北海道での“芋掘り研修”を実施し、コロナ禍でオフィスを新装　カルビーが「リアルの場」での体験にこだわり続ける理由

月1回の面談の際に、社員に尋ねる3つの項目

西田政之氏（以下、西田）：次の質問に行きます。リモートワークになって実際に働く姿が見えなくなると、評価方法が今まで以上に成果や実績になってくると思うんですが、一方で成果が見え難い部署もあったりして難しい部分もあると思うんですね。

目標管理や業績評価で特に気をつけてること、工夫していること、これについてうかがってみたいと思います。まず曽山さんに聞きたいので、さっきのLOTの目的でもある、目標管理や業績評価の効果的な運用について。スライドでご紹介いただいた「プロレポ」や、あるいは「P＆P」「20文字ゴール」、このあたりについてもう少し補足いただけますか。

曽山：ありがとうございます。まず、評価においては納得感が大事だというのは、もうみなさん誰もが思ってる話ですよね。ただ、納得感は評価制度の仕組みじゃないって、僕はもう決めてるんですね。どちらかというと、対話の量と質だと。

月1回の面談、僕らは俗称で「月一面談」と言ってますが、いわゆる1on1と呼ばれるような面談が大事だと。「何を話していいかわかりません」という声がけっこうあるので、新人のマネージャーを対象に実施している研修では、「面談では基本的に3つのことを聞いて欲しい」と伝えています。

それは何かというと、「先月」「今月」「中長期」と、僕は韻よく言ってるんですが、先月1ヶ月の成果はどうだったかを部下との間ですり合わせよう。よかったなら「よかった」、ダメだったらダメなりの反省。それを踏まえて、今月どうやって戦おうかという話ですね。

そして毎月じゃなくていいので、2〜3ヶ月に1回ぐらい「何かキャリアの変化ない？」と、中長期の進捗を聞く。これを繰り返して記録を簡単に残しておいたら、「これで査定に不満を言う人いないから」「ずっと合意してるわけだから」と。

それで不満を言ってきたら、「その材料をもとに俺も一緒にメンバーと話すから、大丈夫」と言うと、「安心しました」って言うので。まずは、仕組みやシステムとか制度じゃなくて、「シンプルにこれだけ抑えておけば大丈夫」って言ってあげるのが、人事としては一番大事かなと思ってまして。

コロナ禍で実施を始めた「成果・ミッション評価」とは

曽山：私が人事本部長になった時、2005年って不満だらけだったんですよ。私が決めてるわけじゃないのに、もうすごく不満がきて（笑）。話を聞いてみると、ぜんぜん対話してなかったんですよね。なので、まずはそこからだと思います。ただし、これは過去の話です。コロナ禍になって起きている変化で、今やろうとしている、もしくはこれからやるものをご紹介します。試行錯誤の事例です。

1つは「成果・ミッション評価」。ミッション評価というのがキーワードです。昔は評価制度に名前をつけていなかったのですが、「成果・ミッション評価制度」という名前に変えました。

成果とミッション、それぞれ目標を持ってもらって評価します。成果とは、自分が今所属してる部署での貢献を成果と言います。営業だったら営業、人事だったら採用。これは当たり前じゃないですか。自分の部署以外の業績貢献、もしくは組織貢献をミッションと呼びます。

例えば、新卒採用への活動への協力とか、マーケティングが得意なメンバーが他部署でマーケティング活動を兼務的に手伝って、というものを必ず評価しましょうということです。

西田：先ほどのミッション評価について、他部署のことの評価は他部署の人がやるのでしょうか？

曽山哲人氏（以下、曽山）：基本的にはそうなります。新卒採用だったら、採用担当者が全採用担当を手伝ってる人を言えばいいんですが、いろんな部署のクロスでやってる場合って拾えなかったりするので。ミッション評価ほど、評価者があいまいになりがちなので。

西田：そうですよね。なるほど、ありがとうございます。

日頃のコミュニケーションが適切な期末評価につながる

西田：松浦さん、CCCではプレゼン最後のページにあった「エコシステムの運用」だと思うんですが、これをどうやってうまく回していくのか、教えていただいていいですか？

松浦俊雄氏（以下、松浦）：そうですね。評価する人（上司）・評価される人（メンバー）の構図において、上司がキーになると思いますが、考え方としてはまさに曽山さんがおっしゃっていただいたことにものすごく共感というか、ほぼ同じ考えです。

上司とメンバーが日頃からしっかりとコミュニケーションが取れていれば、ある意味何か特別なことをしなくても、期末に適切な評価を付けることは可能だと思います。日頃からいろいろなフィードバックをされていることで、「確かにここが足りなかったですね。次はがんばります」という会話になる。

こうした納得感が醸成されていく意味でも、さっき例としてあげた日報を書いて、そこでフィードバックをする。これは日々のフィードバックなので、こうした積み上げをしていくことも1つのポイントになるのかな、なんて思っています。

西田：ありがとうございます。

武田さん、カルビーでは目標管理や業績評価について、どんな施策がありますか？

武田雅子氏（以下、武田）：曽山さんの話を聞いてて「おお」と思ったんですが。私が来る前まで、カルビーはもう「ザ・成果主義」だったんですね。1on1も導入がなかったので、ちょうど3年前から毎年役職者のみなさんに1on1のトレーニングが定期的に始めたところです。

昨年度からは成果だけではなくって、今度はバリュー評価を入れました。なので、そこと合わせてプロセス、日頃の行動もきちんと見てもらえるよということです。1on1を身につけた役職者の方たちが、その1年後にバリュー評価をメンバーの方たちと始めて、まさに対話が大事ですとお伝えしています。

バリュー評価の導入で部下からはポジティブなコメントが

武田：あと、実際に評価者研修をトレーニングする時にも、「この制度はみなさんが決まったことをやってできあがりではなくて、部下の方たちとの対話の中で完成をさせて、人事とみなさんで作っていくものなんです」「なので、困りごとやいい例があれば、どんどんみんなで共有して一緒に作っていきましょう」と言っています。

「最低でも定着までまずは3年は回さないと！」というメッセージをしているので、みなさん本当にそこについて来てくださって、今で2年目が経過したんですね。なので、話し合いをしながら役職者のみんなで試行錯誤をしています。

もともとはバリュー評価が何もなくて、結果だけをデジタルで管理をしていたので、ありがたいことに（バリュー評価によって）部下の方たちからはポジティブなコメントがたくさん集まってるんです。それを今度、上司の方たちにフィードバックをして差し上げると、またすごくモチベーション上がってくれて。

1on1、やっぱりなんだかんだ続けてるといいなと。あとは、「リモートになってなおさら1on1をやっていてよかったんです」という声を、直接私に言ってくれる役職の方もいたりして。今、まさに試行錯誤をみんなでやってる状況です。

西田：バリュー評価と成果評価の配分って、どのようにされていますか？

武田：バリューのほうは、月次の月例給に反映していく年1回の評価で、成果のほうも年1回なんですが、賞与に反映をするかたちになっています。

コロナ禍でオフィスを新装したカルビー

西田：次の質問に移ります。リモートワーク化の進展に伴って、今後のオフィスのあり方や役割についてうかがってみたいなと思ってます。まず武田さん、プレゼンの表紙の背景もそうですが、最近オフィスをリノベーションされたそうですね。

コンセプトが、私の出身地でもある北海道の十勝なんですよね。このあたりの理由を含めた、オフィスに対する考え方について教えていただいてもいいですか？　あと聞くところによると、コロナ禍でも十勝で研修実施されたとうかがってるので、研修でどんな効果があったのかも併せてお願いします。

武田：ありがとうございます。まず、オフィスはもう去年の6月にリニューアルをしようと決めて、プロジェクトが立ち上がりました。いろいろな働き方を想定するために、多様な部門からメンバーを集めて作ったのが、「みんなが今後集まりたくなる場所」というコンセプト。これにはトップも賛成でした。立地も東京駅の真上で便利だし、ソロワークのためではなくてコラボレーションのために使うオフィスにしようと。

それでコンセプトを詰めていった結果、先ほども申し上げましたが、カルビーって本当に農業と密接な関係があって、スタート地点の会社なんですね。私たちが一番使う素材は馬鈴薯であり、そのほとんどが帯広のエリアで穫れるものなんです。

じゃあ、畑をモチーフにしたオフィスを作ろうということで、施工業者さんにお願いをして。実は天井のこれ、雨漏りのシミじゃなくてじゃがいもの形なんですね（笑）。オフィスの中に、ほかにもちょっと畑の畝をイメージするような場所があったり。

実際に、空の上から見た十勝の広大な畑の景色。よくテレビとかで見ると思うんですが、あれを模したジオラマが壁に貼ってあったりとか。すごくカルビーっぽさが出ているオフィスに仕上がったと思います。

毎年恒例、新入社員の北海道研修はコロナ禍でも開催

武田：また、コロナ対策はしっかりしながらですが、毎年恒例の「馬鈴薯研修」を今年も行ってきました。昨年1年間にカルビーに入社した方や今年の新入社員を十勝の産地に連れて行って、生産者さんたちが、この時期は一斉に収穫したお芋を、畑から支所と呼ばれる大きな倉庫の場所に持ってきていただくんですね。

それを検査をして実際に買い取りをするんですが、その時にたくさん人手が必要になるので、それをお手伝いをしに行く。約1ヶ月ちょっと、十勝のいろんなエリアに分散をして、大掛かりな研修を開催を毎年してます。

やっぱりカルビーに入社というと、なんとなくスーパーやコンビニの棚にある商品しかイメージしなくなりがちなんですが。本当に現地の方たちと、研修の一環で自分自身が検査台に上がって、キロいくらを決定するシーンもあるので。

新入社員には、すごくインパクトの大きいリアルな経験なわけです。毎日、本当に土埃とお天気との戦いなんですが、そんな中で過ごす1ヶ月間なので、入社した時に撮った写真の顔が秋になると顔つきが変わるぐらい。それぐらいみなさん強烈な印象で、すごく彼らの伸びしろを大きく感じる研修です。

西田：リアルを大切にしていらっしゃるというか、十勝だと密になりようがないので、コロナ禍でもできたところがあるのかもしれないですね。

武田：あの大自然の中で意識が変わらない人は、まずいないと思うので。みんなすごく豊かな気持ちで帰ってくるという、私も毎年すごく楽しみな研修です。

西田：なるほど。じゃあ僕が帰省する時、ぜひ見学させてください。

武田：ぜひ。

週に1回は「自宅以外」でのリモートワークを推奨

西田：松浦さん。週に一度、各地の店舗に出向いてオフィスワークするという話をいただきましたが、どんな効果があって、逆に現場はそれに対してどういう反応をされているのでしょうか？

また、CCCの今後のオフィスポリシーについてですが、プレゼンでは自宅とサードプレイスとオフィスと、目的別に使い分けるとおっしゃってましたが、その推進策をどのように考えてらっしゃるのか、教えていただいていいですか？

松浦：店舗、地域の営業拠点、あるいは本社の部門でもいいので、週に1回どこか自分のデスク以外のところで仕事しようね、ということを推奨しています。遠方に行くことでわざわざ面談を組む必要はなくて、ミニマムの成果は、行って見聞きしたこと、感じたことをアウトプットしてくれたらいいと伝えています。

「電話がよく鳴ってました」「みんな営業に行きたいんだけど、コロナなので行けなくて、オフィスにいる人が多かった」というのも、大事な情報です。「こんなことが話題になっていましたよ」「こんなことで悩んでそうでした」といったことを持ち帰るだけでも良いんです。

その場にいれば誰かが話しかけてきて、「ちょっといいっすか？」「これ聞きたかったんだけど、誰に聞いたらいいか分からないから教えてくれない？」といった感じのことから始まり。「実はこんなことで悩んでるんだけど、どうしたらいいかな？」という、仕事上の悩みを持ち帰って、解決に向けたオプションの検討につなげていってくれているなという印象です。

もう1つの質問の、オフィスの目的別の使い分けですが、僕たちの会社だと「こうしなさい」「ああしなさい」って言っても、腹落ちしなければその通りには動いてくれない人たちも多い印象があります。

ですので、基本的には「こうやれ」ではなくて、「こういう使い方があるよ」ということを参考に伝えていきながら、あとはどう運用するかは現場が考える。

現場で考えて生まれてきたナレッジを、また全体にシェアをしていってあげることで、いいと思ったら真似る人たちも出てくるだろうし、足りないことがあったら僕らが速やかにキャッチアップして経営判断していく。そんなかたちで進めていければと考えています。キーワードは「主体性」という言葉かもしれないですね。

西田：ありがとうございます。