントなんです。でも、この話はガチガチの大企業に言っても、上の人にも、ミドルの人にも、現場の人にも、一定数響くんですよ。難しいというのはひとまず置いといて「できるならそうしたいよね」と、けっこう思ってもらいやすくて。
でも、それぞれの階層が「自分以外の階層のせいでできない」と思っていることが多かったりする。だから複数の層に同時並行アプローチしていくことが必要だと思っています。さっき言ったように、現場とミドルもそうだし、トップとミドルでも良いんですが。
「あのチームだけ、すごく燃え上がって良い調子」
斉藤：「問いかけ」という文脈ではないかもしれませんが、ボトムアップ型の組織に変わっていった事例をお聞きしていると、どこか1つのチームにすごく成果が出て、それが「なんかおもしろいことやってるぞ」と伝播して、（他も）変わっていくことはありますね。
現場でそれが起こって、トップも半信半疑だったけど「本当に大事なんじゃないか」という、（気持ちの上での）往復が行われる。そんな中、各層に揺さぶりをかけ続ける。けっこう胆力のいることだと思いますが、こういう流れでしかやっぱり変わらないですかね？
安斎：そうですね。「トップにコミットメントしてもらって、トップダウンに変えていくか」「下を良い意味で燃やして、ボトムアップの力を出すか」以外だと、今おっしゃっていただいたように、草の根的に何か成功事例を作るとか、部署をまたいでずっと勉強会をするとかですね。
「あのチームだけすごい燃え上がって良い調子」とか、そういう機運を作ってつなぎ合わせていくと、今おっしゃっていただいたように、トップの耳に入ることが多いんですよね。1ヶ月やっていても耳に入らないんだけど、半年ぐらいやっていると、なんか視界には入るみたいな。
それをジワジワやっていくと「何が起きているんだ？」とか「最近、やたらとあのテーマで勉強会やってるのは何なんだ？」みたいな感じで、けっこうトップが関心を持ってくるんですね。大企業の組織変革に入る時は、そのパターンが多いですね。感染を起こしていくようにやるっていう。
斉藤：小規模なチームも含めて、そこから変えて、実際に体験してもらって、実践していってもらう。「なんかおもしろいことやってるな」というのを、社内広報的にいろんなところに耳に入れていって、どんどん変えていくスタイルですね。
その時に起点を作るためにも、トップの人が「それをやることには意義がある」と思っていることは重要ですよね。
昨日までの「こだわり」は「とらわれ」になるかもしれない
斉藤：今いろんなコメントをいただいています。「業績評価につながらないようにみえる」。そうですよね。これが大きな誤解だというのを最初に解いておかないと、トップとしては動きづらいんでしょうね。
「短期では変わらないけど、長期にはすごく大事だよって信じきれるのか」、これは、すごく大事なポイントなんだろうなと。
じゃあ、一つひとつのチームを安斎さんが変えていくにあたって、（スライドを指して）この「意見が出にくい問いかけを減らし、意見が出やすい問いかけを増やす定石」がありますよね。この定石1～4って、どんなふうに見つけ出されたんですか？
斉藤：チャットでも「なんかマトリックスで整理できそうだな」「でもどうやって見つけたんだろうな」といった意見がいっぱい飛び交っています。
安斎：そうですね。僕がもともと、上手にファシリテーションしている方の頭の中で何を考えているかを観察して、パフォーマンスを分析する論文を書いていたんです。なのでこの定石1～4は、今まで見てきたりやってきたりしたことに基づいています。
『問いかけの作法：チームの魅力と才能を引き出す技術』にも書いたのですが、最近、僕が行き着いた考えがあるんです。それは個人レベルでもチームレベルでも、結局やるべきことって「こだわりを育てること」と「とらわれを問い直すこと」なんです。昨日までの「こだわり」は「とらわれ」になるかもしれないからです。結局、これをぐるぐる回すだけだなって思ったんですよ。
「こだわりを育てる」「とらわれを疑い問い直す」。もう、これをずっとやる。たぶん経営活動もそうだと思っていて。僕、最近このモデルに行き着いてからは、エグゼクティブのファシリテーション、経営理念の会議をする時もこのフレームです。
チームの話も事業の話も、結局「何がこだわりですか？」「それは本当にこだわりですか？」「とらわれじゃないですか？」と。それに尽きるなと思ったんですよね。
そのサイクルを回そうとした時に、現場で最初のボトルネックになっているものはなんだろう？ と探るとします。そうすると「こだわりに光が当たらない」「とらわれを揺さぶる契機がまったくない」「とらわれを助長しちゃうような質問がなされちゃう」など（が見つかってくるんです）。
ユーザーの利便性しか見ていないとらわれがあった時に「ユーザーにとって何が便利だと思う？」ってずっと問いかけ続けてしまう。今までの当たり前を、より当たり前にしていく方向にどんどん効率化していく。ファクトリー型ってそうですよね。
斉藤：こだわりばっかり、とらわればっかり、ってことですよね。
人間が必ずハマる、サクセストラップ
安斎：1年前のこだわりは、未来永劫こだわりだと信じ続けられる。（それがすでに）とらわれ（であるということ）を一切疑わないみたいなサイクルにハマって、新しいこだわりが出てこなくなるんですよね。
斉藤：「20年とらわれ続けて、（それでも）成長できていた」という実体験があるからこそ難しいんでしょうね。
安斎：本当にそうです。よく言うんですけど、ボーリングで右手で3回連続ストライク出した後に、4投目を「左手で投げよう」とは絶対にならないじゃないですか。
斉藤：ならないですね（笑）。
安斎：だから、そのサクセストラップに人間は必ずハマるんです。
『問いかけの作法』の中で、このサイクルをいかに回すかということを、ティップスレベルに、基本編の最初のほうに書いているんですよ。そこで読むのをやめる人もいるだろうなと思ったんで。最悪、その前半で読み終えて撤退したとしても、持ち帰ってもらえるものは何かって発想で書きました（笑）。
斉藤：「こだわり」と「とらわれ」という軸で見直すと、この定石1～4もぜんぶ当てはまりますもんね。①が明確に、未知のこだわりを顕在化して引き出すための問いかけで。②はある意味、今までのとらわれをとっぱらって、別のとらわれがあるとしたらどうだろうかと、揺さぶるための質問で。
③の「遊び心をくすぐり」っていうのは、自分のこだわりを出やすくするための質問で、定石1にちょっと近いかもしれない。こんなふうに考えられるなと思いました。
おもしろいなぁ。経営者のみなさんと最近お話をする時に難しいなと思うのは「会社として変わっていかないといけないのに、みんながついてきてくれないんだよね」と言う人がいるんです。すごく気持ちはわかります。僕もたまに思います（笑）。「自分だけ！」って、しょっちゅう思います（笑）。
（一同笑）
斉藤：でもそれは、結局は今まで自分たちが「とらわれ」の状態になりすぎていたんです。「とらわれ」を作りすぎていたし、「こだわり」を引き出すことができなかったからだと思うんです。
それでいきなり自分だけが「こだわり」をぶつけても、そりゃあみんながいきなり共鳴して「こだわり」を出してくれるような感覚を作っていくことはできないよね、と思いました。
「こだわり」が時間とともに、勝手に「とらわれ」に変化していく
安斎：そうですね。過去の利益を支えていた「こだわり」に基づいて評価制度と仕組みを作ってしまっているので、それに従っていた人たちに今の熱量を伝えるのは何段階か遅延があるわけです。
新たな「こだわり」を経営者の人が見つけて、変えていこうとするのは素晴らしいことだと思います。ですが組織ごと変えていこうとする時、経営者がかつて見つけた「こだわり」が、ある時点では過去の「とらわれ」として、現場がガチガチになってしまっていることがあります。ファクトリー型のほうがより一層、この傾向にあります。そういう意味でもワークショップ型にしていかないと、変わりにくい組織体になってしまうんです。
斉藤：あれだけアンコンシャス・バイアス（無意識バイアス）やアンラーニングが重要だと言われているのは「『こだわり』が時間とともに勝手に『とらわれ』に変化していくから、捨てないといけない」という文脈からなんですね。
安斎：そうですね。
斉藤：「こだわりがない人」ではなく「こだわりが出にくい人」には、心理的安全性が必要だということですね。全部がつながりますね。
安斎：そうですね。まさにそうだと思います。
斉藤：世の中の事象が全部「こだわり」から捉えられそうな気がしました（笑）。なるほどなぁ。おもしろい。
安斎：（笑）。そうなんですよね。けっこうシンプルな図なので、本を読む時に読み飛ばされてしまいそうなんですが（笑）。『問いのデザイン：創造的対話のファシリテーション』を読んでご依頼いただいたクライアントさんのコンサルティングで、僕は1年間ぐらい、けっこう悩み続けていたんです。
その悩みの詳細は省きますが、その時の葛藤を経て「こだわり」と「とらわれ」だなと行き着いたんです。なので、そのページは噛み締めて読んでいただけるとうれしいなと思います（笑）。
斉藤：みなさん、噛み締めるページがわかりましたね（笑）。ありがとうございます。そこに対してちゃんとスポットライト・懐中電灯が当たった気がしますし、考えようと思いました。ありがとうございます。
「誰かの良いところを見つけよう」という力学
斉藤：このあとQ&Aに進んでいくのですが、その前に僕から「Unipos」をご紹介させていただければと思います。
我々が運営しているUniposは、貢献に対して賞賛ができるサービスです。オープンの場所限定で、何かをしてくれた人に対してWebやスマホで「〇〇さん、こういうことをしてくれてありがとう！」「あ、これいいね！」「こういうところすごく尊敬しています」というメッセージと、ポイントを送ることができるサービスです。
それを見た他の人が「〇〇さん、こんなことをしているんだ。こんなこともしているんだ」と思ってパチパチパチと拍手を送ると、またポイントが追加で送られる「ピアボーナス」という仕組みを、我々は提供させていただいています。
簡単なルールがあり、自分が誰かに送ることができるポイントとして、毎週1人あたり400ポイントが付与されますが、このポイントは使いきらないと消失してしまいます。もったいないので、せっかくだからポイントもあるし誰かに感謝をしようと思って「誰かの良いところを見つけよう」という力学が働きます。
「こんなことをしてくれたな」「そういえば、今週はこういうことで助かったな」と思って、その人に対して「ポイント送ろう」「メッセージを送ろう」となるような動機付けをしています。
また、自分がポイントを送って、それを見た周りの人がパチパチパチと拍手をすることで、（感謝・称賛を）もらった人と送った人の両方にポイントが入るんです。もらった人だけではなく、送った人にもポイントが入る仕組みです。
会社において、良い行動を見つけて「いいね」と言うこと自体にポイントが集まるんですね。つまり「（見つけることも）良いことだよね」という会社からのメッセージになるんです。また、自分がもらったポイントはお給料やギフト券に変換されるんですね。これは「ピアツーピア」といって、個人と個人で送り合うボーナスとなっています。
作りたいのは「こだわりを出して良かったな」と思える状態
斉藤：僕は、この仕組みを通じて実現したいと思っていることがあります。さっきの「こだわり」と「とらわれ」で例えてしまいますが、個人が持っている「こだわり」を出すことって、すごく怖くないですか？ みんな怖いんです。怖いし、今まで出してきて「なんだ、その意見は。そんなことよりも……」と言われたことが絶対にあるんです。
もちろん熟達した人たちに比べたら、自分が出した意見や「こだわり」が稚拙ということも絶対にあります。「この人が出した『こだわり』のほうが良かったな」と思う経験って、みなさんあると思うんです。
出したこと自体を「出さなきゃよかった」という体験に変えてしまうと、「こだわり」を出したくなくなるんです。それが自分の中で、かなり不正解の体験になってしまう。そうではなくて、（たとえ）それが結果につながらなかったとしても「出して良かったな」と思える状態を作りたいんです。
そういう体験がつながっていくと、自分の中での「こだわり」をアップデートしていこうとする力も働くし、意見を出していこうとする力も働きます。結果、意見を出したり「自分の中で工夫しよう」「もっとこういうことを発信していこう」と思える習慣や関係性を、組織の中に構築することができるのではないか？ と考えています。
その第一歩が、実は「感謝」や「称賛」だと僕は捉えています。「〇〇さんがこうやってくれていることが私はうれしかったです。助かりました」と言われたら、やりたくなっちゃうじゃないですか。そういう組織を社内に作りましょう。ただ、人事や上司が全部にスポットライトを当てることはできないと思っています。
なので、ピアツーピアでオープンの場所で送り合うことができるこのピアボーナスというサービスを提供させていただいています。また、よりボトムアップ型の組織に転換していくために重要なサービスだと思っています。
導入実績として、さまざまな企業さんに導入いただいていて、IT系に限らず、日本を代表する古くからある企業さんにも導入していただくことが増えてきています。まさに、ファクトリー型からボトムアップ型に変わっていく組織のご支援をさせていただいている最中なのかな、と思っています。
我々は「心理的安全性の高い組織づくり」という、もう少し実践編のウェビナーも主催していまして、こちらでUniposのこともご紹介していますので、ぜひご興味をお持ちの方はお申し込みいただければと思います。
感謝や承認で「こだわり」を引き出すことの良さ
斉藤：ではQ&Aに入ります。
安斎：Q&Aの前に、Uniposのサービスに関してのコメントなんですけど。感謝や承認で「こだわり」を引き出すのって、めちゃくちゃ良いなと思っています。（「こだわり」と「とらわれ」を補足するネットの記事を引用しながら）「こだわり」って辞書で引くと「どうでもいい些細なことを、いつまでも気にかけるさま」とあるんです。
斉藤：（笑）。なるほど。
安斎：要するに、趣味とかもそうで「お前、なんでそんなところにこだわってんの？」ということ。でも、それこそが人間の趣味じゃないですか（笑）。
「なんでそれ集めてんの？」とか。服が好きな人からしたら「お前、黒い服を何着持ってんの？」とか（笑）。そういうふうに、基本的に他人の「こだわり」って本当に些細で、他の人にとってはどうでも良いことなんですよね。
それを引き出そうとするということは、他の人にとって些細かもしれないこともちゃんと出して、共有してくれて「ありがとう」と言う風土があるということ。だから、めちゃくちゃ重要だと思うんです。なので、そこにスポットライトを当てるところがすごく良いなと思いました、というUniposへのコメントでした（笑）。
斉藤：ありがとうございます（笑）。そうなんですよね。「こだわり」はどれだけ小さくても「こだわり」で。出すことに慣れないと出せなくなるじゃないですか。
安斎：そうなんですよね。
斉藤：昇進していく人って、言い方は悪いかもしれないですが「こだわりを出せる人」や「声の大きい人」だと思うんです。その人たちは、自分が出すことに慣れているから、出せないことに対して違和感を持てない側面もあるのかなと、いろんなことを考えていました。
