部下を煽るものの、絶対に他の人とは比べない
斉藤知明氏（以下、斉藤）：ではここでディスカッションパートの簡単なまとめをしてから、Q&Aに入っていきましょう。
斉藤：今日は「管理型組織を脱却する『自律型組織づくり』のセオリー」と題して、セミナーを行ってきましたが、あらためてこの「自律型組織」「管理型組織」のバランスをとって考えていくことが非常に重要。管理型では、マネジメントの1つであるコントロールが過剰になってしまうと、自由がなくなって行動が制約されてしまう。一方で自律型が過剰になってしまうと、なにも統制がきかずにぜんぜんベクトルがバラバラになってしまう。
うまく統制のとれている組織、うまく関わり合う職場になっている組織は、同じ目的に対してみんなが自分の強みを活かそうという創意工夫、小さなイノベーションが生まれていく組織である。そのためには、ある意味で「罰する組織」というか「やらないことを否定する組織」ではなくて、やっている“いいこと”を再発見しつつ、それがうまく成果につながっていく場を作っていくリーダーマネジメントが求められるんじゃないでしょうか。というのが、今日の骨子だったと思います。
それに類して、たくさん質問もいただいているので、1つずつご回答していければと思います。さきほど車のディーラーの例が出てきましたが「『お互い様』と思えている支店と思えていない支店は何が違うんでしょうか？」人事設計とか評価設計は、たぶん一緒だと思うんですけれども。
鈴木竜太氏（以下、鈴木）：それは一緒です。
斉藤：仕組みの違いくらいで、なんでそういう差が生まれてるんだと思います？
鈴木：やっぱりマネージャーの力が大きいように思いますね。やっぱり、そこで成果を上げているマネージャーさんは、いろんな工夫をされていて。例えばおもしろかったのは「私はけっこう、若手の営業マンを『がんばれよ』と煽ります」と。
だけどその時に、絶対に自分の支店内の他の人と比べさせない。「あいつよりやれ」とか「あいつはこれだけ売り上げたぞ」ということをしないといった、ちょっとしたことなんだけど。そういうことで、支店内の中のコミュニケーションとかコラボレーションが生まれたりとか。
あるいは、別の女性支店長さんでしたけど、先ほどの「ショールームをきれいにする」に関して、かなり「ショールームをきれいにすることの意味」をお伝えしているのと。もう1つは、やっぱり「そういうことをした人を評価する」というのかな。当然ですけど「今日は何件の売り上げがありました」というのを評価しがちになるんだけど。
それと同時に、そうやってショールームをきれいにしてる人を評価する、というようなことをされています。その中で「我々の認識の中で、直接的に成果に結びつく行動だけじゃなく、『仲間のためにやる』ような行動も大事になる」というのを理解してるからこそ、こういう話になってると思うのですが。そういうものを評価するということ。
先ほどの斉藤さんのお話の「個別で評価する」というのも1つだと思います。そういうことがすごく大事でいろんな方法があると思いますよ。
桶狭間の戦いで一番評価されたのは、今川義元の首をとった武将ではない
斉藤：昨今、それこそ「バリュー評価」ってよく聞くようになったじゃないですか。「パーパスマネジメント」とか「バリュー評価」とか「ミッションマネジメント」といったワードを、ちょこちょこ聞くようになったなと思うんですけれども。
お互いに働く共働や共創意識というバリューを掲げて、それを評点としても入れていくような評価ですね。ある意味、この評価も「ポジティブなことをうまく浮き彫りにして、ちゃんと評価されるんだ」という環境を作ることが、行動を増やすためにも重要だってことなんですか？
鈴木：例えば桶狭間の戦いで一番評価されたのは、今川義元の首をとった武将じゃなく、彼がどこにいるかを教えた武将。そういう情報を評価するわけです。当時は当然ですけど、首をとった人が“一番槍”みたいな感じで評価されて「勇敢だ」と評価される結果主義みたいな感じだったんです。
そうじゃなくて「集団性の中ではそういうものも大事なんだ」ということを、端的に示した例なんですが、そういったことだと思いますね。結局はマネージャーが「この職場の業績を上げるにはどういうことが大事なのか？ どういう行動をみんなにしてもらうことが大事なのか？」という認識がある程度ないと、表面上の業績だけというか。そこだけを評価してしまうと、結果として弱いチームができあがってしまうということが起こるんじゃないかなと思います。
どこまで自分の「思いやりの想像力」を持てるか？
斉藤：ありがとうございます。では次の質問です。こちら、僕もすごく気になっていたポイントで。豊かな開かれたコミュニティのお話にあった「『限られた思いやり』の醸成」というキーワード。あんまりこれについて、ディスカッションで触れることができなかったんですけれども。この「限られた思いやり」って、なにか「いい思いやり」と「よくない思いやり」があるってことなんでしょうか？
鈴木：そうでなくて。例えば我々は、お隣や家族といった近しい人に対する思いやりというのは、当然ですけど自然と持ち合わせているわけですよね。「病気で副反応で困っていたら、代わりに食事を作ってあげようか」みたいなこととかね。そういう思いやりってあるわけですけど、遠くなればなるほど、我々の思いやりというのは減ってくるんです。
例えば私は今は神戸に住んでますけど、東北震災の時とかはアメリカにいて。大変だろうなと思うけど、実際に「その人たちのためになにかしよう」ということはなかなかないわけですよね。せいぜい募金をするぐらいしかないんです。
こうやって「限られた思いやり」をどうやって広く大きく育てていくか？ ってことが、実は大事で。私は今、日本の社会、特に企業なんかでいうと、どんどん個人主義になっていて。この思いやりが小さくなっているようには思うんですね。
こういうのって、どこまで自分の「思いやりの想像力」を持てるか？ ということがすごく大事なんですけど。別の言い方をすると「察する」みたいなことだったり。
あるいは心情反射作用といいますけれども「その人たちの心で考えていることを想像する」みたいなことなんですけど。こういうものが旧来の日本社会では、なんとなく村落社会の中で醸成されていたわけですよね。ある程度の範囲の、そういうものを想像するというのかな。「お互い様の意識」とかがあったけど、どんどん今は社会の中でそういうものが弱っていて。
ゆえに、そういうものを社会の中、あるいは企業の中で、ちゃんと醸成しないと。「最初からあるもんだ」って我々はけっこう前提で思っているんだけど、それがどんどん小さくなっていると思います。
自分勝手なことにはけっこう気づけないというか「なんでいけないの？」みたいな感じなんです。だけど「お前のやっていることは迷惑かけているんだよ」とか「困っているやつがいたら、それはやってあげないといけないでしょ」とか。そういう「限られた思いやり」を、少しずつ広げていくということ。その時に、やっぱり若いうちっていきなり「俺は会社のためになにができるかな？」なんてことは思えないんですよ。
そうすると、職場の中での思いやりみたいなことから、徐々に職位が上がっていくと「会社のために」というか「俺ができることも増えてきたし、会社のためにできることとは？」みたいなことを考えられる。より広い範囲で考えることができるんですけど。我々がこういうのを本当に「自然とあるものだ」って考えてるんだけど、そうではないんですね。
それは社会から与えられたもので。今は社会の中で、そういうものが小さくなっていると思いますし。このコロナ禍で、もしかしたらそういうものが醸成されにくくなってることがあるので。
このマネジメントの中では「これをどうやって醸成するか？」ということ。当たり前に我々の前にあったものがなくなっているということ、を自覚してほしいと思いますね。
「職場の豊かさを作ること」が「強い個人・組織を作ること」につながる
斉藤：それこそコロナでリモートワークになって久しいんですけど、やっぱり入ってきた新卒のメンバーと話す機会って、めちゃくちゃ減ったんですよ。今まであった、なんとなく職場ですれ違った時に「おはよう」って声をかけたり「一緒にご飯行こうぜ」ってなって、お互いのことを知っていた時間が失われて。ものすごい危機感を抱いて、やろうやろうという施策をやったりしたんですけど。人間って、まったく知らない相手のためになろうと思わないですもんね。
鈴木：そうなんですよ。それはやっぱり「CPOの人」というよりは「斉藤さん」という感じの関係のほうが「なにか困ってんなら、ちょっとやれるかな」って思う。「（実際に）やれるかどうか？」という能力的な問題はあるとは思うんですけど。
（実際に）やらなくても「いつか斉藤さんや、そういう人たちが困ったときに助け合えるように、自分もがんばらないといけない」と思うだけでも、大事なポイントだと思うんですよね。
斉藤：まさに「公私三元論」とおっしゃっていただいたところ。ここが大事だと講演の最初におっしゃっていただきましたが、まさにこの職場も個人も、ある意味・いい意味で「混同しましょう」と。
鈴木：そうですね。まぁ職場でそういうものを育む役割があるというか「豊かな職場を作る」ということがすごく大事だ、というメッセージだと思ってもらったらいいんですよね。
単純に職場というのはあまり考えられてこなくて「組織と個人の関係」と考えることが多い。でも、いろんな意味がありますけど「職場の豊かさ」を作ることが、強い個人と強い組織を作ることにつながっているということです。
「良きコミュニティを作る」のが、組織の目的
斉藤：ありがとうございます。では続いて、コミュニティというキーワードがたくさん出てきましたし、コミュニタリアニズムについてかなり依拠している話も鈴木先生からもおっしゃっていただいておりましたが、それに関する問いもあがってきています。
コミュニティって「ダンパー数」という考え方もあるじゃないですか。50人までが「仲がいい人」とみなせて、150人が「知り合い」の限界値だと。コミュニティ理論だと、そっちもあるのかなと思っているんですけれども。
あらためて、1,000人～1万人という組織が存在している中で。このコミュニティという考え方と、組織っていう考え方は、規模的になにか関係あるのか？ 「1万人のコミュニティってできるのか？」みたいな問いもあるのかなと思うんですけれども、いかが思われますか。
鈴木：まぁ、それはないと思いますけれど（笑）。
斉藤：（笑）。
鈴木：なんというか国家と一緒で「コミュニティというものがいくつもあって、組織になってる」というイメージ。あるいは例えば、その中の村長さんみたいな人たちは、より上のレベルでコミュニティを作っていくということになるわけですよね。
そういった、ある種の「『多元的なコミュニティ』が組織だ」と考える、ということですね。先ほどの話でいうと「組織がどうやって人々をマネジメントするか？」ってなると、まさしく今言ったように「1万人のコミュニティを作ろう」という方向で考えちゃうんですよ。
そうじゃなくて「良きコミュニティを作る」というのが、組織の目的。組織の中に、たくさんの良きコミュニティを作るということが大事で、その上でコミュニティを司るマネージャーは、自分の抱える何十人というコミュニティをよくしようと考えよう、という考え方ですね。
斉藤：確かに。ディーラーさんの話でも「ディーラーの組織全体」というコミュニティというよりかは、どっちかというと「店舗」とかそういう単位で、同じ目的を達成する仲間。だから「部署ミッション」とかありますよね。
鈴木：そういうことですね。
斉藤：「部署単位で成すこと」とか。それが必要なのは、まさにそういう理由なんだなと思いました。
鈴木：組織がワンチームを作ろうとすると、どうしても多様な価値観というものが失われがちになっちゃうんです。だってやっぱり、全員が互いを「誰々さん」ってわからない（個別に認識できない）からね。
マネージャーの求められてくる「やりくりのうまさ」
斉藤：いやぁ、150人でも難しいです。150人で難しいと思うと、1万人はもっと難しいんだろうなと思います。やっぱりいろんな個性を発揮しながらってなると、確かに限界数というのもあるし。
だからこそ顔と名前がちゃんと一致して、互いのことを知りあえる範囲で、コミュニティを有機的に「Aのコミュニティ」と「Bのコミュニティ」が縦と横に混ざってるみたいな状態を作っていけるといい。だからこそ「目標の相互依存性」という言葉が、キーワードとして1個出てきてたと思うんです。
ここって、コミュニティの中での話もそうかもしれないですし。組織の中のAコミュニティとBコミュニティがお互いに依存しあう関係も作っていく。そうしないと、まったく排反していくとなると、助け合わない相手になってしまう。ここはかなりのポイントだったのかなって、解釈をしておりました。
鈴木：そうかもしれないですね。だから当然ですけど「他職場の業績・状況は、自職場に影響する」というケースも多いわけですよね。そうなると、極端に言うと「他職場が困ってスピードが遅くなって段取りどおりいってないと、こっちも遅れちゃう」みたいな時に、批判するんじゃなくて「じゃあ、うちが助けにいったろか」と「少し手伝ったるよ」となれるかどうか？ なんですよね。
それが結局は自分のためになるわけですけれども、そういう機動性を持ってるかどうか？ ということになるわけです。
斉藤：ありがとうございます。
鈴木：これまでの話の中で「昔の日本企業は」という話がありましたけど、日本企業って、そうやってやりくりしてきてやってきたと思うんですね。少ないヒューマンリソースをなんとかやりくりしようと。例えば「英語はしゃべれないけど、海外市場に出ていかなきゃいかん」という場合、やれそうな人をなんとか抜擢してサポートしてやっていくという感じで、やりくりしてやっていったわけですよね。
こういう考え方でやってきて、それはそれで難しさがあるんだけど。なんか設計思想になってしまって「こういうことをやるには、こういう能力が必要だったから」みたいな感じになってきて、ある種の「やりくり」みたいなのがなくなっていくと、お互い様もなくなってくるところはあって。
結局、我々みんな、人って違うんで「どうやってやりくりしながら目標を達成していくか？」ということになるわけですよね。人に限らず、物・予算も技術もそうですけど。そういうものを、もう少し評価してもいいんじゃないかな？ という。やりくりっていうのは危なさもあるんだけど。逆に言うと、その「やりくりのうまさ」が、やっぱりマネージャーには求められてくるんじゃないかな？ という気がします。
斉藤：やっぱり「どの目的に対してどんな人をあてるか？」っていうのは、マネージャーとしては考えますね。「ここの目的を達成するために、この人たちに力を発揮してほしい」という視点で考えて、今度は「その人たちがうまくその自主性・自律性を出して仕事に対して向き合える環境をどう作るか？」という考え方。そこはどうしてもリソースマネジメントという考え方も必要ですよね。
鈴木：と思いますけど、限られてるので「こういう人がいないからできません」という回答じゃなくて「どうやりくりするか？」ってことですよね。
“試み的なこと”をしながら実績を作っていって、少しずつ変わる
斉藤：まさに、ありがとうございます。では続いての質問です。ちょっとケーススタディっぽいかたちになるかもしれませんが、実際に今、赤裸々に「今こういう状況なんですけれどもどう思われますか？」という問いを、具体例込みでいただいています。
「専務は『良い貢献を褒める事をしたい』と言う一方で、実際には残業時間の詳細管理までされています。残業時間は『部下への指導時間を確保しているか？』といった観点であると説明はされていますが、本音と建前を感じます。どうにも過剰管理型という言葉がはまるような……。急成長してきて、今は踊り場にある環境の為、現在は非常に強力な縦割り構造です。縦割り組織からの脱却が必要と考えますが、一方で「これまで」からの変化には大きな抵抗を示す社風でもあり、経営層の本音（もしかしたら、社長と専務との方向性もギャップがあるかもですが）を把握できない為、アクションプランに迷いが生じています」。
「経営層（専務）の発言をどう捉えたらいいんでしょう」「言行不一致を感じます」ということです。言行不一致を感じるのでアクションプランに丸投げが生じているんですが、これって言行不一致しているんですかね？
鈴木：組織変革というのか「これまでの価値観を捨てる」というのは、本当に難しいことなんですよ。だから簡単にはなかなかできないことだとは思ってはいます。
そういう意味でいうと、この発言を見ると「変えなあかん」ということを言わんとしてるかな？ と思うんですけれど。なかなか変えられないところがあるということなのかなぁ。
もちろん「言行一致したほうがいいでしょう」ということだし、流れでいえば「良い貢献を褒めることを推進していけばいい」ということになると思うんですけどね。だけど変えられないところがある、ということですかね。
これは変革論のほうで「どう変えるか？」っていう方向性の話になっちゃうと思うんですけど。大きな変革ってけっこう難しくって、軒並み失敗してるわけですね。だから最近思うのは、もうちょっと小さな変革というか、ちょっとした工夫とかちょっとしたことをやりながら。例えばUniposさんが提案していることは「（結果的に）大きいことへつながるけど、具体的にはかなり小さいことをしよう」と言っているわけで。
そういうものを積み重ねていくことが大事。結局、やっぱり専務や社長というのは数字を、あるいは会社を背負ってるんで。やっぱり、保守的になるというのは極めて自然なんですよ。それが正しいと思ってやってきてるんだから。
だから、少しだけでも成果を出していくというのかな。「こう変わっていくよ」ということを出していくと、少しずつ変わっていくんだと思うんですね。
そういう意味でいうと、なかなか理念とか理屈だけで「こっちが正しいですよ」と言っても難しいところはあるかもしれませんので。小さなこと、いわゆる試み的なことをしながら実績を作っていって少しずつ変わって、気づいたら大きく変わっちゃったね、というようなかたちがいいんじゃないかなと思います。
社会の中での、ある種の許容度が大事になってくる
斉藤：ありがとうございます。これ難しいですね。では本日ここまでとさせていただければと思います。鈴木先生、あらためてお時間いただきまして、ありがとうございました。
本日は、自律型組織と管理型組織という、すごく背反したまったく別概念のように語られたものを、どう共存させていくか？ というのを考えていかないといけないというお話でした。
「今日の知見だなぁ」って僕が個人的に思ったことでは、管理しようとしすぎた時に管理・把握できる世界になっちゃって。それを把握した時に、すごく細かいところに目がついちゃって。やれていないことを「やれてないじゃん」って指摘しちゃって、タスクが増えていって。
それに忙殺されて余白がなくなっていって、余白がなくなってるのに余白を増やさないといけない。自律型が必要だ！ という状態に陥ってしまっているんだなぁというのは、すごく想像ができておもしろかった知見だなと思いました。
ではあらためて最後、鈴木先生から一言お願いします。
鈴木：はい、2つあります。まず今のことでいうと、やっぱり我々はリスクを取ったり思い切ったことをしたりという時に、個人のハートだけではなくって、やっぱりそういうものを許してもらえる。「なにか失敗しても許してもらえる」とか「思い切って言える仲間」であるとか、そういうようなことが土台にある。これがコミュニティがあることの中で、思い切ったことができるということなんですよね。
やっぱり、なにかをして失敗すると叩かれてしまうとか排除されてしまうという中では、なかなか思い切ったことってできない。責任を追及された時にね。だからこういうことをどうやって作るか？ ということでもあるわけですね。
これは決して現場だけじゃなくて、社長レベルでも同じことです。「思い切ってやりたいけど、責任を追及されたら困るな」ということがあると、どんどん保守的になっていくことになるわけです。だから社会の中でのある種の許容度というのは大事になってくる、とよく言われる話ですけど。
もう1つはついでですけど、もうちょっと知りたかったらこの本『関わりあう職場のマネジメント』を買ってくださいと。
斉藤：今日の話の、まさに骨子のところをしっかり書いていただいていると思いますので、ぜひご購読いただければなと思います。
鈴木先生、あらためて本日はお時間いただきましてありがとうございました。すごく勉強になりました。
鈴木：ご参考になれば幸いです。
