上司に本音を語っても「そうは言ってもね」「会社だからね」　管理職層に不足している、自分たちが「良い1on1」を受けた経験

面談はしていても「もう一歩先に踏み込めてない」という実感

篠田真貴子氏（以下、篠田）：そこであらためてお聞きします。村松さんのところも古川さんのところも「さあ、対話しろ」と言って対話させたわけではなく、例えばアンコンシャス・バイアスなど基礎的な「人の心理」や「個々が違う」ことを、まずみんなで理解するやり方ですよね。知識や経験みたいなものをまずインストールしようとされて。

例えば村松さんのお話だと、うまくいっているチームでは、訳ありと思われる方々の状況をうまく共有できるようになった。古川さんのところも、若手同士で旗を立てた人のところに集まることができている。組織風土改革としては、成功体験的なものも出てきている状況ですよね。

でもその上で、YeLLのような外部の人に1on1、つまり「1対1で・週1回30分・何ヶ月か継続してじっくり話を聴いてもらうことをアドオンするかたち」で導入された。

「それまでの取り組みだけだと足りないな」「ここが（もっと）欲しいんだよね」とお考えになったきっかけってそれぞれ何だったんでしょう？　村松さん、どうぞ。

村松浩義氏（以下、村松）：そうですね。1つはこれをどうやって継続していくか、というところにまず問題がありまして。毎年人が入ってくるたびに、同じような研修を行うわけにもいかないし。

あとは先ほど古川さんが言った、横のつながりも我々のところは強くて、同年代ではそういう会話がすごくできているんです。ですがやはり上司との間では、うまくできている場合とできてない場合があるんですね。

その中で我々も、いわゆる目標設定面談や、日頃の面談の中で会話はしていても、やっぱり「そこからもう一歩先に踏み込めてないよね」という実感を持っていました。

そして「1on1っていうものがあるよ」というのも、当然わかっていまして。（エールの）櫻井さんがロジカルに話される講話を聞いて、「これはやっぱり身につけなきゃいけない」と思ったのが最初のきっかけですね。

そもそも自分たち自身が「良い1on1」を受けた経験がない

村松：また、ふと思ったのは、そもそも我々自身が「良い1on1」を受けた経験がないんですよ。

篠田：「我々」とは、村松さんのような役職層の方々が、ということですか？

村松：はい。我々世代の役職世代とか役職層ですね。当然、マネージャーになる時などは「聞く」ことの大切さを学びますし、いわゆる研修などで一通りのロールプレイングはこなしますが、現場で（1on1を）やることはほぼないですね。むしろ、あまり大きな声では言えませんが、我々は先輩方に良い1on1をしてもらったかというと、ほぼないですからね。

篠田：そういう概念すらなかったですよね。

村松：（1on1が）ない時代ですし。

篠田：1対1で呼ばれるのは、むしろ何か非常にまずい状況であるという。

村松：そうですね。（1対1の話し合いで本音を言ったとしても）必ず最後には「そうは言ってもね」「会社だからね」という感じ。それが現実だったので、我々がまずそこ（良い1on1を）経験して、実践して、少しでもやっていく必要がありました。それで、実際エールさんに1on1でお世話になることに結びついたんですね。

篠田：なるほど。ではそのお考えのもと、比較的リーダー層のみなさんが、まずはYeLLを通して1on1を受ける側の経験を積んでいった。そして「あ、こういうことか」と個々に理解しながら、コミュニケーションのスキルを、あるいはその風土を作っていく第一歩とされたんですすね。

いくつか施策を打っていると陥りがちな「やった感覚」

篠田：では古川さんにも同じ質問と、コメントにいただいたご質問とも合わせてお聞きしたいと思います。「どうやって『旗に集まる』ことができていたのでしょうか？」また、「どうやって作ったのでしょうか？」という質問が来ています。

こちらにも触れていただいた上で、なぜYeLLのような外部サービスを使おうと思って、何を期待されたかというところをお話しいただけますか？

古川将寛氏（以下、古川）：さっき村松さんがおっしゃっていた「どうやって永続させるか」について、まさに弊社JTでもそうでした。それが「『旗に群がること』をどうやって作っていったら良いのか」にもつながるんです。

会社として、また人事やマネジメントからすると、いくつか施策を打っていると「やった感覚」に陥りがちなんですね。

受けている側からすると、要は“さみだれ式”に来るわけですよ。なんというか、断続的に経験をさせられて。それで自分の通常業務に戻った時には「じゃあさっきのは忘れて、（いつもの業務を）やろう」みたいな感じになってしまうんですよね。

なので、どうやって続けさせるかを考えた時に、JTでは「点じゃなくて線にしなきゃいけないんだ」と思いました。「内発的に、自律的に、どのくらいいろいろな挑戦をしていくのか」「会社にどういうふうにトライを見せていくのか」。このあたりの道筋を、やっぱりきちんと描いてあげなくてはいけないと思ったんですよね。

なので、はじめに自分の「WILL」とか「やりたいこと」「挑戦したいこと」を（はっきりさせるために）「そもそもなんでJTに入ったのか」というところまで遡って思い出してもらったんです。

その後に、同じ「やりたいこと」「WILL」「志」「トライしたいこと」を持つ人がいるかどうか、みんなで確認し合う場がありまして。

実際にこういうトライをしていくんですが、だいたいうまくいかない。そこで、みんなで「どうすれば良いかな？」って相談し合ったり、「がんばれ、がんばれ」ってエールを送り合ったりしました。

まさに、会社名のエールなんですよね。そんなかたちの場があるんです。その間をすべてシステムや、まさにエールさんの1on1でつなげている感じですね。

1on1で生まれる、お互いの話を聴き合う形態

篠田：なるほど。つまりJTさんの場合は、「1on1の経験をすること」が主題ではなく、「若手のみなさんが自分のWILLをつかんで、それによって仕事を推進すること」が目標にあった。それで、一人ひとりにアプローチするのは大変なので、他者に話を聴いてもらうことで安心感を得て、明日への活力をつかむと。こういうご期待をされたということですね？

古川：そうです。こういう（波動のような）曲線が絶対に生まれるはずなので、それをずっとエールさんにサポートしていただいています。

篠田：なるほど。

古川：我々にもリソースの限界があるので、やっぱりずっと、つきっきりではいられないんですよね。そこは、（各現場の）上司にお願いしつつ、2週間に1度はエールさんにお願いしつつ。

ただ1年経つと、サポート業務もどんどん増えて、フォローしきれないんです。そうすると、彼らには自走してもらわなきゃいけなくなります。それで彼らは自走しつつ、自分たちの同志の輪を広げていくこともやらなきゃいけないんですよね。

その時に、エールさんから教わった1on1が（役立つんです）。それまでに、彼らはエールさんから実際に1on1を受けて、培われたものがあります。それが、今まで作ってきたグループをさらに拡大する時に役立つんですね。これが最近になってみえてきました。

篠田：お互いの話を聴き合う形態が生まれるんですね。

古川：そうですね。

篠田：なるほど。ありがとうございます。

古川：エールさんを導入させていただいて、続けてきて、「輪が広がりやすくなる」効果があることを最近感じています。

ナッジセオリーを活用しながら引き出す「WILL」や「やる気」

篠田：ここまでおうかがいして、お二人とも、YeLLを使って行いたいことは違っていても、（それぞれの取り組みを）継続していきたいという部分は（共通していますね）。そのための仕組みのサポートとして、あるいは初期のブースターとして、YeLLという外部サービスを取り入れたということですよね。村松さん、今の古川さんのお話を聞かれていかがですか？

村松：そうですね。我々が最終的に目指すところなのかなと思いまして（笑）。かなり先へ行かれているなと捉えました。「若手にどうやってインプットしたのかな？」というところは、すごく興味がありますね。

同世代に対しては、共感を持って伝えられるのですが、今後、下の世代や若手にも（伝えていく必要があります）。その時に、これ（YeLL）を実体験として、良いものだと感じてもらいながらインプットしていけるのが理想だと思っています。そのあたり、どうやっていくのが良いのか、我々もまだ手探りなので、ぜひそういったお話が聞けたらと思いました。

篠田：今の村松さんの課題はかなり大きなテーマなので、一言でお答えするのは難しいかもしれませんが、古川さんのご経験の中から「こういうことがありました」など、何かお話いただけることはありますか？

古川：その前にまず感想として、「村松さん。（我々も）めちゃくちゃそれには苦労してます」（笑）。

篠田：（笑）。「簡単じゃないぞ」と。

古川：いや、けっこうつらいと思います。（我々が）どういうことをやっているかというと、行動経済学などに「ナッジセオリー」というものがありまして。要は「やれ」と言うよりも、ちょっとツンデレ的に、肘をつんつんとつついて内発的に動く（ように仕向けるんですね）。

こういうナッジセオリーを活用しながら、それぞれの「WILL」や「やる気」を引き出すことを行っています。

あとは外形的なところでは、映像や（言語表現に）関して、何か作る時はコピーライターなどプロの方を入れてテキスト一つひとつにしても、めちゃくちゃ言葉を練っていますね。その2つは、けっこう「みそ」なのかもしれません。

篠田：なるほどね。ありがとうございます。

村松：わかります。エールさんのプロモーションビデオ、すごく入ってきますよね（笑）。そういったところ、大事だなと思いますね。

日報への反応が変わり、仲間への接し方も改善

篠田：ありがとうございます（笑）。それぞれYeLLを使っていただいて、「こういう変化があった」というエピソードがあれば、1つ2つお話しいただければと思います。

少し前に村松さんとお話しした時は、「日々出てくる日報への反応が変わった」「仲間への接し方が改善された方もいる」といったエピソードをお聞きしましたが。（あらためて）そのあたりをお話しいただけますか？

村松：そうですね。業務日報という、毎日5～10分程度で書いて、関係者同士で送り合うものがあるんですが、そこに「今日の仕事はうまくできた」「こんなことがあった」なども書くんです。エールのサービスを受けたメンバーは、受けた期間から、明らかに業務日報へのレスが活発になっているんですよ。

全員の日報とそのレスが、すべて私のところに来るようになっているのでわかるんです。意識してレスを増やしているのか、自然に増えているのか、そのあたりは微妙なのですが、どちらにしろ良いことだと思います。これがエールのサービス期間中の大きな変化の1つですね。

篠田：期間中に、すでにそういう変化が見て取れた。

村松：それからもう1つ。基幹職の話では、私はグループリーダーとして他のマネージャーに「もう少しこういうところを期待したい」というところが（あったんです）。それが、このサービスを受けた後ぐらいから、（そのマネージャーが）メンバーに対する働き掛け、声掛けが目に見えて良くなりまして。そういった部分はすごくやってみて良かったと思っていますね。

篠田：そうですか。おもしろい……。自社が提供しているサービスについて役員が「おもしろい」というのもどうかと思いますけど……。別にYeLLのセッションの中では「部下の方にもっとまめにお返事したほうが良いですよ」とか「こういう反応をしたらどうですか？」など、助言やスキル伝授は一切やっていないんですよね。

私たちはただただ、みなさんのお話を聴くだけなんです。なので、場合によってはご本人も、自分自身の変化に気付いていないかもしれない。あるいは変えようという明確な意思があったかどうかは、確かにわからないんですよね。

村松：私がメンバーにエールさんのサービスを受けてもらう時にも、「ちょっとスキルを学ぼうよ」ぐらいにしか言っていません。テーマもすべてメンバーにお任せしてやっていますので、いろんな変化が出てくるのが楽しみでした。そういう（良い変化が）あったのはすごく興味深かったですね。

プロジェクトに送り込まれた4人が全員昇格

篠田：ありがとうございます。古川さんは、何か見えてきた変化などありましたか？

古川：変化で言うと、現場で自走してスタートアップした（案件がありました）。自分たちで勝手に……というと言い方が悪いですが、現場で工夫してスタートアップと連携して、行政と包括協定を締結するような案件が出てきたりですね。普通だったらあり得ないようなメンバーで、本社からリソースを勝ち取ってきて、今どんどん動いているんですね。

篠田：頼もしいですね。

古川：そうですね。それは本当にうれしい結果でした。実際に、どうなっているのかヒアリングしにいくと、ある部署では私たちがやっているプロジェクトに4人ぐらい、送り込んでいまして。そして2～3年にわたってプロジェクトに送り込まれた4人が、全員昇格をしたらしいんです。

昇格すると他の部署へ行かなきゃいけないので、「おまえら何してるんだ」って笑いながら怒られたということです（笑）。

篠田：へえ！

古川：マネジメントの方は「やっぱり行動が変わった」とおっしゃっていました。こういう、うれしい結果がやっぱりありましたね。

コミュニケーションの総体を、我々は「組織風土」と感じている

篠田：なるほど、ありがとうございます。あと30分くらい余裕で聞いていられるのですが、お時間も無限ではないので、ここでお二人から教わったことを私がまとめて、榎本さんに戻そうと思います。

今教えてくださった「部署の中でのコミュニケーションが変わった」「仲間の行動が聞こえてくる」というお話ですが、職場ではこういうことを含めて、すべてがコミュニケーションなんですよね。

コミュニケーションとは、自分と誰かが具体的に交わすものだけではなくて、周りで起きていることを間接的に経験することも含むと思うんです。その総体を、私たちは「組織風土」と感じているんだと思うんです。

社内の人と、エールのサポーターとのコミュニケーションが定期的に起きて、それが玉突き的に影響して、その方が周りと交わすコミュニケーションが変わっていく。それが目に入ったり耳に入ったりするから、周りの人にも少しずつ伝播していって、総体としての風土が変わっていく。こういうことをみなさんが経験されたんですよね。

これまで聞いていておわかりだと思いますが、当然、YeLLだけではそんなことは起きないんですね。他のさまざまな打ち手だったり、事業の状況との組み合わせだと思うんです。とはいえ「実際そういう変化があったんですよ」と（言っていただき、）一緒にやらせていただいている身としては、本当にありがとうございますという気持ちです。

では、いったん榎本さんにバトンを戻させてください。

「マジックソリューションはない」と、まず自分たちが理解する

榎本佳代氏（以下、榎本）：みなさん、ありがとうございます。今日は93名の方がご覧いただいています。よろしければ、これまで聞いた中でのご感想などを、一文で良いのでチャット欄からご投稿いただけると、すごくうれしいです。

篠田：ぜひ、古川さん、村松さんに。

榎本：そしてQ＆Aもいただいています。

篠田：はい。こちら、今いただいている質問です。「社員に内発的行動変容をしてもらいたいのですが、古川さん、村松さんが経験上考える『こうしたらうまくいった』という具体的なアクションや秘訣はあるでしょうか？」

古川：「マジックソリューションがない」ってことを、まず自分たち自身が理解することですね。これが一番の秘訣のような気がします。

篠田：なるほど。

古川：おそらく村松さんも同じだと思います。私と一緒にやっていたチームの女の子は、いつも泣いていたり、一生懸命に歯を食いしばって歯から血が出たりしてました。本当に苦労しながらやっていました。

なんというか、動くことをいとわずに、とにかくずっとトライする。自分たち自身もトライしてやり続ける。だから「マジックソリューションがないと理解するのが秘訣」なんて、カッコつけかもしれませんが（実感として、そう）思っています。

村松：いや、同感ですね。本当にいろんなことが徐々に徐々に浸透していくので「時間はかかるかな」ってやっぱり思いますね。どこかのタイミングで一気にそれがパタパタッとひっくり返る場面もあるかもしれないですけど、やっぱり本当に少しずつですよね。

我慢強さというわけじゃないですが、少し体力も含めて（必要）かなと。やっぱりマネジメントでいろいろやっていると、正直いろんな陰の声も聞こえてくるので。

榎本：あらら、なるほど。

村松：そこに耐えるのも必要かな。

篠田：お二人が悲壮感を持って言うのなら、（聞いていて）つらくなるんですけど、その言葉と共に前向きなエネルギーを出してくださっているのが（頼もしいですよね）。組織っていうものを相手にする感じで。

榎本：本当にそうですね。

村松：あとは意外と、自分の弱みもさらけ出したほうが良いのかなと思います。「これをやろうとして、自分は悩んでいますよ」っていうのを明らかに見せる場面もありました。

さっきの訳ありの話でも「実は自分もこういうことがあってね」と率先して話したり。こういうことが共感を得る意味でも、必要なのかなと思っています。

篠田：自分の中の、ある種、訳ありの部分を出していく。

村松：良い部分だけ率先するんじゃなくて。

篠田：なるほどですね。確かに「組織変革」って、要は良い方向に変えたいから「まず自分が良いお手本を見せなきゃ」と思ってしまう。（確かに）良いお手本を見せるべきなんでしょうけど、「それだけではないんですよ」というところが示唆的ですね。ありがとうございます。そうなんですよね。

「聴く」ということは、その時間を作ってあげること

榎本：ありがとうございます。「『もう続けられない』と思ったことはありましたか？」「どう乗り越えたんですか？」というご質問をいただきました。今おっしゃっていた、「弱みをさらけ出す」ことで、自然と協力者が出てくるのかな、なんて想像しながら聞いていましたが、こちらの質問、古川さんや村松さんはいかがですか？　

古川：Mなのかもしれないですね（笑）。結局は続けられなかったり、やっぱり反対する人もいて。衝突もあって、けっこういろいろあるんです。さっきお話に出ていた「個を尊重すること」「対話をすること」は、そういう人たちに対してもやらなきゃいけないんですよね。

どうしても、響いてくれた人・自分の直属の部下・同じチームの人だけに対してやっていれば良いと思いがちなんですけど、いや、そうじゃないんですね。そうすると、どれだけ怒られても「いや、これは単なる対話だから」と思えるので（笑）、あまり気にしなくなりますね。言われ過ぎて、あまり感じなくなったのかもしれない（笑）。

篠田：村松さん、笑っていらっしゃいますね（笑）。

村松：これはすごくドライな話ですけど、力の入れ方を少し変えているのは正直ありますね。何も言わなくてもわかってくれている、ついて来てくれるメンバーもいれば、少し引っ張ってあげないといけない人もいますし。

さっき古川さんが言ったみたいに、叩いても、投げ掛けても反応がない場合もあります。ただ意外と、ちゃんと話を聴いておいてあげると、ある日突然、何かをお願いした時や何かの会話の時に「あれ？　ちょっと違う一面があるな」みたいなところが見えたりする。

またそれをフィードバックしてあげると、本当に少しずつなんですが、その人たちは上がっていけるんですね。やっぱり「聴くことは大事」だと、すごく思っていますね。

篠田：むしろ思ったとおりの考えや行動を示してくれない相手こそ、その人の話を聴く、対話を持ち続ける（ことが大事ですよね）。

村松：そうですね。頻度はいろいろだと思いますけど（笑）、「聴く」ということは、その時間を作ってあげることですよね。（その中で、）意見を聴いてあげることは必要だと思いますね。

古川：「聴く」の貯金を作っておくことが、本当に必要だと思います。

村松：そうそう、そんな感じ。ただ、（相手を）変えようとしちゃいけないですね。こちらが（相手を）変える方向に持っていっちゃうと、やっぱり拗ねちゃいますので。

榎本：変えようとしない。

篠田：そうですよね。もう、ここからまた30分（延長）コースに入りそうなので、自分を止めているんですけど、一言だけ申し上げます。「行動を変えさせる」「話を引き出す」といった何気ない表現の根底に、実は「うまくやれば相手を意のままに動かせるはずである」という暗黙の前提がある気がしました。（それは）ちょっと違うかなと思っていたんです。

お二人は本当に繊細に嗅ぎ分けて「そういうことじゃないんだ」と（感じている）。人は変わるけど、いつどう変わるのかは当然、本人の都合であると。そうなるための環境整備と、希望を捨てずに関わり続けることは行う。でも結果については「相手のことだよね」と、自他の線引きを自覚的にされているなと思いました。

榎本：ありがとうございます。いや、本当にそうですね。ここを深堀りしたい……。ご質問もいろいろありがとうございます。

篠田：みなさま。ありがとうございます。

榎本：続いては、お二人のお話も踏まえながら、あらためて「組織に効く1on1とは」というテーマで、第二部として櫻井さんにお話しいただきたいと思います。まずはお三方、ありがとうございました。