採用のおもしろさは「ジャイアントキリング」が起こせること　人事のプロが解説する「採用力」の2つの定義

採用のプロが考える「狭義の採用力」と「広義の採用力」

司会者：それではお時間となりましたので、本日のJMAN出版トーク、始めたいと思います。みなさまお疲れさまでございます。日本能率協会マネジメントセンターのハヤセと申します。本日の進行を務めますのでよろしくお願いいたします。

本日のテーマは「『よい採用』とは何か？　～働く個人と組織と社会のための採用力の鍛え方～」ということで、組織にとっては採用は避けては通れないですし、個人にとってもやはり就職は非常に重要な要素でございます。

本日はそのあたりのお話を、「日本採用力検定協会」の理事であるお二人にお願いしたいと思います。まず株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役の伊達洋駆先生。本日はよろしくお願いします。

伊達洋駆氏（以下、伊達）：よろしくお願いいたします。

司会者：続きましてもうお一方。株式会社人材研究所代表取締役社長、曽和利光先生でございます。本日はよろしくお願いします。　

曽和利光氏（以下、曽和）：よろしくお願いします。

司会者：お二人はすでにさまざまな本を出されています。曽和先生のこちらの本（『人事と採用のセオリー』）と弊社から出させていただきました伊達先生の本（『オンライン採用』）などがございます。

すでに採用や人事の分野では、お二人のご活躍は聞き及んでおりますが、今回は「日本採用力検定協会の理事」としてお越しいただきました。採用力検定協会の「採用力」について、まずおうかがいしたいと思います。これは採用に関する力ということですが、どういったものなんでしょうか？

曽和：僕からで良いですかね（笑）。採用力って、「狭義の採用力」と「広義の採用力」があると思うんですね。その企業が「適した人」「必要な人数」「必要な期日」「それに適したコスト」で人材を採れるかどうか。これが広義の採用力です。

我々が注目しているのは、それをもうちょっと分解した、「企業力」というものです。例えば、「人気があるかないか」「お金を持っているのかいないのか」「マンパワーがたくさんあるのかどうか」。こういったことが企業力です。

狭義の採用力にある3つのレベル

曽和：それにかけ算をするかたちで「狭義の採用力」ってあると思うんです。例えば、一人ひとりの採用担当者の面接する力だったり、口説く力であったり、そういう「個力」を高めていく。どちらかというと、こういう狭義の採用力をみんなで上げていこうじゃないかと。

なぜかというと、企業力まで含めてしまうと、事業をうまく発展させるとか、ヒット商品を作るようなことになってしまって、それは私どもには及ばないことです。ですから、狭義の採用力についてまずは考えて、「採用力検定協会」を作っております。

私がよく言っているのですが、狭義の採用力には「戦略レベル」「戦術レベル」「戦闘レベル」があると思うんですね。

「戦略」というのは、「大きな方向性をどこに持っていくのか」「求める人材像をどう設計するのか」「それを何人採るか」「新卒か中途かという要員計画」「そのターゲティング」など。これが「戦略レベル」の話です。

ここを間違えると、それに従う「戦術」や「戦闘」がうまくいっても、間違った人をワシッと採っちゃうので、むしろマズイわけですよね（笑）。でも、間違った人を正確に採ってしまうようなこと、ありがちだと思います。だから戦略が大事なんです。

「戦術」では、その人を採るため、どのようなプロモーション企画をするか。例えば、「広報企画」「母集団形成企画」「何回面接をするか、適性検査をするかなど採用プロセスの策定」などを行います。そして最終的にそれをどんな体制でやっていくのか、「人・物・お金」のようなところで整えていく。これをやるのが「戦術レベル」です。

「戦闘」とは、「面接での見極め」「学生や候補者を口説く時のフォロー」などを行います。また採用プロジェクトは、実は大きく複雑なので、きちんとKPIを図ってモニタリングをしています。こうしてプロジェクト自体を回していくレベルでの「戦闘力」をつけると。

我々の言う「採用力」とは、この3つをすべて含んでいます。「戦略・戦術・戦闘」ですね。

「戦闘力」を高めることで、採用のジャイアントキリングを起こせる

曽和：また、特にこれも我々の特徴かなと思っているのは、最後の「戦闘レベル」ですね。けっこう「戦略」や「戦術」って、採用という特質上、表に出てくるものものなので、真似をされてしまうことも多いんですね。

1年目は出し抜いても、2年目からみんな同じことをやるとなると、結局差がつかないので、最後の最後には本当の「個力」ですね。一人ひとりの戦闘力。もっと言うと、サシで候補者と向き合った時に行うようなレベルの話ですね。

特にレベルを上げていきたいのは、日本採用力検定協会における「狭義の採用力」の特徴であると思っています。

私はよく「ジャイアントキリング」と言っていますが、「戦略・戦術」では大きい会社や資金力のある会社、人気企業には勝てなかったとしても、最後の「戦闘」では、実はジャイアントキリングできるんです。企業力の強いところにも、実は採用では勝てるんです。

ここがちょっとおもしろいと言っては不謹慎かもしれませんが、おもしろさがあるんじゃないかなと。狭義の採用力を高めていく意味があるんじゃないかと考えております。ちょっと長くなりましたが、ありがとうございます。

司会者：いえ。ありがとうございます。伊達先生から、今のお話しで何か付け加えることはございますでしょうか。

採用力の5つの側面

伊達：そうですね。曽和さんが簡潔に採用力のエッセンスを話してくださいました。今回、日本採用力検定協会の理事として、登壇させていただいているので、あらためて、この協会がどういう目的で設立され、かつ、この協会で定義している採用力とはどういうものなのかをお話します。

まず、どういう目的で設立されているのかですが、採用に関わっているのは、採用担当者、面接官、リクルーターなど、いろいろな方がいます。

そういった一人ひとりに対して、検定試験を通じて「どういう知識は十分で、どういう知識は足りないか」を可視化います。そのことによって、個々人の採用力の向上を支援しようというのが、採用力検定協会の目指すところになっています。

そういった目的のもと、採用力検定協会では採用力のフレームワークを提示させていただいています。そのフレームワークをスライドに出しました。

採用力にはいろんな側面があるんですね。大きく分けると5つの側面から成り立っています。まず「マインド」があります。

「マインド」というのは、心構えを指します。例えば、採用に関わる方々自身が、自律的にキャリアを形成していく考えがあり、自社に対して愛着を持っていないと、なかなかうまく採用はできませんよね。

とはいえ、「マインド」だけではなかなか採用はうまく進められないので、知識「ナレッジ」も必要になってきます。例えば、経営に関する知識があれば、採用について経営者とやり取りができますし、採用に関するボキャブラリーも豊かなほうが良いでしょう。

さらには「スキル」、技能ですね。こちらは、先ほど曽和さんがおっしゃった中だと、「戦闘」に近いと思うんですが、例えば候補者の適性を見極めたり、候補者の志望度を高めたり、そういったことを指しています。

「マインド」に支えられた「ナレッジ」と「スキル」を開発していくのが、採用力においては重要な点となります。また、これらを獲得した上で、「アクション」を起こしていくんですね。

「戦術」の話で出てきたかもしれませんが、採用プロジェクトをきちんとマネジメントしていくことは大事です。あるいは、そろそろ採用を変えていかないとダメだという時に、意思決定をするのも「アクション」の1つになります。

採用力で最も重要視しているのは「視座」

伊達：こんな具合に、「ナレッジ」「スキル」「マインド」を「アクション」に反映させていくわけですね。ただ、採用力検定協会が最も重視している構成要素があります。それが「パースペクティブ」です。つまり「視座」です。

どのような視点で採用を行っていくのか。パースペクティブが大事であるというのが、採用力検定協会の1つのメッセージになっています。具体的には、自社の利益にかなう、自社にとって良い採用ができているだろうかといった、企業最適の視点を持つことが必要です。

ただし、それだけではなくて、「うちの会社の採用は、広く社会貢献できているのだろうか」といった「社会最適」の視点を持つことも大事です。

このように採用力検定協会では、「ナレッジ」「スキル」「マインド」「アクション」「パースペクティブ」といった、5つの要素から採用力を定義しています。

司会者：どうもありがとうございました。参加くださっている方も、採用力について非常に関心を寄せていただいております。お申込みの際にご質問もいただいているので、さっそくご紹介します。

採用の戦闘力は、採用担当者自身の努力で向上させることができる

司会者：先ほど曽和先生のお話しの中で、大企業であるとか、そういった企業ブランドの有利不利のようなお話をされていましたが、「そういったものを抜きにしても、採用力とは普遍的に活用できるものなのでしょうか？」ということなんですが、そのあたりはいかがでしょうか？

曽和：もちろん「戦略・戦術」の部分や、投入できる「戦術」にしても結局たくさんの広告を出すためには資金力が必要なので、そういったところでは多少優劣がついてしまうと思うんですよね。企業力、認知度、財力のようなところで。

他の2つに比べると、「戦闘力」では、まず企業の大・中・小に限らず、採用担当者ご自身の努力だけでもかなり改善や向上が可能だと我々は信じています。我々の本業である人事コンサルティングの中で、実際トレーニングを行っていますが、採用力が変わっていくのを実感します。

もちろんトレーニングを行うにも費用がかかるわけなので、まったく企業力が影響しないということはないと思いますが。それでも、大企業、人気企業、中小企業、を問わず、どんな企業であっても、最終的には自社の採用を成功させるための採用力を獲得しているんじゃないかと思います。

人事の現場に応用されていなかった「行動科学」の原則

曽和：また、伊達さんや、採用学の服部（泰宏）先生など、いろんな学者の方にもしっかり入っていただいています。私はどっちかというと実務家からの理事なんですが、アカデミックな世界での研究に基づく、エビデンスをベースにした知識を取り入れているところも強みかなと思っています。

というのも、人事とは全体として「心理学」「行動経済学」などいわゆる「行動科学」といわれるものの一種だと思うんですね。

伊達さんと一緒に本を書かせていただいて、人事の実務を長い間やってきて気づいたことも、研究で何年も前からわかっていた事実も、まったく応用されていないと気づきまして。これはもったいないと思ったんです。

なので今回、採用力検定協会を作る時も、実務側と研究者側との両方で理事になっていただくことにしました。つまり、我々が提示する知識は、単なる経験則で「だいたいこういうことだから」ということではなく、きちんと裏付けのあることとなっています。そういう観点でも普遍性の高いことが提示できていると思っています。

要は、ホモサピエンスだったら、「こうやったらこうなる」というのが心理学とか行動学なわけですよね。この会社にだけは適用できないとか、「うちの会社だけ、人間の心理違うんだよね」などはないと思うんですよね。必ずエビデンスを取るなど、普遍性をすごく重視しております。

採用力を考える上で重視したのは「一般性」

曽和：もちろん、「懇親会ってどうやったら良いのか」というような細かいことまでは研究がなされていないので、経験則のものもあります。でもできる限り裏付けを取っていくための理事陣の構成となっています。

検定試験を受けていただく際に、勉強するテキスト（内容）の体系化にあたっても、学術的裏付けが基になっているかと思います。伊達さん、どうですかね？

伊達：曽和さんのお話に対して「いや、私はそうは思いません」のようなことだったら、理事は務まらないと思うので（笑）、今まで曽和さんともたくさんコミュニケーションさせていただいていますし、他の採用力検定理事の方々ともディスカッションさせていただいています。

この採用力というものを考えた時に、一般性が重要だと思っています。業界や職種、中途か新卒、採用規模の大小にかかわらず、ある程度多くの企業に当てはまる原則・原理を重視しています。

もう1つ特徴的なのが、一般性の高い知識の中には、「どうしようもない問題」もあったりします。例えば、よく名前の知られている企業のほうが、人をたくさん集めることができる、などは一般性が高い知識ですが、これを知ってもなかなかどうしようもないですよね。

そこで、採用力検定協会では、介入しやすい、すなわち、育てていくことができる知識に光を当てつつ体系化を行っています。

司会者：ありがとうございます。採用力について、科学によって再現性を見出しているんですね。今のお話を聞いて、再現性の高い原則を知り、身に付けることによって、非常に採用に役立てられると感じました。