「できない人を罰する」ではなく「できる人を引き上げる」　過剰管理型の組織を生まない、可視化したデータの使い方

「しなくてはいけないこと」が過剰になれば、それに見合った行動をとる

斉藤知明氏（以下、斉藤）：イノベーションが起きていた組織について、過去のデータとかについていっぱい書籍を読むと、だいたい机の下のイノベーションから起こっているんですよね。

確かインテルさんだったと思うんですけれども、なにか新しいチップを開発された時の話で、今まで「もうこれでやってこう」というのが事業として決まっていたところとは、まったく別のところでエンジニアが「ごめん。こういうのがあると、もっと僕らの会社って強くなれるんじゃないか？」というのをイノベーションとして起こしたものが、今や主力事業になっちゃったりしている。

コメントの中にもあっておもしろいなと思ったのが「ITが発展してなかったからこそ、個々人の行動が厳密に管理されていなくって。観測されていなかったからこそ、その範囲外はある意味で自由が許されていた」と。これはおもしろいなって。

すごく管理型・統制型にしようとやったとしても、自由が許されるところだったからうまくバランスがとれていた。それがある意味、ITの力によって統制がきくようになっちゃって、自由がまったくなくなってきてしまったとか。もしくは「セルフコントロール（and Self Control）」の入っていないMBO（「Management by Objectives」）の台頭によって、すごく自由がきかなくなってしまったという側面もあるのかなぁと考えました。

鈴木竜太氏（以下、鈴木）：そうですね。もうちょっと言うと、ITだけではないかもしれませんけど。その後ろ側というのかな、測定ということですね。さまざまなことが測定できるようになる。あるいは「しなくてはいけないこと」が過剰になれば、当然ですけどそれに見合った行動を人間がとる、というのは極めて自然なんですね。

いわゆる「監視社会」と言われるような社会なんですけど。こういうものを避けなくちゃいけないというのは大きなところですね。

斉藤：人間って見えちゃうと指示したくなるもんですよね。

「なぜお前はカイゼン提案をしないんだ？」

鈴木：そうなんですね。例えばトヨタのカイゼンというのは、まさしく「自律的にみんなやっている」というものの、1つの典型なんです。アメリカに行った時にそれをインストールして、大きく失敗した事例があるんです。

それなにかというと、カイゼンミーティングで改善報告をあげていくわけですよね。そこで起こったのは「なぜお前はカイゼン提案をしないんだ？」みたいなこと。「お前は今回、1件しかカイゼン提案をしない」という感じになって「カイゼンしないのが悪」みたいな感じにどんどんなっていくんです。

そうやって「測定していく」というか、どうしても我々はそういうところへいってしまうんですけど。そこは大きいじゃないかなと思いますね。だから同じ改善であっても「自律的でないような改善」を測定して「ちゃんとやれたかどうか確認していく」みたいやり取りをしてしまうと、どうしても結果としてそう（「カイゼンしないのが悪」）なってしまうということがあるんですね。

斉藤：ニトリの人事の方とお話をした時や、（JR東日本テクノハート）TESSEIさんという新幹線おそうじの組織を作り上げた矢部（輝夫）元取締役とお話をした時に「共通項だな」と思ったのは、めちゃくちゃ現場を見ていて、計測もしてるんですよ。

ただ、取ったデータ・集めた情報の使い方が「できてない人を罰する」ではなくて「できている人を引き上げる」という活用の仕方をしてるんです。できてる人というよりも「目的に対してすばらしい行動をとった人を引き上げる」という動き方をしていて。

可視化して「やってない人を罰する」ってなると、やっていないことをやらないといけなくなる。つまり、その人の仕事における余白が奪われて「それをやらないといけない」という制約が新しく生まれてしまう。だから、どんどんやらないといけないことが増えて、1日経ったらやらないといけないことだらけで終わってしまいました。というような1日ができあがって、過剰管理型の組織になると。

マネージャーに、どうやって部下と向き合う時間を作らせるか？

鈴木：だから、マネージャーへのアドバイスがあるとすると。さまざまな管理ツールとか測定が（上から）下へ降りてきてる大変さって、あるんですけど。それを「どうやってのっけてあげるか？」というのは逆にすごく大事で。

もし今、管理型へ過剰に進んでるとするんだったら、どうやって現場の中に“余白”を作るかということがすごく大事ですね。口頭の中の余白ということをどうやって作るか？　というのは、本当に大事なポイントだと思うし。

もうちょっと言うと、リーダーにも余白がなくって。つまり今みたいな話で言うと、チャットでも出てるように、マネージャーってなかなか大変なんですよね。

斉藤：そうですよね（笑）。

鈴木：そう考えた時に、マネージャーがやらなきゃいけないことが上からバンバン降ってくるとなっていると、当然ですけど「部下一人ひとりをきっちり見る」とかはおろそかになる。「機械的な管理の仕方になる」というのは必然なんですよね。

だから組織全体もマネージャーに対して「どうやって部下と向き合う時間を作らせるか？」ということは考えなくちゃいけないかなと思いますね。

斉藤：そうなんですよね。やっぱり余白とミッションのバランスってことなんだろうなというのを、あらためて考えていました。我々は、なにを成さないといけないのか？　それに対して、自分たちが考えられる時間ないし権限を持っている状態を余白と表現するならば、余白があればそこに対して創発的な行動が生まれる。

ただその時に、ミッションに対して会社としてなにかやりたいと思えてないと、たぶんサボリが生まれて。

鈴木：そりゃそうですね。

斉藤：サボリが生まれたごく一部の人に向き合うために管理が生まれて。サボリをなくすために強制が生まれて、過剰統制形になっていったみたいな。いろいろ過去に思いを馳せると、そういう力学を感じました。

従業員同士が気軽に送りあえる少額の成果給サービス「Unipos」

斉藤：ではここで、少しUniposのご紹介に入らせていただきます。「初めまして」の方もいらっしゃると思うので、Uniposを一言で表すと「従業員同士が気軽に送りあえる少額の成果給サービス」です。

「鈴木さんありがとう、100円」というのをオープンな場所で、会社の原資でできます。そういう「ピアボーナス」という仕組みがあって、それを行っているサービスです。

「ピアボーナスを通じて、組織を変える行動を増やす」というプロダクトコンセプトを持ってすすめているんですけれども、タイムラインを見ていただくとイメージが湧くかなと思います。

（画面を指して）こちらがUniposの画面です。これは実際に社内でやり取りをされている画面で、コウワダさんがマツシマさんに対して「急遽、社外の方との打ち合わせに飛び入り参加いただきありがとうございました。プライシングの議論を深くできてよかったです」。これは誰が送ってるか？　というと、事業企画室のメンバーがCOO、副社長に対してのメッセージを送っているという図なんですけれども。

「チームの中で起こった良い貢献」を見つけ出して、それに上下左右関係なく自由に（称賛を）送ることができて。それに対してみんなが「パチパチ」って（称賛の）相乗りができるサービスです。なので否定的な言葉だったり、なにか課題を見つけ出すことには即していません。

どちらかというと、会社の中であったおもしろい行動・貢献を見つけ出して、それをシェアして。「あ、これいいじゃん。これ大事じゃん」というふうに、このハッシュタグは弊社の行動指針に紐付いていたりするんですけれども。「Do」ってついているやつです。それを蓄積したりだとか、つけながら送りあうこともできる。そんなサービスです。

フォロー機能もあって。1人のマネージャーあたり、直接に持ってる部下って10人前後いらっしゃるのかなぁと思うんですけれども。そのマネージャーのみなさんは、対象メンバーをフォローして「うちのチームのメンバーがこういう飛び抜けた行動をした」「こういう貢献を新しくしている」ということを他己紹介形式で把握できて、それにたいしてパチパチと拍手ができて。フォローしていると、メンバーが投稿した際に自分にもメールが届くような仕組みになっています。

簡潔に言うとと「感謝の送りあい」。感謝、応援、称賛、慰労、共感を送れたりするんです。それを通して、お互い「やってよかったなという感覚」を醸成していこうというサービスです。

偶発的に生まれた行動を引っ張り上げたい

斉藤：僕はこれを通して「自律型組織を作っていくこと」をずっと支援したいなと思っております。これは、弊社がまだ30人くらいの小さな企業だった時に始めた制度が、実はサービスの原型になっています。“発見大賞”というんですけれども。チームの中で飛び抜けた貢献をした人が段ボール箱で投票されて、発見されて。「実はこのインフラエンジニアの人、こういうことをしてくれてたんだよ。めちゃくちゃコスト削減になってたんだよ。知ってた？　すごいじゃん！」って言い合う。そんな制度をやってました。

自律型組織って「組織でこういう成果を出していきたい」という思いがあったことに対して、みんながなにかの行動を偶発的にとるんです。それは、みんなが毎日1回ずつとるんじゃなくって「これが大事だ！」と思った時に、偶発的に行動が生まれるんですよ。

その偶発的に生まれた行動を引っ張り上げたい。それをチームにも再展開したいし、その行動に対して「やってよかった」って思って、次の行動の再現性・再発性を増やしたいというところって、実は具体的なことへの他者からの称賛、会社からの称賛なんじゃないかな？　と。表彰制度とかは、まさにそれに類するものだとは思うんですけれども。といったことが、今考えていることだったりします。

なので「毎週400ポイントあって、送らないとなくなっちゃいますよ」「もったいないからぜひ送ってくださいね」みたいな。そういうゲーミフィケーションみたいな仕組みはあるんですけれども。

「絶対に全員が消化してね！」みたいな声かけはしてないです。どっちかというと「1週間に1～2回送って、みんなの投稿を見て、拍手して」という習慣があれば、なにかあった時、行動も偶発的に生まれます。

称賛も偶発的に生まれて。「偶発的に生まれた時にそれがバズるんです」という仕掛けが必要だと考えていて。それは業務のやり取りで圧迫されてしまったり、流れてしまうチャットツールではなく、こういう専門の場所・第三の場所が必要だと思うので、Uniposというサービスをご提供させていただいております。

「自分が誰と関わっているか？」を考えることを促す仕組み

斉藤：（コメントを指して）あー、いいですね。「セレンディピティ」という言葉は、僕けっこう好きです。これが生まれる場は大事ですよね。ありがとうございます。

Uniposのご紹介はこれぐらいにできればと思いますが、さまざまな企業でようやくご利用もいただけるようになってまいりました。

（スライドを指して）Uniposウェビナーの実践編ですね。「Uniposを使ってどうやってエンゲージメントの高い組織づくりをしていくのか？」。Uniposに限らず「どういう高い組織作りをしていくのか？　組織改革の実務プロセスってどんなものがあるのか？」について、専門家をお招きしてお話しする場もありますので、ご興味お持ちの方はお越しいただければと思います。

ちなみに、振ってもいいですか？（笑）。さっきの文脈の中で「Uniposって、自律型組織にはやっぱり重要じゃん」って手前味噌ながら思っていたんですけれども。鈴木先生どう思われます？　

鈴木：今のシステムなんかは、1つの方法としてあると思います。つまり「自分が誰と関わっているか？」を考えることを促すような仕組みになっているので。そういう意味では、いいなという感じがしますね。最後に斉藤さんがおっしゃっていたけど、やっぱり「強制的になる」とか「それが評価になる」とかってなっちゃうと、ややこしいということは起こりますよね。

斉藤：絶対そうです。なので、さっきの自律型組織の文脈でもあった「できてない人をバッシングする」という動きになると、また仕事を増やすことになっちゃう。できてる人を引っ張り上げて、そこを取っていって、なんとなく毎日1分みんなが使っている空間というのを作ることをUniposは目指しているので。そこも阻害しない範囲でやっていかないといけないので、この「自律と管理のバランス」というのは常にテーマですね。