令和3年の日本で「昭和96年型」の働き方を続ける、古い企業　会社の20年後の明暗を分ける、7つのポイントの差

「大変革時代」が訪れている労働市場

司会者：続きまして、「労働市場の大変革時代～働き方のグレートリセットの未来～」と題しまして、レオス・キャピタルワークス株式会社代表取締役会長兼社長・最高投資責任者藤野英人さま、ZVC JAPAN株式会社社長佐賀文宣さまにご講演をいただき、モデレーターを株式会社クラウドワークス代表取締役社長CEO吉田浩一郎さまにお務めいただきます。それでは藤野さま、佐賀さま、吉田さま、よろしくお願いします。

吉田浩一郎氏（以下、吉田）：シェアサミット2021「労働市場の大変革時代」。このコロナのさなか、もう日本中の人たちがZoomするという感じで、リモートの代名詞になったZoomの佐賀さんとお送りします。藤野さん、今は鎌倉でしたっけ？

藤野英人氏（以下、藤野）：逗子ですね。

吉田：ご自身も逗子に移動されて、そちらからリモートライフ、リモートワイプ、リモートワークを実践されていらっしゃる。さらに藤野さんには、投資家の目線から企業の動向も踏まえて、触れていただければと思います。今日の構成なんですが、こんなかたちでやろうと思ってます。

まず、「各社から見る『労働市場の変革』」ということで、冒頭でレオスの藤野さんからお話しいただいて、その後Zoomの佐賀さんからお話しいただきます。クラウドワークスは働き方を変える会社なので、そこの観点から私もお話しさせていただきます。後半にパネルディスカッションというかたちで進めればと思ってます。

主に日本の成長企業に投資をするアクティブファンド「ひふみ投信」シリーズ

吉田：このまま藤野さんにまいります。それでは藤野さん、よろしくお願いします。

藤野：みなさん、こんにちは。「レオス・キャピタルワークスの事例で考える『労働市場の変革』」という題で、お話しをしたいと思います。

まず私の自己紹介ですが、レオス・キャピタルワークスという、資産運用会社の経営者です。実際に私自身もファンドマネージャーで、「ひふみ投信」という主に日本の成長企業に投資するファンドを運用しています。

今日は投信の話はしません。今日はまさにシェアワークというところで、実際に私自身がどのようなかたちで、当社でシェアワークを実現しているのかという話をしながら、ディスカッションの中で今後の話をしたいなと思っております。

まず当社ですが、独立系の資産運用会社として2003年に会社を創業しました。「ひふみ投信」シリーズは日本株中心に投資しているファンドの中では、日本でも最大級のアクティブファンドです。その他、海外株に投資する「ひふみワールド」や、バランス型ファンドである「まるごとひふみ」なども含めると、「ひふみ」シリーズの純資産残高は1兆円、会社全体の運用残高は1兆1,000億円（2021年9月時点）という規模感になっております。

「昭和96年型」と「令和3年型」の働き方の違い

藤野：まず、「Hybrid Work」という聞き慣れない単語。最近使う人が増えてきて、「beyond time」「beyond place」と言ってますが、時間・場所という枠にとらわれない働き方が出てきたのが重要なトレンドかなと思ってます。

世界中の人と、あらゆる環境の中でインクルーシブに仕事をするためには、時空を超える必要があるというところで、ダイバーシティを実現するためにはHybrid Workの実践が必要だと思っています。

というのは、ダイバーシティを実現するために、多様な人たちが働くためには、仕事の環境も一緒にフリーである必要があるので。時間や空間を超えて、どうやって人が心を1つにするのかというのは、大きなテーマなんじゃないかなと思っております。

まず、昭和96年と令和3年ということですが。今、日本には2つのタイプの会社があると思ってまして。今は令和になっているんですが、昭和から数えると実は「昭和96年」になります。当然、令和だと令和3年です。その中で言うと、今回のコロナ禍で新しい働き方を強いられたのですが、ただ、会社の中の文化が旧来型のものと、新しい時代に即したものと2つあるんじゃないかなと思います。

昭和96年型というのは、いわゆる9時〜5時で働くものが標準であると。令和3年型は自由な選択性であると。勤務場所については、同じ場所で働くのが今までの会社で、オフィス・自宅も含めた選択の自由があるのが、これからの会社ではないかなと思います。

業務内容については、非常にあいまいなのが今までの会社で、いわゆるジョブディスクリプションが明確なのがこれからの会社です。意思決定がなるべくフラットな会社と、それから縦社会とハンコワークであると。

何が大事かというと、お客さま第一なのか、それとも会社の都合主義なのか。目線が長期なのか、短期なのか。判断基準がデータ主義・科学主義なのか、前例主義・上司のカンなのかというところが、これから10年、20年と、成長するか・しないかの差ではないかなと思っております。

そのようなコンテクストもあって、私たちはコロナ関係なくHybrid Workを推進しようと思ってたんですね。最初のきっかけは、私自身が通勤ラッシュが大嫌いというところで。

一番最初に入った会社は、会社の寮から1時間40分くらいかけて通勤ラッシュに乗って、会社に来た時にはもうへとへとになってるということで。「早くこの通勤ラッシュから解放されたい」というのが、私の若い時の働く動機だったところがあります。

それもあって、自分たちの会社の中では、なるべく通勤ラッシュの苦しみを味わわせたくないというところで、コアタイムなし、スーパーフレックスタイム制度を導入して。好きな時間に出社・退社してよいので、ラッシュを避けることができ、無駄に疲弊しないと。子どもを保育園に送ってから出社したり、早めに退社して迎えに行ったりできるような体制にしようと思いました。

リモートワーク推進に向けて、コロナ禍はむしろチャンス

藤野：さらに、優秀な人をとどめる、もしくは働いてもらうためには、場所の制約があるなということで。社員が会社の近くに住み、毎日出勤することが本当に必要なのか？　というところで、会社側が柔軟に変わる必要があるのではないか。自然の近くに住むとか、もしくは家族と一緒になるべく近くにいて、仕事が職住接近であるというようなことができると。

実はコロナが始まる1年くらい前から、在宅ワーク導入の検討を開始しました。最初から目を付けていて、Zoomの導入を前提に、「在宅ワークはこういうのができるな」ということでスタートしました。

在宅のワークの3つの壁、「技術」「制度」「意識」とあります。テクノロジーのバックアップ、制度、就業規則・セキュリティのあり方、ジョブディスクリプション、上司と部下とのコミュニケーションの取り方、在宅で仕事をする社員を評価するための人事評価制度等々ですね。

あとは何よりも、「リモート作業は仕事ではない。みんなで一緒なのが大事なのだ」という意識が大きいので、これまでの仕事観を捨て、働き方を大きく変えないといけないと思っていました。そこで、コロナが来たんですね。逆に私はそれをチャンスだと思いました。もともと在宅ワークの3つの壁を取り除くために努力していたわけですが、それを一気に導入しようということをやりました。

結果的に、新型コロナウイルスの対応を早い段階で発表しました。当社とすると、在宅を中心とする働き方に変えていきました。新型コロナウイルスを1つのきっかけにして、在宅ワークを中心にし、私の自宅も東京にあったものを、名義を逗子に移して。それで、在宅ワークを本気で本格的に取り組みました。

リモートワークのキーワードは「公私混同」

藤野：さらに、これから緊急事態宣言が解除されてコロナが落ち着いてくるという時に、今度はオフィスそのもののあり方も変えなきゃいけないと思っていて。キーワードは「公私混同」。

要は在宅ワークは、今までプライベートな場所だった家に仕事が入り込んできたことになるので、今度は同じように仕事のところにもプライベートを入れないとまずいだろうと。そうしないと、人間の心の公平性が保てないと考えて、これからオフィスを大きく変革しようと思っています。

個室ブースもあるけれども、考え方とすると公園や図書館のようなスペースで、土日も含めていつでも出入り自由なオープンな場所です。家族と一緒に来てもOKで、遊びに来てもOK。むしろオフィスを「みんなでダベりに来る場所」というかたちに考えようかなと思っております。

Hybrid Workを推進するためには、やはりダイバーシティ&インクルージョンが大事です。生き方の多様性に対応する、仕事のあり方、楽しさとやりがい、本質的な競争力につながる創造性の発揮、働き方の個別化、チーム力の向上の融合を果たそうと思っています。これは結局、競争力を上げるところに非常につながっていると思っております。

以上ですね。ということで、ちょっとオーバーしましたが、私の話はこれで終わりにしたいと思います。

吉田：藤野さん、ありがとうございます。コロナ以前から、コアタイムなし、スーパーフレックスタイム制度導入って、けっこう英断。これはいつ頃ですか？

藤野：2017年からですね。

吉田：これはめっちゃ先進的ですね。あと、さっきの「公私混同」も非常に興味深いので、そこらへんも踏まえて、後ほどうかがえればと思います。

藤野：お願いします。