応募者とのミスマッチを防ぐには、入社前の「期待値調整」がカギ　人事担当者が明かす、オンライン時代の採用最前線

オフライン時の採用よりも丁寧なコミュニケーションを

石倉秀明氏（以下、石倉）：ということで、3つ目のテーマは「オンライン完結の選考から、入社にあたって気をつけること、実際にやった取り組み、課題」という。ちょっと長いですけれども。

（一同笑）

石倉：オンライン完結の選考になることで、さっきの話じゃないですけれども、「面接や日程調整はできるけど、入った後はどうなの？」とか。例えば「じゃあ承諾率って上がるの？　下がるの？」とか、やっぱりすごく課題の話を聞くなと思うんですが、何かありますか？　ちょっとざっくりした質問になっちゃいますけれども。

渡邉慎平氏（以下、渡邉）：さっきお話ししたみたいに、うちで言うと選考プロセスの中で「ワークサンプルテスト」という、入社後の業務に模したワークをポジションごとに用意しています。それもリモートで、ドキュメントを書いてもらっていたりします。

あとは「リファレンスチェック」という、一緒に働いたことがある方の推薦状もオンラインで取っていました。もともと「選考をいかによりよいものにしていくのか」という文脈でやっていたものが、オンラインになっても活きているし、「面接じゃなきゃわからない」という論調ではなくやれています。

入社にあたって気をつける点で言うと、オンボーディングとか、入社までのコミュニケーションは昔よりも丁寧になったように感じます。それこそコロナ前のように飲み会でコミュニケーションを取って、といったつなぎとめはしづらいので、そこは工夫していますし、もうちょっといろいろやれるだろうなという課題感はあります。

内定承諾後に辞退する新卒に苦労する企業も

石倉：今は実際、どんな感じなんですか？　特に、入社まで時間が空く人とかいるじゃないですか。

渡邉：そうですね。弊社の場合はけっこう本を読む文化があるので、事前学習図書として、ポジションごとに用意した3冊から5冊くらいを「これ事前に読んでくださいね」と送ったり。あとは、ポジションによっては事前に業務委託契約を結んじゃって、先に入っちゃうケースもあったりはしますかね。そこはある程度、アラカルトでやっています。

それこそ「内定後に1回、オフィスに行きたいです」という人と、（オフラインで会う）機会を設けることはありますけれども。

石倉：なるほど。接触する点を別に持っておく感じですか？

渡邉：そうですね。オンラインでもいいので、接触機会をどう作っていくのか。ナイルは今、新卒採用をやっていないんですが、いろんな会社の話を聞くと、新卒の子だと承諾した後に辞退になっちゃうケースとか多いみたいですね。

石倉：新卒は多いですよね。ありえますよね。

渡邉：そこをどうつなぎとめるのかは、けっこう苦労されている会社さんは多い印象ですけどね。

石倉：確かにそうですよね。さらっと他の会社を受けられちゃいますよね。

渡邉：（笑）。

石倉：確かに。それは難しいところですよね。

オンラインコミュニケーションに不安を抱える新入社員

石倉：でも実際にやってみて、入社後のオンボーディングとか、逆に「まだこのへんは課題があるんじゃないか」「工夫の余地があるんじゃないか」と思っているところって、何かありますか？

渡邉：入社後のオンボーディングでいうと、人事チームのメンバーが、入社後に定期的に面談は入れているんです。

オファー面談でお話ししたミッションの進捗状況の確認とか、「何か困りごとない？」というヒアリングをしています。やっぱりオンラインだとチャットだから、「どこにどの情報があるかわからない」「誰がキーマンで聞けばいいかわからない」「雑談的に連絡していいのかわからない」とか、そういった相談はありますね。

チャットコミュニケーションに慣れていない方が、オンラインコミュニケーション・チャットコミュニケーションのお作法がわからなくて、不安になっちゃう、困っちゃうというのは、一定数あるかもしれないですね。

石倉：新しく入ってきた人が、「これは経理のなんとかさんに聞けばいいよ」と言われても、けっこうどきどきしますよね。

渡邉：どきどきしますよね。違う部署の人に「お疲れさまです」と言ったらいいのか、「お世話になっております」と言わなきゃいけないのか、とか。

石倉：確かに。会社のノリもわからないですしね。

渡邉：はい。

石倉：それはそうかもしれないな。

社員としての「一人前」の基準を明確化

渡邉：御社の場合って、オンラインになってからというより、もともとそうだと思うんですが、いかにオンボーディング（を実施するか）とか、受け入れるためのコミュニケーションってどうされているんですか？

石倉：選考中で言うと、さっきお話にあった通り、「選考でまだ迷っている」「お互いに判断しきれないよね」という時に、NDA（秘密保持契約）を結んで、もうSlackやチャットに入ってもらったりとか。

一部の部署では、業務委託でちょっと働いてみてもらってお互いに決めたりするんですが、基本的には入社まではわりと通常どおり、他の会社さんと変わらないようなフローが多くて。

うちも7年間やっているので、最初は周りに事例がないじゃないですか。まず、リモートでオンボーディングをしている会社がないので。けっこう手探りで、正直やっぱり離職も多かったりした時期もあったんですよね。それで「結局、何が一番効いたかな？」と振り返ると、いろいろやったんですが、（効果が）あったのは2つです。

1個は、事業部の中に「オンボーディング担当」という、専任でミッションを負う人を入れたのが1つ。これはしかも人事じゃなくて、事業部の中に入れたのがポイントなんですけれども。これが1つと、一人前の基準を明確に示したというのがあって。

1個ずつ話すと、前者はシンプルに入ってきた人の業務。さっき「一人前」という話があったんですが、例えば「入社1ヶ月目だと、ここまでできていてほしい」「2ヶ月目、3ヶ月目だと、ここまでできていないといけない」というのを、ちゃんと基準を作って。

「どういう順でそれを教育していくのか」「共有していくのか」ということに責任を持つ人を置いて、そのプログラム自体をずっとアップデートしている感じです。

新入社員は、社員同士の雑談のノリについていけない

石倉：あともう1個は、さっきあった「（会社の）ノリがわかるかどうか」というのがけっこう大事なので、初日にオンラインのランチとかも入れたりするんですが。

オンボーディング担当がメインとなって、少なくともその仕事をしている限り、必要な関わる人に対しては、もう引き合わせちゃうというか。話す場ややり取りする場を作ることは必ず入れていたりするかなと思いますね。

あと、見ている方でもそういう人が多いと思うんですが、特にリモートワークになって、やっぱり会議が増えるじゃないですか。会議やランチで雑談するのもいいんですが、それって結局後から入ってきた人からすると、会社のノリみたいなものがわからないんですよ。

その場にいる人はいいんですが、後から入ってきた人にはそれが残っていないので、結局、毎回キャッチアップしてもらわなきゃいけないじゃないですか。なので、なるべく雑談とかふだんの感じがいかにチャット上に残って、ノリが見えるようになるかはすごくやっていて。というか、（直接）言ってもいて。それはけっこう大きいかもしれないですね。

仕事の話もカジュアルな話もチャット上で可視化

渡邉：確かに。「本当にこんなにくだらないことでも言っていいんだ」「そういうコミュニケーションをしていいんだ」みたいな。

石倉：そうそう。社長や偉い人とかが、（チャットの）スタンプになっていじられていたりするわけですよ。

渡邉：（笑）。

石倉：「そういうのってありなんだな」とか。

渡邉：確かに。大企業とかから来ると、社長をいじるという体験がないですからね。

石倉：そうそう、スタートアップだとあると思うんですが。特に我々も人数がけっこういるので、ふだんはやっぱり役員とかと接しないんですよね。僕らはそういう意識がなくても、普通に入ってきた人からすると、「役員とか部長って話しかけづらい」とかがたぶんあるので、そのへんのノリがわかるようにしています。

たぶん、ノリが分かるために必要なのって、いろんな会話が行われていることだと思うんですよ。仕事の真面目な話もあれば、仕事以外のカジュアルな話も全部見えるようにしていて。それをどうチャットの中でみんなにたくさん発言してもらうかというのが、わりと細かいティップスの積み重ねなんですが、そういったのをずっとやってるかもしれないですね。

おもしろいのが、うちの場合は事業部によってカラーが違うんです。事業部長のノリとキャラクターによって、ややお作法が違うと思うんですが、それを見れるようにしているかな。

チャット上での会話が増えたことによる課題

渡邉：7年間ずっとやってこられて、逆にコロナになったからこその課題ってあるんですか？

石倉：リモート特有の課題は、実はあんまりないなと思います。やっぱり、新しい人が増えてくると、勝手に会議は増えるし。「会議を減らそうぜ」「ミドルマネジメントを強化するんだ」みたいな話って、どの会社でもだいたいあると思うんですよね。こういう課題が起こるかなというぐらいですかね。

あとは、人数が多くなった（からこその）特有かもしれないし、これはオフィスにいた時もあったと思うんですが、みんなにお知らせしなきゃいけないことがあるじゃないですか。

社長のビジョン共有みたいな話ももちろんなんですが、もうちょっと事務的なこと。例えば、「健康診断を予約してください」って、どこに投げるといいんだ？　みたいな。要は、チャットで会話されてる件数が非常に多いので、普通にお知らせも流れるんですよ。これをどうやってみんなに一発で予約してもらうかとか、そういうのはありますけれどね。

でも、あんまりリモート特有（の課題）というのはないかもしれないですね。結局、オンボーディングも担当をつけて、一個一個サボらない。全部定義してやるのが一番効いたなっていうのがありますね。入社前からちゃんと基準を言うとかね。わりとそういうことは大きかった気がしますね。

採用の入り口で期待値調整をすることで、入社後のミスマッチを減らす

渡邊：「オンボーディングもがんばる」っていうのはやらなきゃいけないことだけれど、うちの場合は昔に比べると離職率もけっこう改善していて、どちらかというと入り口の採用にこだわってやっているのが大きいかなと思います。

お約束事として「こういう会社だよ」「あなたにはこういうことを期待してるよ」「うちの人事制度ってこうだよ」「コミュニケーションってこうだよ」と伝えているので、そこのミスマッチはだいぶ減ったというか。なので、採用時点でも入社後も両輪やらなきゃいけないんだけれど、どちらかと言えば入口から改善していくほうが（効果がある）。

石倉：そうですよね。どうせ後で知ることを先に言うのは、採用に携わっていると勇気がいることでもあるんだけれど、大事だなと思ってますね。内定を出してオファーしてもらう前に、ちゃんと制度を説明するとかもそうだし。

僕らは入社初日に、事業部ごとにオンラインの中でオリエンテーションをするんですが、初日にわりと強烈なことを言ってるはずなんですよ。「今日から『察してもらうこと』『察せられると思うこと』を諦めてください」とか、「5分考えてわからなかったら、その場でみんなが見える前で書いてください」とか。

わりとはっきり言ったりするので、やりとりの数は大事とかはずっと言い続けてるかもしれないですね。「オンラインでできないことを、無理してやろうとしてこじらせるな」と、ずっと言ってるかもしれないですね。そういうのも、細かくやるのが基本だなというのはありますね。

オフィス勤務では目立たなかった人が、リモートで活躍する事例も

石倉：ということで、最後の1問ですかね。オンライン時代に活躍できる人とは？　ということで、変わったなということは何かありますか？

渡邊：変わったかどうか分からないですが、それこそさっきおっしゃられていたように、「察する」「察せられる」とかではなく、ちゃんとチャットで聞けるかどうか。また、文章が丁寧かどうかは置いといて、ちゃんと相手が理解できる文章で書けるかどうかとか。

チャットコミュニケーションができるか、臆せず聞けるかどうか、わからないことをわからないと言えるか、困ってると言えるかのハードルはけっこうあるのかなと思います。

石倉：僕はよく、「必要になったコミュニケーションのOSが変わったよね」という話をするんですが、オフィスで働いてる時って、話したり聞いたり、特に話す能力で人に伝えることがすごく重要だったし、その能力がコミュニケーションの中でも重要視されてたと思うんですよ。でも、いろんなコミュニケーション手段がある中で、書くことと読むことの比重がめっちゃ高くなるじゃないですか。

だから、意外とオフィスでは活躍できなかったというか、そんなに目立たなかったんだけれど、「リモートで働いてみたら、この人めっちゃいいな」という人が台頭したり、その逆もあるのかもしれないんですけれども。これは会社をやっていて感じることです。

リモートワークで強いのは「凡事徹底できる人」

石倉：うちは今、部署が20ぐらいあるので、20人ぐらいの部長がいるんですが、半分以上はマネジメント経験がないんですよね。外から部長を採ることがほとんどないので、基本的には結果を出したり実力があって、中から上がってくることが多いですけれど。

これはうちの会社だからなのか、リモートだからかなのかわからないんですが、オフィスで働いてる時と比べて、大きな成果を残したり活躍する人のタイプってちょっと違うのかもしれないなというのは感じてますね。

あと、リモートワークで会社を経営していてすごく思うのは、その人がやらなきゃいけないことってあるじゃないですか。今日の仕事とか、役割として当たり前にこなせる人ってすごく安心するなと。

渡邊：確かに。言わなくてもちゃんとやっているっていうね。

石倉：そうそう。ちゃんとやっていて納期は守るし、アウトプットもズレてない、分からなかったら聞いてくれる、みたいな。オフィスの時はわりとそれが普通だよねって思うんだけれど、誰が当たり前のことを当たり前にちゃんとできるかって、意外と見えなかったなと思うんですよ。

オンラインになると、やっぱり表情とかが見えないし、喋りのうまさでカバーができないので、ちゃんと淡々とやれているかが大事だと思うんですが。それができている人に対する信頼感と、「こっちが任せたいな」と思う安心感はすごく高いなっていう。

渡邊：なるほど。それはありそうですね。

石倉：凡事徹底できる人はめっちゃ強いんだろうなって、それはすごく思うんですよね。

仕事する姿が見えないぶん、評価の定義を明確化することが重要

渡邊：オンラインで活躍できる環境をいかに作っていくのかというところで、それこそ御社の場合は、役割と「ここまでできたらこう評価しますよ」と、明確に定義されているじゃないですか。

うちもちゃんと、グレードとその人がどういう期待値を担うのか、どういうアウトプットを出すのかを、OKRというもので目標設定しているので。数字・成果にどう結びつけていくのかが、ある種いかに言い訳できない環境をちゃんと作ってあげられるかなとか。「ニュアンスで」「雰囲気で」とか、コミュニケーションでカバーさせないという。

本人たちというよりは、マネージャー陣や経営者がその設計をできるかどうかは、昔よりはハードルは高いのかもしれないです。

石倉：そうですよね。それは確かにおっしゃる通りだなと思っていて。リモートになるとよく「評価が難しい」と言われるんですが、僕が思うに評価は難しくなったんじゃなくて、目標設定の厳密さがすごくちゃんと求められるということなのかなと思ってて。

「このグレードだとこれを期待していて、あなたはそこに対してこれがこのぐらい足りない」「今回の目標がこれだから、これが達成できるとこうなるよ」というのをしっかり定義しないと、何を評価していいかわからない。

本来、別にそれはリモートに限らないんだけれど、オフラインの時ってたぶんそれを曖昧にしていても、なんとなくがんばってたりとか、必死こいて仕事してる様子は見えるので、それによって補足して評価してたと思うんですよね。ここが補足できないから、マネージャーや経営陣に対しては、ちゃんと目標設定をやる力のほうが求められるんだろうなと思っていて。

曖昧な判断基準がなくなり、可視化された数値で評価

石倉：未だにうちの会社も半期に一回、目標設定と評価と振り返りがあるんですが、上がってきた全員の目標を役員も含めて最後に見て戻しています。

評価じゃなくて、「このグレードで、この人にはこれを期待してて、この目標設定はおかしいでしょ」というのを返しています。うちの会社ではいつの間にか、自然と目標設定にすごく時間をかけるようになったんですが、やっぱりそっちのほうが大事になってるんだろうなと思いますけれどね。でも、基本は変わらないだろうなと思います。

渡邉：（リモートワークで）逆に分かりやすくなったというか。「空気を読んで」とかではなく、言語化されてたり可視化されてるもので数字を追っていくとか、成果を出していくとか、誰でもわかるコミュニケーションを取っていくとか。はっきりしたという意味では、やりやすくなったというんですかね。

石倉：そうですよね、そこもあると思います。たぶん、ビジネスの基礎能力は一緒なんですが、競技としてはサッカーとフットサルくらい。ちょっと競技が変わったからルールが違うので、活かし方が変わったぐらいの感じなのかなと思いますね。

細かなオペレーションの改善から、採用DXを実現する

石倉：ということで、あっという間に50分経ちました。僕がめっちゃ聞いていて、だいたい渡邉さんがはっちゃけるという感じで終わったんですが。

「採用DX」というテーマだったので、こういうことが大事なんじゃないか、こういうことをがんばったらいいんじゃないかも含めて、見てる方に対して明日からのアクションにつながる一言を最後に。勝手にハードルを上げましたけれども。

渡邉：こういうイベントでお話をすると、成功事例をお話しするケースってよくあるじゃないですか。それを全部、鵜呑みにする必要はないのかなと思っていて。大企業なりの戦い方とか、スタートアップなりの戦い方とか、会社のカルチャーによって何を是とするか、正義とするかって変わってくると思うので。

いろんな事例の引き出しをいっぱい収集した上で、取捨選択をして、うち（自社）にあったものをいかに選び取れるか。「他社を全部真似してやらなきゃ」「うち、遅れてる？」みたいなのは、必要ないかなと。そこは焦らなくていいから、着実に一歩前進できるようなアクションを取っていければいいのかなと思います。

うちもけっこう失敗しまくっていたんですが、壁にぶつかりながらちょっとずつ改善していって。採用DXと言いながら、細かいオペレーションの話だったりも多いので、そういうことを一個一個やっていくほうが、着実に成果にはつながるのかなとは思います。

「リモートとオフィスどっちがいい？」という、二元論では意味がない

石倉：そうですね。僕もけっこういろんな会社さんのご相談を受けたりとか、自分たちでやっていて思いますが、よくある議論で「リモートがいいのか、オフィスのほうがいいのか」という、二元論で語られることがすごくあるなと思うんですが、これはあんまり意味がないなと思っていて。

結局、その人はオフィスで働いていても、チームの誰かや候補者がリモートやオンラインで面接をしている限りは、働く側としてはオンラインに合わせないといけないんですよね。採用DXじゃないですけど、もうどうしてもデジタル化に合わせなきゃいけないと。

そうすると、さっきの渡邉さんの話じゃないですが、オンラインにすることを前提とした上で、どうやったらそれがよくなるかとか、どうあったらよりリアルとの違いをどう埋められるかを試行錯誤し続けられるか。それに尽きるんだろうなっていう感じですね。

あっという間にお時間になりましたけれども、「採用DX最前線ーオンライン採用時代に成果を出すためにはー」ということで、今日はお話をさせていただきました。みなさん、ご視聴ありがとうございました。渡邉さんもありがとうございました。

渡邉：ありがとうございました。