着任早々「部長はこの事業部を解散させに来たんですか？」　過去の成功が染みつく老舗百貨店の一部署を変えた、ある部長の改革

真のホスピタリティを生み出す組織風土とは

柳川小春氏（以下、柳川）：みなさま、おはようございます。10時になりましたので、Uniposウェビナーを始めていきます。よろしくお願いします。

本日は「リテール⼤転換期・真のホスピタリティを生み出す組織風土とは」というテーマで、三越伊勢丹のビジネスソリューション事業部の事業部長でいらっしゃる滝沢さまをお招きして、お話をうかがっていきます。

進行を担当しますのは私、Unipos株式会社ビジネス本部・マーケティング部の部長を務めています、柳川小春と申します。よろしくお願いいたします。

ではさっそく本日のゲスト、滝沢さまをお呼びしたいと思います。滝沢さま、おはようございます。

滝沢勝則氏（以下、滝沢）：おはようございます、滝沢でございます。よろしくお願いいたします。

柳川：どうぞよろしくお願いします。簡単に自己紹介をお願いします。

滝沢：みなさん、本日はよろしくお願いいたします。三越伊勢丹の滝沢と申します。私は入社して30年少々になります。百貨店でのいろいろな経験を経て、直近では人材の関連会社におりまして、外部の企業さまに対して組織風土のご支援などをしてきました。そして今は「ビジネスソリューション事業部」という小さな事業部を任せていただいて、外部におこなっていたことを今まさに実践しているところです。

「言う」のと「やる」のとではえらい違いがございます。今日は少しでもみなさんのご参考になればと思いますが、どちらかというと好事例よりは、私の苦労話をお聞きいただくことになってしまうかもしれません（笑）。少しでも何か、みなさんのご参考になればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。

柳川：よろしくお願いします。三越伊勢丹さん（の百貨店）でのご経験もですが、ビジネスソリューション事業部でのご経験も非常に参考になると思います。本日はリテール業界の方に向けて企画をしていますが、業界に関係なく共感できるお話がたっぷりありますので、みなさん楽しみになさってください。よろしくお願いします。

滝沢：よろしくお願いいたします。

柳川：本日のプログラムの流れをご説明します。初めに、Uniposのウェビナーでいつも行っている、講演をお楽しみいただくためのウォーミングアップの後に、滝沢さまからご講演をいただき、そのテーマに関してみなさんと一緒にディスカッションを行っていきたいと思います。最後に、今の疑問やお悩みにその場でお答えいただくQ＆Aのコーナーも設けていますので、ぜひ最後までお楽しみください。

あえて“変化に対応できない組織”を作るなら？

柳川：では初めに「講演をお楽しみいただくためのウォーミングアップ」と題しまして、今から3つ、私から質問をさせていただきます。ぜひみなさま、Zoomのチャット機能を使ってご回答ください。

まず1問目は、ちょっと変わった質問をさせていただきます。。お客さまのライフスタイルが、今大きく変化している時代になってきました。こういった変化に「素早く対応できない組織風土を作るなら、一体何をしますか？」という質問です（笑）。あえて「こういうことをしていたら、絶対（時代の変化）に対応できないな」と思う行動を、チャットでお寄せください。

さっそくコメントが入っています。「昔の成功体験に縛られる組織にする」これはもう変われないですよね。「年功序列型」。

「人の話を聞かない組織にする」、それは対応できませんよね。「お客さまがこんなふうに変わっています」って誰かが言っても、それを聞かないってことですもんね。明確に対応できないかなと思います。流れるようにチャットが動いておりますね（笑）。滝沢さんも今、ご覧になっていますか？

滝沢：読めないぐらいに、みなさんのチャットが盛り上がりすぎていて（笑）。速いですね。「リーダーの主観」、こんなのもありますよね。

柳川：「リーダーの主観で組織の行動を決定する」。客観的な事実ではなく、ということですよね。

滝沢：「昭和の会社」ってのもありますね（笑）。これは本当、言い得て妙と申しましょうか。おっしゃるとおりだと思いますね。ちょっと身につまされる部分もありますが。

柳川：（笑）。ご覧になっていて、何か思い出されることはありますか？

滝沢：我々も歴史のある会社で、それなりの事業の規模でやってまいりました。やっぱり前例や成功事例に縛られている側面をすごく感じています。

柳川：どうやら視聴者の方のお悩みが今日のテーマにドンピシャではないかと、勝手ながら想像しております（笑）。「雑談なし」「報連相しない」「お客さまの声を社内で共有しない」。本当にこれらすべて、みなさん実行に移していただくと、もれなく変化に対応できない組織ができあがるかなと思います（笑）。

変化に対応できる組織作りのために、大切にしたいことは？

柳川：まだまだコメントが寄せられている中ですが、2問目に移っていきます。「変化に合わせて、常にお客さまに期待を超える価値を提供する組織を作るため、どのようなことを大切にしたら良いと思いますか？」。例えば「違和感を感じた時に、立場に関係なくすぐに相談できる空気作り」といったことです。

コメントいただけていますね。「小さな声にも耳を傾ける」「多様な価値観を尊重する」「傾聴、対話、新規歓迎」これは心理的安全性ですね。「自己開示祭りを開催する」。良いですね、自己開示祭りって。

滝沢：「祭り」がいいですね。

柳川：（笑）。

滝沢：「常に断捨離」なんていうのもありますね。

柳川：「立場を越えた橋渡し」といったニュアンスのコメントもいくつかあります。

滝沢：やっぱり現場寄りの判断ですかね。一人ひとり、全員が提案（できる環境）、なんていうところもありますので。

柳川：決裁権の委譲とか、権限委譲もすごく大切ですよね。「上が決めることだから」といった言葉が出てきてしまうのは（いけない）。一番お客さまの近くにいるメンバーが、一番お客さまの変化を感じると思います。そういった声をきちんと反映して、すぐに取り組みができる体制にしておくことも大切なのかもしれないですね。すごくたくさんのご意見をいただきました。

滝沢：現場だったり若手だったり「従業員ファースト」が続いていますから、やっぱり現場の権限委譲も、みなさんすごく感じていらっしゃるかもしれないですね。

柳川：すごく感じますね。ボトムアップの意見を尊重し、大切にしたいと思われている方が非常にたくさんお集まりいただいていると感じました。ありがとうございます。

「大切にしたいこと」を阻む、ボトルネックやハードルは？

柳川：では続きまして3問目、ウォーミングアップ最後の質問になります。「今みなさまにご回答いただいたことが、大切にしたいと思うのに、できなくなる瞬間は？」。

どういったところにハードルやボトルネックがあると感じますか？　ぜひ率直な、今感じていらっしゃる課題感でも構いません。今後もし、大切にしたいことができなくなるとしたら、どういったシチュエーションなのかを想像してコメントしてください。

例えば「あらゆる情報がサイロ化して遮断されていて、現場の様子がよく見えない」ですとか。そういったこともボトルネックになるかもしれないですね。みなさんはどのようにお感じになっていますか。

「無関心」という言葉が出てきました。

滝沢：「トップ・上司になっている」厳しいご意見もありますね（笑）。

柳川：「価値観のズレ」ありますね。「動機の違い・価値観の違い」。

滝沢：マネジメント層の課題感を感じていらっしゃる方も多そうですね。

柳川：そうですね。「リーダーの考えが変わらないこと」とか。リーダーシップ、あとバイアスの話もありますね。けっこう上層部の方への厳しいご意見など出てきております。ご覧になっていかがですか。けっこうシビアですね（笑）。

滝沢：シビアな感じがしますね。私は中間（的なポジション）で両方から感じているので、まさにおっしゃるとおりだなと思いますね。

柳川：ありがとうございます。「あえて変化に対応できない組織を作るならどんな行動をするか」「変化に対応できる組織を作るために、どんなことを大切にしたいか」「それを阻むボトルネックやハードルは何か」という3つの質問をいたしました。

ここからはいよいよ本題に入ります。滝沢さまから実際のお取り組み、ご苦労等々お話をいただいて、みなさまからチャットでいただいた内容についても後半でディスカッションをしていきます。

では本題に移ります。お客さまの価値観やライフスタイルを、スタッフ一人ひとりが感じ取り、ホスピタリティ溢れるサービスを提供できるようにする。そのための人材育成や組織作りの秘訣をひもといていきます。

柳川：それでは滝沢さま、よろしくお願いいたします。

入店客数はトータル2億人強を誇る、日本百貨店業界で最大規模の会社

滝沢：では改めまして、滝沢でございます。どうぞよろしくお願いいたします。自己紹介は先ほど簡単にさせていただいたとおりです。今日は当社の概要を少しお話しさせていただいた後に、今どんな課題があるのか（お話しします）。

また先ほど申し上げたように、私は今、現場を担当していますので、そこでの取り組みの苦労話みたいなものをお話ししたいと思います。よろしくお願いいたします。

ご存じない方もいらっしゃるかもしれませんので、少しだけ当社の概要をお伝えします。「一応」と申しましょうか、百貨店を中核とした小売の業態です。今は日本一ではなくなりましたが、日本の百貨店業界では最大規模の会社になっております。

創業してから歴史は長く、（スライドを指して）左下にある越後屋が三越の前身です。よく時代劇で「おぬしも悪よのう」と出てくるあの越後屋です。こういった歴史のあるところから当社はスタートしています。伊勢丹も同様でございます。呉服商から今の百貨店に変わり、今は日本だけでなく海外も含めて主に百貨店を運営しております。

その他不動産や金融など、さまざまな事業も行っています。先ほど少しご紹介した、人材の会社などもある、さまざまな（業種の）グループ（企業）です。

事業全体としては従業員が2万人程度おりまして、「お取組先」と私どもは呼ばせていただいていますが、関連ショップに商品を納めていただいている方々も含めると、26,000社ぐらいとお付き合いがあることになります。入店客数はトータルで2億人強。それぐらいの規模でリアルな店舗を構えてやってきた業種となっています。

滝沢氏がメンバーに語る「百貨店はレコード屋だ」の真意

滝沢：以前は世界最新のファッションをいち早く、こういう百貨店が紹介し、大ヒット商品が生まれ、お客さまが行列をしてお買い求めいただく光景がありました。大規模な店舗を構えて、たくさんの品揃えで、ワンストップで食品から衣料品まで買い揃えられる。以前はこうしたことで利便性も高く、店内の雰囲気では非日常感を味わうこともできる。そういった優位性もありました。

ですが今や、スマホでお一人お一人が世界最新のファッションへとアクセスできる時代ですし、ニーズもさまざまです。品数の多さでいえばECのほうがはるかに優位性が高いので、百貨店業界自体はご存じのように、今は非常に苦戦しています。

（スライドを指して）左下にご覧いただけるかと思いますが、主な小売業の中でも百貨店はピーク時の半分近くになっています。コンビニさんやドラッグストアさんにも抜かれている状況です。一方で先ほど申し上げたECはご覧のとおり、非常に伸びています。百貨店自体が「オワコン」という意見もあります。これが我々の大きな課題だと言えます。

何よりお客さまの意識、ライフスタイルがものすごく変化をしてきているんですね。結局それに合わせて、先ほど申し上げた「大きなお店を構えてワンストップで、最新のファッションを持ってくる」という従来のビジネスモデルを変化させないと、難しくなってきているのが現状です。

実は、三越・伊勢丹も、時代やPEST（政治・経済・社会・テクノロジー）の変化に合わせてさまざまに業態を変えてきた歴史があるんです。呉服商から百貨店に大きく変えたように、ライフスタイルの変化に合わせていたのですが、今は変化の早さに追いつかなくなってきている状態です。

私はよく、うちのメンバーに「百貨店はレコード屋だ」と言うんです。レコードがCDになり、そのあとサブスク・配信型になっているわけですよね。2019年度のオリコン1位（ストリーミング）は、CDを1枚も販売していないアーティストなんですね。レコード業界の関係者の方がいらしたら申し訳ないんですが、レコード屋がお店を構えて「最近レコード売れないな」と待っていても、まあ売れるはずもないわけです。

ただ、音楽を楽しむ人が減っているか？　というと、まったくそうじゃない。楽しみ方がレコードからCDになり、サブスクに変わっただけですから。なので我々百貨店も、お客さまの楽しみ方・ライフスタイルに合わせて、お店を変えていかなければいけない。それができれば、まだまだ可能性はあるんじゃないかという話をよくしています。

良い意味では“浸透”しており、悪い意味では“染みついて”いる

滝沢：しかしながら、先ほどチャットでも挙げていただきましたが、新宿伊勢丹が百貨店の中では未だに日本一の売上を誇っていることや、過去に華やかであった百貨店を持っているという「成功体験」があるんですね。

巨大なリアル店舗を基盤としたこの事業の構造や組織が、私も含めて一人ひとりの意識にDNAのように、良い意味では“浸透している”。悪い意味では“染みついてしまっている”。それで、なかなかそこから頭を切り替えられないのが、大きな1つの課題だと思います。

もう一方、これも風土なんですが、1つの目標に向かってとにかく一致団結して、みんなでひたむきに「これに向かっていくぞ、オー！」という、体育会系の社風みたいなものがあるんです（笑）。これは（かつては効力が）非常に強かったんですが、今はなかなか。「みんなが考えて自由にやっていいよ」なんて言うと「おいおい、誰か旗振ってくれないと困るよ」みたいなところが一部では見受けられて、風土として反省しています。

コロナ禍で、変化が10年分ぐらい一気に加速してると言われていますが、我々は未だ百貨店依存が非常に強くて、なかなかそこから大きく変えることには至っていません。これが当社の大きな課題の1つだと思っています。

（スライドを指して）下に参考として百貨店のシェア、売上を書いていますが、競合と言われている百貨店各社に比べても百貨店依存度が極端に大きく、まだまだ変われていない。成功事例があるがために、なかなか変われないのかなと感じています。

「部長はこの事業部を解散させに来たんですか？」

滝沢：私が（今いるビジネスソリューション事業部は、旧名称を「法人事業部」といって）法人のお客さま向けの事業部なんです。百貨店は「B to C」のビジネスで、一般のお客さま向けに商品を販売しますが、我々は「B to B」の商売で、法人のお客さまに主に商材を販売するんですね。例えば、外車のディーラーさんの成約記念品を納める、雑誌の付録を提供する、飲料品メーカーの記念品を作る。こういったことを行っています。

実を言うと、ここは百貨店以上に変化していません。先ほど申し上げたように、当社のグループは百貨店依存が高いので、それ以外の事業部はある意味、傍流、亜流ともいえ主流ではないんです。なので「我々は百貨店と違うから」という意識も含めて、風土も事業も百貨店以上に変化していないと感じていました。

2019年に、私はまったく未経験でこのビジネスソリューション事業部を担当することになりました。先ほど少しご紹介しましたが、以前は人材の関連会社などにおりまして、外部の企業さまに対して「御社の組織風土改革は……」なんて少し偉そうにお話をしていた時もあるんですが（笑）。「言う」のと「やる」のとではえらい違いがあります。

今、その組織風土の改善を現場で担当していまして、非常に苦労しているところです。実は社内でまことしやかに「あの事業部は解散する」とささやかれていた部署だったんです。そのため、着任早々の対話会でメンバーから「部長はこの事業部を解散させに来たんですか？」とダイレクトに言われまして（笑）。「やばいとこに来ちゃったぞ」と最初は思ったんですけど（笑）。

それぐらい多くのメンバーにとっては「主流の百貨店じゃない」という意識や「ほっとかれてる」みたいなところもあったのかもしれません。実際はそうじゃなかったかもしれないですけどね。このように「事業部が解散するんじゃないか」みたいな不満や不安を、非常に強く持ったメンバーがいるような状態でした。

「不安の解消」と「心理的安全性を高めること」

滝沢：先ほども少し「苦労話」と申し上げましたが、この事業部の一番の課題は、やはりメンバーの意識改革でした。どうやったら前向きに取り組めるように、メンバーの意識を変えられるだろうか？　と。また、新しいことに挑戦できる組織風土の改革も必要でした。着任早々、メンバーとの対話の中で、これらが最優先課題であると感じました。

そんなこともあって、最初に私がメンバーに話をしたのは「未経験だし、ひょっとしたら売上は1円も稼げないかもしれない」。だけど「この事業部を解散させないこと」、また百貨店がメインの当社の中で「この事業部が重要であると社内で認知してもらうこと」。これこそが私の仕事なので、それを一生懸命やりますと。そんなスタートでした。

そこでまず不安の解消に一生懸命取り組みました。ここ（スライドを指して）にありますように、とにかく情報をオープンにしたり、みんなと対話をしたり。社内のイントラネットみたいなものがあるんですが、そこに「この事業部でこんなことをやっています」というのを毎日書き込んで情報発信をしました。私、実は個人的にはSNSを一切やらない人間なんですけど（笑）、仕事だと思って毎日社内SNSで発信したりとか、社内ではやっております。

2番目に行ったのが、メンバーの「心理的安全性」を高めること。「不安の解消」から一歩進んだ取り組みです。メンバーの状況を把握するために、簡単な「お天気アンケート」というのを取り入れまして。「今の気分は晴れ・雨・くもりのどれですか？」みたいなものに、簡単に答えていただけるアンケートを毎月1回やるようにしました。

それで「あのチームに今、雨の人がいるな」ということがわかるようになったんです。そして1 on 1のミーティングと組み合わせて、フォローし、確認していきました。またUniposさんのアプリを使って、メンバー同士でコミュニケーションを深めるような風土を作っていきました。これ、非常に効果があったなと感じています。

そんな中でコロナ禍に入ってしまいましたので、それも含めて働き方改革をやりました。我々の事業部の中で、（分野を）横断して担当するプロジェクトが今11案件あるんですが、これにメンバーの一人ひとりが参加できるんです。今日のこの背景なんかも、プロジェクトメンバーの方が考えてくれたんです。ちなみにUniposも、実はこのプロジェクトのメンバーからの発案で導入しています。

事業部で「ミッション・ビジョン・クレド」を決定

滝沢：そんなことも含めて、だいぶこの事業部の位置付けも風土も、少しずつ前向きに変わってきました。そこで事業部の名称を「法人事業部」から「ビジネスソリューション事業部」へと変え、この4月に新たに立ち上げました。

立ち上げにあたっては、新会社を作るような気持ちで「ミッション・ビジョン・クレド」を、改めてメンバーみんなでディスカッションして決定しました。全員が一つの方向に向かい前向きに取組む組織に込なるような方法をいくつか行いながら、新事業部のスタートにこぎつけたんです。

最後となりますが、今、百貨店はもちろんですが、（社会全体として）非常に厳しい中で、組織風土やメンバーの意識は変わりつつも、まだまだやっぱり課題が大きいんです。なので当社グループの1つの柱になるぐらい、この事業部を高めたいと思っています。多くの企業さまの「不」の解消や社会課題の解決に向けて、これまで百貨店がやってこなかったことをやろうというのが、この事業部です。

今、多くの外部のみなさんともつながり、今までお取り引きがなかったような新たなパートナーとも組んでやるようにしています。ぜひ今回ご参加のみなさんともつながれたら、と思っています。よろしくお願いいたします。私からはいったん、ここまでとさせていただきます。