退職者が毎月2〜3名出て、辞令は「デスノート」と揶揄された　「離職率30〜40％」が2年続いた組織の、V字回復劇の舞台裏

「急成長中の組織が陥る、カルチャー崩壊と再構築」

斉藤知明氏（以下、斉藤）：みなさん、おはようございます。Uniposの斉藤です。本日は「急成長中の組織が陥る、カルチャー崩壊と再構築　自滅する組織を乗り越える」と題して、ウェビナーをお送りします。

本日のプログラムはこちら。まずオープニングで、急成長中の組織における問題について参加者全員で考えます。その上で「自滅する組織を乗り越える　～急成長中の組織が陥る、カルチャー崩壊と再構築～」と題して、本日のゲスト・グッドパッチ柳沢和徹さんにお話しいただいてからディスカッションに入り、最後はQ＆Aです。

改めまして、Unipos株式会社執行役員CPOとしてプロダクトの責任者をしている、斉藤です。在学時に英単語アプリでスタートアップを起こし、その後、今の会社の前身であるFringe81株式会社に入社しました。そこで「Unipos」というプロダクトを立ち上げ、チーム作りに関わってきました。さらに、Fringe81自体のチーム作りにも携わっています。

Uniposを通して500社以上のみなさまのご支援をさせていただいた経験から、今日は組織作りの実践者の1人として、ファシリテーターを務めさせていただきます。

では本日ご一緒させていただく、株式会社グッドパッチ執行役員の柳沢和徹さんです。よろしくお願いします。

柳沢和徹氏（以下、柳沢）：みなさま、おはようございます。よろしくお願いします。私は2007年に大学院を卒業してから、マクロミルというインターネットリサーチの会社に入社しました。これは非常に異色だと思うんですが、10年間の間に、11部門の（職種を経験）。人事もやりましたし、事業もやりました。また海外の子会社に赴任するなどして、常に変化の最先端に身を置いておりました。

そんなキャリアを歩み、初めての転職でグッドパッチに入社しました。グッドパッチではもともと人事を担当する予定ではなかったのですが、当時、組織崩壊の真っ只中でして。後ほど、このあたりについてもお話させてください。

（会社としては）「まずは人事をなんとかしないとヤバい」ということで「私がやりましょうか」と申し出て。当初の予定になかった人事に就任し、今に至るという感じです。

今日はそのあたり（組織の崩壊と再構築）に関して、みなさん共通で持っているお悩みもあると思いますので、私も一緒に学んでいければと思います。よろしくお願いします。

斉藤：柳沢さんあらためて、よろしくお願いします。

柳沢：お願いします。

どんどん生まれてくる「これ誰がやるの？」問題

斉藤：ではさっそく「セッション1」に入っていきます。今回はウェビナーのテーマを「急成長中の組織で陥りがちなカルチャー崩壊」と題しましたが、我々からみなさんへ、問いかけを2つ用意しています。

まずは「急成長中の組織にはどのような問題が起きると思いますか？」という問いです。ぜひZoomのチャットから、コメントいただければと思います。「急成長中の組織」ないし「変化している最中の組織」と呼び変えても構いません。大きく変化をしている最中の組織においては、どんな問題が起きるのか？　

（コメントを指して）「上司より部下のほうが優秀」という声が上がりました（笑）。「“船”から降りなければいけない人が出てくるのではないか」「リスクテイクができずに問題が大きくなる」。

「急ぐあまり組織文化や人のマネジメントがおろそかなまま、規模が大きくなってしまう」。「目の前の膨大な業務をこなすだけで十分に成長できるので、長期的な視野を持ちづらい」。急成長中特有の課題として、これは確かにあるかもしれないですね。

柳沢：ありますね。

斉藤：「マネジメント層の育成が間に合わず、トップ層のメンバーと意識の差が開く」。「これ誰がやるの？　問題」、これもどんどん生まれてきますよね。柳沢さんも「これ誰がやるの？」で人事になったわけですよね。

柳沢：そうですね（笑）。当時を思い出すようなコメントがたくさん流れていて、ヒヤッとしますね。

斉藤：例えば、どんなところに反応してしまいますか？

柳沢：「経営と現場の温度差」もありましたし、「土台作りの放置」もそうだなと思います。「人材不足」は、ずっとそんな感じですね。本当にどれも反応してしまいますね。

斉藤：なるほど。「『今日より高い明日の業績を』というのがずっと続いて、大変なんじゃないか」。イケイケの裏に隠された大変さがあるんでしょうね。

柳沢：そうですよね。

斉藤：「組織として動くより“個人商店化”してしまう」「主体性が失われるのではないか」「変化についてこれない人が離脱する」「モチベーションの低い人が、やる気のある人の足を引っ張る」。

柳沢：なるほど。

斉藤：二極化が激しくなってきますよね。

柳沢：二極化、起きますね。

斉藤：「方向性・ゴールが曖昧、人によって異なる」というのも、まさに二極化の過程の1つですよね。

柳沢：（方向性が）曖昧になっちゃって、それぞれのやりたいことが違ってくるんですよね。よくありますね。

斉藤：あらためて、そうですよね。「目先ばかりで大局を見る人がいなくなってしまう」「マネジメントのキャパオーバーに陥るのではないか」。いやぁ、けっこう……。

柳沢：これ本当、読んでるだけでドキドキしてきますね（笑）。

急成長している中でも、一体感のある前向きな組織を作るには？

斉藤：（笑）。そのドキドキの状態からどう変わっていくべきなのか。続いての問いにも移らせてください。

「急成長・変化している中でも、一体感のある前向きな組織を作るには、どうすれば良いのでしょうか？　どんな組織であれば、前向きであり続けられると思いますか？」という問いです。ぜひ、みなさんのお考えや実践されたこと、チャットにお願いします。

柳沢：ぜひ、ポジティブなコメントをお願いします（笑）。

（コメントを指して）「主体性」、良いですね。「心理的安全性」、大事ですよね。「ついていけない人への心がけ」、なるほど。良いですね。

斉藤：「はっきりとした方針がある」、これ、大事ですよね。

柳沢：そうですね。「『やらないこと』がメッセージとなっている」。

斉藤：「ゴール共有がしっかりできている」「ありがとう。助かったなど、お互いに感謝の気持ちを、伝え合える土壌がある」。

柳沢：すごく良いサービスがありますので、後でご紹介しましょう（笑）。

斉藤：奇遇ですね（笑）。僕もちょっと、思いつきました（笑）。

「全員がポジティブコーチングができる」「トップダウンとボトムアップ、リーダーとフォローの住み分けが見えるマネジメント」「全員が同じ絵を見られるような風土のある組織」。

柳沢：良いですね。

斉藤：こちらのコメントも良いですね。「心理的安全性のもと、目標達成のためにお互いの意見をぶつけ合える」。ちゃんとぶつけ合えるのは大事ですよね。

柳沢：「意見を言わないのが、心理的安全性だ」と思われがちですよね。

斉藤：否定しないのかというと、そうじゃないですよね。「目的が明確で、リーダーが引っ張りつつ、こぼれ落ちそうな話も拾える人がいる」。話を拾える人がいると。「誰もが気軽に話ができる状態が、組織に対流している」。

あと、これですね。「パーパスの共有経営が現場の状況を理解している」。これは難しいですよね。これがあったとしても、なかなか難しいという。まさににグッドパッチさんのストーリーにもあったと思います。

柳沢：本当にそうですね（笑）。

斉藤：グッドパッチ代表の土屋（尚史）さん、柳沢さんは、その組織作りについて、noteなどいろいろな記事でたくさんの情報発信をされています。みなさまも、ご覧になったことがあるかもしれませんね。

本日は、そこをまるっとご経験された、組織再構築の立て役者でもある柳沢さんからお話をいただきたいと思います。

テーマは「自滅する組織を乗り越える」ですが、「自滅する」という言葉がなかなか難しいですよね。このままのカルチャーでは自滅する方向に進んでしまう組織を、どのように作り変えていったのか？　そのあたりを赤裸々にお話いただきたいと思います。

では柳沢さん、ご講演をよろしくお願いします！　

グッドパッチ柳沢氏による「人に向き合う組織作り」

柳沢：よろしくお願いします。今日は「人に向き合う組織作り」ということで、お話できればと思います。

組織崩壊についてnoteを書いてから、実はものすごくたくさんの反響をいただいていまして。多かったのは「うちもそうです」という声なんですね。組織崩壊の話は（一般的には）あまり外に出てこないんですが、みなさん悩んでいることなので。今日は私も一緒にお話をしながら学びたいと思っております。

我々グッドパッチは、一言で言うとデザイン会社でして、実はUniposさんとは初期の段階で一緒にお仕事をさせていただいています。お互いに「お客さま」なんですね。なので、今日の私は「Unipos公式アフィリエイター」として来ております（笑）。

まずは大事にしているビジョンとミッションがあるので、お話させてください。「ハートを揺さぶるデザインで世界を前進させること」「デザインの力を証明すること」。

日本ではまだ「デザイン」という言葉は、見た目だけ・表層的なものだと捉えられています。ビジネスにおける本当の（デザインの）力を活用できていない企業が非常に多いと思っておりまして。そういったところに課題感を持って作られたのが、このビジョンとミッションです。

人事にちゃんとした責任者がいないという“バケツの穴”

柳沢：ではさっそく、私たちが経験した組織崩壊についてお話しさせてください。noteをご覧いただいた方もいらっしゃるかもしれませんが、（スライドを指して）こちらがエンゲージメントスコアです。これはリンクアンドモチベーションさんのサービスで測った「組織の偏差値」ですね。

グッドパッチは2017年の10月の時点で「46.7」。平均が「50」くらいなので、普通の組織よりもかなり傷んでいる状況を経験しました。ここからV字回復を遂げたという波形を辿っております。

離職率はこちらです。びっくりされるんですが、底を打ったタイミングから回復していく中では「離職率40パーセント」という時がありまして。どれだけ採用してもヘッドカウントが増えない。「どうなっちゃうんだろうな……」という時期ですね。

私が入社したのは2017年の7月ですので、ちょうど底を打つ直前ぐらいのタイミングです。「よく入ったね」と言われます。当時はそんなにまずいと思っていなかったというか（笑）。いけるだろうと思っていたので、入ってからけっこうびっくりしたなぁという感じですね。

ご質問もいただいてますけれども、当時は本当に、人事にちゃんとした責任者がいなくて、そこが“バケツの穴”として一番大きかった。少なくとも会社を悪く言ったり、誰かの批判をしたりしない、健全な精神を持った人が人事のトップに立たねばならないと思いました。そこで「僕がやりましょうか」と手を挙げて、代表と話して人事をやることになりました。

そこから徐々に回復をしていって、今では偏差値「70」ぐらいで安定していますね。

退職者が毎月2〜3名出て、辞令が「デスノート」と呼ばれていた

柳沢：今日は「組織崩壊編」と「V字回復編」で、ささっとお話をしていきたいと思います。まず「組織崩壊編」ですね。何があったかを語り尽くすと、それだけで1時間ぐらいかかりそうなので、ざっくり4つに分けてお話ししていきます。

まずは「行動指針（の策定）」ですね。「バリュー」と言われる行動指針を作ったのですが、浸透に失敗して、逆にみんながそれに反発をするようになってしまった。それと、まだ浸透していないのに評価制度に「バリュー」を導入して、「なんで俺たちがそんなもんで評価されなきゃいけないんだ」ということになって、大量離職を招いたり。

あとナレッジを貯めていく全社の情報共有スペースとして、当時は「Qiita」というサービスを使っていたんですが。そこに、代表が出張に行った留守中を狙って、ストレートな経営批判が投稿される事件がありまして。

これは私が入社する前なんですが、擁護派と批判派に真っ二つに別れて掲示板が紛糾するという、地獄みたいな雰囲気だったんですね。入社前にログを見せてもらいましたけど、もう「うわぁ……」って言葉しか出てこない感じでしたね。

そんなことがあったので、もう心理的安全性みたいなものがまったくないんですね。オープンな場で何かをしゃべると必ず批判が飛んでくるし、「これ、下げろ（消せ・撤回しろ）」みたいにリアクションがついてしまうので、すごく発言がしづらくて。結局みんなDMで、裏でカタカタとやり取りをする雰囲気になってしまったんです。

結果として、ピーク時は40パーセントの離職率でした。100人いたのに1年後には40人が退職している会社になっていまして。毎月退職者が2、3名出て、辞令が「デスノート」と揶揄される状況でした。「今度は誰だ？」みたいな。辞令は退職についてだけではないのに、退職者を共有するだけの状態になっていました。

これをなんとかしたい社長が、当時の従業員100人と1on1をしたのですが、一向に事態は改善しませんでした。「話すだけではだめだ」と途方に暮れている状態でしたね。

2年間ずっと「人が退職しまくる状態」だった

柳沢：これ、（原因は）なんだったのか？　というと、もちろん1つだけじゃないんですが、例えば「スペック重視の採用」もありますね。「○○出身だから採る」みたいな部分がありました。あとは有名すぎるほど有名なアンチパターンなんですが、「スキルだけでマネージャー登用」。これもやってしまっていたり。

あとは「納得感がないまま制度でなんとかする」とか、そもそも「役員が一枚岩になっていない」問題もあって。考えられる地雷を全部踏んでいまして。まさにウェビナーのタイトルどおり「自滅」という状況だったと言えます。

ここからどうやって回復したのか？　本当に、一言では言えませんが、実はこの時期に、今の幹部をやっているメンバーがたくさん入ってきたこともありまして。ここは1つの転換点にはなっているんですよね。

まず我々がやったのは反省です。経営が本気になっていないことを、現場がやるわけがないんですね。なので当時は「経営自らが変わらなければならない」という話をしていました。（組織が）どん底になると、人がめちゃくちゃ辞めていくんですね。スキルが高く、後輩から慕われるような先輩もそこで辞めていかれて。

「またか」「この会社、本当に大丈夫か？」というように、辞めようと思っていない人にも不安が広がっていく。この状況は、偏差値が底を打って回復しかけた時でもまだ続くんですよ。さっき波形で見ていただいたとおり、（離職率）40パーセントの次は30パーセントという1年が続いたので。2年間ずっと「人が退職しまくる状態」だったんです。

でもこれって、ある意味での転機でもありました。ここでカルチャーに合わない人材も同時に去っていくんです。（スライドを指して）これはたまたま見つけた画像（小さな子どもが中指を立てているもの）なんですけど。中指を立てている側は、ちょっと子どもな一面もあったりして。こういう人たちが去っていくことで、実は純度が高まっていく側面もあります。

なので、ここで正しい組織作りができるかどうか。振り返ってみても、ここが回復への非常に重要なターニングポイントでした。やっぱり血が流れることを恐れるべきではないんだなと思っています。

最も危険な存在は「組織人格を欠いたハイパフォーマー」

柳沢：続いては「最も危険な存在は『組織人格を欠いたハイパフォーマー』」です。仕事のパフォーマンスが出なければ影響力を持てませんが、仕事はできるけど会社のことをすごく悪く言っちゃうみたいな人って、変な方向でダークヒーロー的に人気を集めてしまうことがあって。こういう人たちの団結が、当時起きていたことの1つかなと思います。

これに対して行った施策は、ものすごくいろいろあります。例えばそのうちの1つとして「バリュー」を（再）構築しまして、これはもう完全ボトムアップスタイルでやりました。ここで価値観が明文化されると、合わないと感じた人は去っていく。そして、やっぱり信念を共有できる人が残って、徐々に組織の純度が上がっていきました。

また、私たちはデザインの会社なので、クリエイティブを作って、それぞれが「5つのコアバリューを解釈するとしたらこんなグラフィックになります」というのを（発表し合いました）。

例えば（スライドを指して）右上にポスターの発表会みたいな絵があります。一つひとつ黒い布をアンベール（除幕）しながら思いを語って、全員で拍手していくイベントです。すごく一体感が高まった思い出がありますね。他にもTシャツを作ったり、グッズを作ったりしました。

「バリュー」の再構築をやっている期間は、ちょうど偏差値「54.8～57.7」ぐらいで、まあまあ、普通か普通よりちょっと良いくらいだったですね。でも、明文化されて空気が変わった後も、なぜか離職率は高止まりしていました。「まだ辞めるのか」と。

この時期はやれることをやった感じもあって、「がんばっているのにな」という気持ちもありました。離職率が改善するには、ここからさらに時間がかかりましたね。

「敗因分析」ではなく「予防」へと、アプローチを変更

柳沢：また、やっぱり「共通言語」を獲得するということはすごく大きいですね。例えばふだんの業務でも面接でも、みんな同じ言葉を語れるようにする。これによって組織はそれまでと比較にならないくらい強くなっていきました。

（スライドを指して）こちらが私たちの「5つのコアバリュー」です。発音しやすいように「Inspire with why」とか「Go beyond」とか、英語をつけたのも浸透を意識したポイントでした。

あとは離職対策ですね。私が人事を担当することになって最初に着手したのは「退職者を減らせ」というミッションだったので、（退職しようとしている人に）「なんで辞めるんですか？」と聞いていったんですね。

けっこう改善できるポイントはあるなと思ったんですけど、「次の会社が決まってパソコンを返しました」みたいなタイミングでお話ししても、絶対（離職は）止まらないので、抑止効果はゼロだったんです。

なのでアプローチを「敗因分析」ではなく「予防」にしようと考えました。モヤモヤが不満になる前にキャッチしたいということで、インタビューを導入することにしました。新しい人が入った1ヶ月目・3ヶ月目・6ヶ月目のタイミングで私とお話する。今でも私が全員と、1時間たっぷり「今の会社どうですか？」「なんか気になってることありませんか？」とお話しさせてもらっています。

もちろんこれだけじゃありませんが、こういうことをいくつか地道に積みあげていくことで、職率が10パーセントぐらいまで減少しました。「1・3・6インタビュー」については、詳しくはnoteでも書いていますので、そちらを見ていただきたいと思います。「予防」という考え方はすごく大事かなと思います。

「建設は死闘、破壊は一瞬」に尽きる

柳沢：回復した後はわりと偏差値上は良いように見えますが、「本当に今のままで良いのかな」という漠然とした不安が起こってきます。変化が少なくて平和なんだけど、本当にこの平和で良いものか？　といった、言葉にしづらい不安があるんです。

「建設は死闘、破壊は一瞬」ということに尽きると思います。コメントにも「地道」という言葉をいただいてますが、ずっと地道に続けていかないと簡単に崩れるものなんです。だから「偏差値が一回上がったからOK」ではなくて、上がってからもずっと大変だということを、まさに実感しています。

このフェーズになると、小手先の施策だけではなくて、カルチャーの根本とか、一人ひとりに向き合うことに目を向ける必要がありますね。

そこで私たちが導入した施策の1つが、今日お話しさせていただいているUniposなんです。組織施策は「1対n」というのか、メンバーが「自分のために作られた施策」という感覚を受けづらいと感じていました。

一方でUniposは、本当に一人ひとり気持ちのこもったメッセージが社内で飛び交うので、「この人はこういうふうにやっているんだ」とか「こんなことで実はがんばっていたんだ」ということがすごく見えるようになってくるんですね。

私も実際、自分のチームのメンバーをマネジメントする時に「この間褒められてたね」とか「あれどうやったの？」という会話ができるようになっているので、そういう言葉を聞いたメンバーも、自分のことを見てくれているんだなという気持ちを持ってくれるようになりました。ここがUniposの良いところだと思います。

「人と人との関係の質がすごく良くなるサービス」だから導入したんですが、非常に優れたサービスで、どこの会社が作ったんでしょうかね？（笑）

とはいえこれも、導入するだけで自走してくれて、勝手にどんどん（人間関係が）良くなっていく性質のものではないです。導入後もみんなが楽しんで使ってもらえるような工夫を続けなければいけないもので、私たちもまだ志半ばでございます。

いったんここで締めたいと思いますが、私たちが学んだことは「経営が人と組織に向き合わない会社に未来はない」と。この一言に尽きます。とにかく人に向き合うことを、これからも大事にしていこうと思っております。

私からのお話は以上です。ありがとうございます。