1回の活動を「1.5ヶ月」というサイクルにしている理由

斉藤知明氏(以下、斉藤):ではQ&Aに入っていきます。まず時間に関するご質問が立て続けに来ていますので、こちらからおうかがいできればと思います。研究会では、事前サーベイから効果測定までの時間を「8ヶ月」に設定されていらっしゃるじゃないですか。

生田:だいたいそうですね。ちょっとずつズレたりしますけど。

斉藤:また、1回の活動を「1.5ヶ月」というサイクルをされてらっしゃる、期間に関する意図があればうかがいたい、というご質問です。

生田:まず「その年度内に1グループを終わらせたい」という、組織的な意図はあるんです。スタート時期が、例えば役職者の認定の時期で、新任(のリーダー)を入れたいとかそういうのもあって。運営側の意図も少し入っています。

でも、最低6〜8ヶ月にしているのは、いろんな取り組みをして変化を見ていくPDCAを回すのに、ある程度の期間が必要なんですね。そうした時に「集合ミーティングとして、会う機会を何回設定しようか?」ということは、最初のうちってうまくいかないのでみんな手探りなんです。それを繰り返して、徐々に変わっていく。

そしてそれが影響力として、チームの中で波及していく。そうした時にだいたい「4回やろう」とかね。そういった決め方と、もう1つ。会と会の間の「1.5ヶ月」についてなんですけど。これは、今まで(従来の、一般的な)「研修として数回やるプログラム」を見てきた時に、次回までのアクションプランの検証みたいなものが「1ヶ月以内」だったりすると、ちょっと短すぎるんですね。

やはり取り組むのにスロースタートの人もいますし。あと、それがある程度は習慣化して、周りに影響が出てくるのに、1ヶ月以上は必要だろうということと。「2ヶ月以上」になると、逆に長いですね。「次の回がまだ先だから、もうちょっとしたら取り組みを始めよう」みたいな緩みが出てくるんですよ。なので、間を取って1.5ヶ月にしています(笑)。

斉藤:なるほど。「(リーダーが)持ち帰ってチームのメンバーに伝達するのに、1~2週間かかるとしたら、アクションの時間が1ヶ月くらいある」から、期間が1.5ヶ月ということなんですか?

生田:そうです。実はけっこう細かくやることがあって。

まずは集合ミーティング。リーダーたちがディスカッションして、自分のフィードバックを持って、自分で「新たにやろう」というものが出てくるんですけど。これをリーダー1人で進めちゃうとチームの主体性が生まれてこないので、1回チームに持ち帰って、チームで対話をするんです。

斉藤:はいはい。

生田:ただ、それは(リーダーがディスカッションを終えた)翌日にできるわけじゃなくて。業務都合によってはみんなで集まれなかったりしますので、猶予が1週間ちょっとあるんです。その1週間以内にチームで対話をして、方向性をもう1回決めて、それをちゃんとシートに起こして。僕らファシリテーターも含めて、リーダーたちに「こういうPDCAのPやるよ」って1回送って。

そこから活動があって、また次回の活動の前に「DCA」の部分のシートをまとめて、また関わっているリーダーたちに送るんですね。そうすると、間の活動の時間はやはり2週間以上とらなきゃいけない。だからけっこう細かい計算をして、この期間を決めています。

斉藤:方向自体も徐々に徐々に改善されていったというか、内容を変えていかれたポイントでもあるんでしょうね。

生田:そうですね。

「『ガチの対話』をすること」が目的ではなく「何の話をするか」

斉藤:ありがとうございます。続いての質問に行かせてください。「ガチ対話」というのがキーワードとして何度か出てきたと思うのですが、それはどういうものでどうやったらできるのだろうか? と。みなさん、もっと具体的なイメージを持ちたいなと思っているポイントのようでして。

そもそも、関係性を形成するための「ガチ対話」。でも関係性がないと、そんなに本音での対話ってできないんじゃないだろうか? どうしたらいいものだろうか? という問いが何点かあったんですが、いかがでしょう。

生田:さきほどチャットでも「鶏と卵」のような表現がありましたけど、どっちかが先でもなくて、やっぱりちょっとずつなんですよね。いきなり「よし! 『ガチの対話』やろう」ってできるわけじゃないんで(笑)。

斉藤:(笑)。

生田:いきなり「ガチの対話」をやると、感情的対立があるので関係性が悪化するかもしれないし。敢えてそういうのを仕掛ける場合もあるけれど、ただ、冷めている人は本当に「『ガチの対話』をする気もない」みたいなね。要は「『ガチの対話』をすること」が目的ではなくて「何の話をするか」なんですよね。みんなが興味を持ったことじゃないと「ガチで話そう」という気持ちにはならないので。

やっぱり共通の対象。興味対象といったところに共通認識ができてくることで、さらに相互理解が深まっていくと、よりまた深い話ができるようになるので。ちょっと段階的ですね。

入り口としては、例えば「ある程度は雰囲気がいい」「ある程度いろんなこと話せる」「わりと気軽にバーベキューなんかもできる」とか。そういう関係性が、ある程度できてきているのであれば、もう本質的な仕事(の話)。「自分たちの仕事って、どんなところに影響力があって」とか「誰に貢献している」とか、逆に「どこが課題で」とか。あるいは「どんなチームを作りたいのかな?」とか、わりと本質的なところに目を向けていっていいと思うんですけど。

その前段階で、まだあまりお互いを知らないとか、嫌いな人がいるとか。そういった場合は、リーダーたちの合宿でもやるんですけど、いくつかツールを紹介して。

うまくやるコツは、まずはリーダーから開示すること

斉藤:そのツールは気になります。

生田:まずリーダーたちでやるんですけど、個人の「キャラクター診断」みたいな。世の中にはいろいろ、個人の行動特性とかタイプ別分析とか、無料でできるやつがけっこうあるんですね。それを3つ、4つ紹介してやってきてもらうんですよ。お互いにそれを当てっこクイズしたり。

チームのアクティビティをやって、だんだんお互いのパーソナリティがわかってきた段階で、この個人行動特性の当てっこクイズしたり、分類したり分析したり。ちょっと遊びっぽくやるんですよ。 

すると「意外だね!」なんて言って。人間って“なんとか占い”的なのが好きなので、けっこうノってくるんです。「おもしろいな」と思ったら、これはこれでいい。あとは「ライフストーリー」。これはよく使われているツールですけど、人生曲線ですね。自分が生まれてから今までの仕事人生も含めてアップダウンを記述して。そのエピソードとか、そこで得た経験や価値観とか。あるいは今の自分を限定しているもの、あるいは促進しているもの。いろんなテーマで共有してもらうんです。自己紹介の拡大版みたいなものですけど。

これを合宿でやると、またググッとリーダー同士の距離が近くなる。そういった経験をするんです。そうすると、そこに興味を持ったリーダーは、自分の職場に持ち帰って同じことをやろうとするんですね。

斉藤:なるほど。

生田:でも失敗することもあります(笑)。うまくやるコツは、まずはリーダーから開示をすること。そうすると、メンバーたちもリーダーの意外な一面を見て「あ、リーダーも失敗してきたんだ」とか「悩んでいた時期があるんだ」とか、そういった親近感を覚えたりして「自分もやってみたいです」と言い出す人が出てきたりするんですよね。

結局、そういう「仕事と少し離れた部分の紹介」を、仕掛けとしてやって。いきなり「話せ!」と言っても話せないから、リーダーがこういうかたちで自分を紹介すると、周りも追随しやすいので。それでチーム全体でやったりすると、かなりいろんなことの垣根が下がりますね。

あとは行動特性(キャラクター診断)も、みんなが遊びみたいにホワイトボードに書いて。「俺、こんなとこかな」とかやっちゃったりする。そうすると「(あなたの)今までのそういうコミュニケーションって、こういう考えでやってたんだね」とか、ちょっと理解が深まるというのがあるので。

ちょっと具体的すぎる事例になっちゃいましたけど、やっぱりちょっとずつコミュニケーション取っていくということ。いきなり「飲みに行く」はきついと思うので、本当に「社食に一緒に行く」でもいいかもしれないし。

あるいは、朝礼でちょっとしたコミュニケーションゲームを挟んでいくとか。いろんなメニューやバリエーションがあって、それを手を変え品を変えやっていくという感じかな。ベースを作っていくということですね。

「決めるプロセスで、どれだけメンバーを巻き込んだか?」

斉藤:徐々に徐々にハードルを上げていって「ガチ対話」につなげていくということなんですかね。なので、(スライドを指して)ネクストアクションの中でも「ガチ対話をする」じゃなくて「ガチ対話ができる関係を目指す」が①に来ているのは、そういうことなんですね。

生田:そうです、そうです。本当に個別なんですよね。聞いていらっしゃるみなさんは、何かしらの答えがほしいという思いがあるとは思うんですけど、本当に150くらいのチームを見てきて、もうビシッとした答えというか、アドバイスできることはなかなかないです。その状況。チームの人数、一人ひとりの個性、リーダーのリーダーシップスタイル、職種、いろんな環境によって、生き物のように違うのがチームなので。

やっぱりある程度のアタリを付けて、いくつかのバリエーションを用意して、いろいろ本当に試してみて、検証していく。これはリーダーが客観的に検証するだけではなくて、やってみてメンバーがどう感じたか(が大切)。

「このやり方どう?」ってメンバーに聞いて、違ったら「じゃあ、やめやめ!」ってやっちゃっていいんです。いろいろ試してみて、自分のスタイルだったり、自分のチームに合ったプランを見つけていってほしいなと思います。

斉藤:いろいろプランがあったり、スタイルがあったりというお話をされていた中でも、全体に共通していたなと思うのが、リーダーが「私、リーダーですから」という特別なポジションに行くのではなくて。

その取り組みに1人の参加者として入っていって、自分も率先して開示するし、みんなからも開示してもらうというのが、長い短い問わずにどのワークでも共通している(うまくいくポイント)のかなという気がしました。

生田:そうですね。さっきチャットに出てきたコメントで気になったのが「やっぱり意思決定はリーダーがするから、多数決じゃないよね」と。

斉藤:ありましたね。

生田:最終的にリーダーが責任を持って、意思決定をしなきゃいけないんですよね。でも、その意思決定の質を上げるために、いろんなアイデアとか考え、思いを(メンバーから)どれだけ引き出せるか。会議で何かを決める時の、その「決定事項の質の高さ」というのはもちろん大事なんですけれども、「決まったことを、メンバーみんながちゃんと実行する」ということのほうがもっと大事なんですよね。

決まったことの質がいかに高かったとしても、メンバーが自分のものと思えなくて、そこに思い入れがぜんぜんなくて「やらない」となったら、これはまったく無意味じゃないですか。

斉藤:はい。

生田:今回は「主体性」がテーマなので、自分のものとして(各自が)オーナーシップを持つためには、やっぱり意思決定のプロセスに(メンバーが)関わる。何かしらの意見をそこで言うとか、考えを伝えるということがあれば、やっぱり決まったことに自分の意見がそんなに含まれていなかったとしても、そのプロセスに関わったことで、自分の思い入れが入るんですよね。

なので「決まったものが何か?」よりも、「決めるプロセスでどれだけそのメンバーを巻き込んだか?」というのが、僕はすごく大事だと思いますね。

斉藤:自分で決めたことだと、やっぱり人間は行動しやすいもんですかね。

生田:そうですね。例えば僕も買い物が大好きで、ネットでいっぱい買うんですけど、電話がかかってきて「これどうですか?」と言われるのは大嫌いなんですよ(笑)。

斉藤:(笑)。

生田:自ら調べて買うのは好きなくせに、人から紹介されて「これ買わない?」というのは嫌いなんですよ(笑)。それと近い本能があるんじゃないかなと思いますよね。

「そこに行き着くために何をするか?」は、みんなが考えていい

斉藤:さっきのお話であった、リーダー自身が経験して「よかったな」と思うから、「自分のチームでもやってみよう」。これも自己決定感ですよね。

生田:そうですね。

斉藤:「『やれ』と言われてやってみました」じゃなくて、実際に自分もそこに巻き込まれてやってみた結果、よかったから自分もチームでやってみよう。このサイクルを、すごく研修の中だと大事にされている感覚がありますね。

生田:そうですね。研修の中でもリーダー同士で話し合って「こういうチームにしたいよね」ってみんな納得して帰るんですけど、その納得した項目をそのままチームに持って帰っても、チームは「へえ……」という感じなんですよね。「ああ、そうなの。何か聞いてきたんだね」みたいな話なんですね。

だから、リーダーは「こういうこと、こういうこと、こういうことがチームとしてやりたいな」と思ってても、それをいったん持ち帰って。それをまたドンと“落っことす”んじゃなくて、まずチームで話し合って一緒にアイデアを出す中に、自分の思いもちょいちょい入れていくと。

最終的に「自分はこうしたい」というのがチームにも伝わった上で、チームとしても「それいいね」となれば、それはそれでいいんですけど。はじめから「俺はこういうチームにしていくぞ!」と言っちゃうと(よくない)。もちろん、リーダーとの関係性で「いいですね!」となる場合もありますよ。

斉藤:そこまでできていれば、もう次に行っていいフェーズ。関係の質ができている。

生田:できていますね。「あなたについています!」みたいになるかもしれませんけど。でも主体性とか自律性(が大切)となった時は「『あなたについていきます!』じゃないだろ」って思いませんか?(笑)。極端なことを言っていますが。

今日はテーマが「自律性」とか「主体性」なので、逆に「リーダーを追い越していくぜ!」みたいな。「リーダーが信頼できない」とか「リーダーについていきます」とか、そういうことを飛び越えて。「俺がリーダーになっていくぜ!」みたいな意味合いで主体性を捉えるならば(それもいい)。

斉藤:「(リーダーと)同じ北極星を目指します。でもそのままの意見は受け入れられないから、自分としてはこうするべきだと思います」が一番の主体性ですよね。

生田:もちろん、リーダーとか組織として示さなければいけない方向性というのは、間違いなくありますよ。やっぱり組織なので、組織として達成しなきゃいけないことがある。

斉藤:そうですね。

生田:ただ「どんなチームにしたい」とか「そこに行き着くために何をする」というのは、別にみんなが考えていいと思う。

斉藤:手段は1つじゃないって、まさにさっきからおっしゃっていただいているところですよね。

こっちが頑なに変えようとするほど、相手も本当に頑なになる

斉藤:では最後の質問に行かせてください。

「40人のチームをマネジメントしていた時、中間管理職の6名に以下のように言っていました。『(自分を)棚に上げていいから、気づいたことについて意見を言ったり指摘したりしてください。言われた方は【誰に】じゃなく【何を】言われたかにフォーカスしてください。【あなたに言われたくありません】となるようでは、成長の機会を損失しますよ』と。ガチの対話というのを『熱い激論を交わし、意見が衝突しても、根本的な関係性は損なわれない』と解釈しておりこれを目指していますが、どうしても上のように言っていても【あなたに言われたくありません】的なマインドに陥りがちです。謙虚さが足りないとバッサリ言っても改善しないので、ガチの対話ができるチームにどうして近づけていくかヒントが欲しいです。」という悩みですけれどもいかがですか?

生田:うーん。かなり具体的な悩みなので、逆に答えるのが難しいですね。というのは、その相手の人がわからないし。

斉藤:もっと理解してからでないと。

生田:その方が、ふだんどのような振る舞い方をしているかわからないので、どうやって答えたらいいか。

斉藤:一般化してみてもいいかもしれないですね。相手の意見をなかなか受け入れないリーダー。押し付けてしまって、周りから意見をもらったとしても「私はこうすべきだ。ああすべきだ」と話し過ぎて、なかなか改善だったり、耳の痛いことに耳を向けない。そんなリーダーがいた時には、どのようにリーダーのマインドをシフトしていくべきか。変えていくべきでしょうか。

生田:質問者の方は、自分がリーダーなんですよね?

斉藤:40人のチームをマネジメントしていらっしゃる方ですね。たぶん「6チームに各6人」とかがいて、その6チームの各リーダーに対して伝えましたというシーン。

生田:直接、具体的に話を聞きたい感じですね。

斉藤:(笑)。

生田:本気で考えちゃうんで(笑)。そうだなぁ。シチュエーションをもうちょっと具体的に知りたいところではありますかね。やっぱりバリエーションがあるので。冒頭に言いましたように、息子のことが頭に浮かんだんですけど。やはり、こっちが頑なに変えようとするほど、(相手も)本当に頑なになるんですよね。

感情的な縺れというのは、なかなか「こうこうこうだから、こうだよね」みたいな理屈が通用しなくなっているので、もうシチュエーションを変えるとか、本当に謝っちゃうとかね。

ゼロベースでもう1回関係を作り直したりとか。このままでは「お互い気持ち悪いよね」というところから、もっと何とか改善していきたいという意思の確認というか。それさえも拒まれたら、その時はまた考えなきゃいけないけど。

「下からフィードバックを受ける姿勢」を、いかに持てるか?

斉藤:僕は以前、部下の中間管理職の女性から「トモさんって、何かのゲームをしていますか?」と言われたんですよ。というのも「今の現状に対して僕はこう思うんだけど、あなたはどう思う?」と言った時に、すごい誘導されているように感じたと。

それが実際に振り返ってみると、僕の中ではたぶんそうだったんですよ。こういう行動を取ってほしいから、それを誘導するような質問・問いかけをしていた。オープンクエスチョンじゃなくて、イエス・ノーの質問をして。イエス・イエス・イエスって「そういう行動を取るのが必然だよね」と(相手が思う)いうような、ロジック展開を頭の中でしちゃってたりとか。「そこが透けて見えると、いくら正しくても受け付けない」と言われたんですよね。

ここって(今回の質問の)事象として近いような気がしていて。その人と関係性を改善するというか、実際に対話をする時に、誘導質問みたいなのをやめて。「僕はこういうことで悩んでいるんだ。この状況はすごく嫌だから何とかしたいんだけど、どう?」と言ったんですよ。

最初の根幹なところでオープンな問いをすると「私もこれは嫌です」と言ってくれたんです。そこでやっと、1個目の同意ができたと思って。

そこから「じゃあ私もこれは嫌」「じゃあどうしていこうね」って一緒に考えていくと、結果としてその後にやってくれた行動は一緒だったんですけど、ものすごくお互いに気持ちのいいものになって、いい動きができたなと思ったんです。

なので、その中間管理職の方からすると、もしかしたら何かの指向性がある問いになってしまうと、すごく感情的に「自分のほうが劣っているのを認めるのが癪に障るから、それも嫌だ」とか。何かそういう変な感情に邪魔されることというのが、あるんじゃないかなという気がしました。すいません、僕の事例ですけど。

生田:いやいや。でも本当にそういうことですよね。腹を割るという部分で、まず自分から「今、気持ち悪い」「嫌だ」と。「きっとそういう思いをさせていると思うからごめんね」という、自分から折れるじゃないけど、それで引き出せるというのはあるかもしれないですね。

ただ斉藤さん、今のは本当におもしろい例だなと思って。誘導していく……じゃないけど計算して。「こうしたらこうなるだろう」というのをやっているから「へりくだる(謝る)のも計算じゃないか?」と相手に思われなければいいですよね(笑)。

斉藤:いやぁ、そうなんですよね。

生田:引き出すために謝っているんじゃない。だから究極はその思いのところ。本当に関係を改善したいと思うかどうか。もし「思い通りにしてやろう」みたいなのが消えなければ、どうしても敏感な人には伝わっちゃうんでしょうね。

斉藤:何でしょうね。その時に僕は、身につまされる思いというか、実感して。本当に悩んでいるなら「悩んでいる」って言えばいいんだって。悩んでないんだったら「こうすべきだと思うんだけど、どう思う?」って言えばいいんだって思いました。素直であることがすごく大事なんだろうなという学びでしたね。

生田:フィードバックって、 けっこう上から下にするイメージがあるかもしれないですけど。

斉藤:そうですね。

生田:ちゃんと「下からフィードバックを受ける姿勢」を、いかに持てるか? というところかなと。リーダーがメンバーにフィードバックを受けることって、けっこう勇気がいるんですよね。

やっぱり、現場に一番影響力があるのはリーダー

斉藤:いやぁ、ちょっとなかなか難しい質問にもお答えいただきまして、ありがとうございました。お時間もあっという間に過ぎてしまいましたね。

最後に生田さん、今回のテーマは「自律性を高め、学習する組織をつくる方法」でしたが、ひと言いただけますでしょうか。

生田:そうですね。研修であれ組織開発であれ、僕が直接関わるのって、基本的にリーダーなんですよね。それで、やはりリーダーの方自身が「仕事そのものに意義を持ちにくい」というか。中間管理職は特にそうかもしれませんけど「楽しく仕事をしていないな」という印象が強いんですね。

とはいえやっぱり、リーダーは現場に一番影響力がありますから。リーダーが少しでも自分の仕事に対して楽しみ、目的、意義、可能性を感じて、そこに前向きになっていることが、やっぱりメンバーに伝わっていくので。

いろいろと大変なこともあると思います。話を聞くと、リーダーって本当に大変!

斉藤:(笑)。

生田:だけど、それさえも「自分の成長のためだ」と思いつつ、少しでもやりがいを高められるものを見つけていっていただけたらいいなと、僕は願っています。がんばりましょう。

斉藤:がんばりましょう(笑)。

生田:僕もがんばります。