全人格でつながる会社をつくるための「パーパス」の重要性
清水邑氏（以下、清水）：続いてまいりたいと思います。まさに今日もともとご用意してたテーマの中に「内省がチームに影響する」と書いてあります。
今いただいているご質問も、「社員が社員を全人格的存在として認めるためには、組織としてどのような働きかけをしていくことが必要でしょうか」といただいています。おそらくこの方は経営に近しい方なんですかね。組織という視点でご質問いただいたんですが、熊平さんはいかがでしょうか。
熊平美香氏（以下、熊平）：ありがとうございます。やはりこの（公私の私の自分が会社の中にいていいという）全人格という話になってくると、ビジネスのために会社にみんな集まっているので、それをうまくやっていくこととの両立だと思うんですよね。
家の中でも全人格でいるかもしれないけど、そうじゃなくて、会社の中で全人格でいるということだから。その時に「会社の人格とはなんですか」という話もすごく重要で。それは最近の言葉でいうところの「パーパス」だと思うんですよね。
だから会社としての存在理由がなにかというところと、その全人格になった人たちがつながれる状態になると、全人格でパーパスを支える人たちがそこにいるという構図になる。だから本当は、全人格でいるためにはあんまり管理とかされないほうがいいと思うんです。やっぱり自律型人材に向かうべきだと思うんですよね。
やはり会社側としては戦略的なことだったり、Doの指示ではなくて、もうちょっと概念的な、パーパスから始めるのがいいと思います。ビジネスモデルもそうだし、戦略もそうだし、人々が判断できるレベルまでの基本的な会社のありようというのを、しっかりと一人ひとりに届けられるような経営をされると、すごくパワーが出ると思います。
「働かないおじさん問題」と向き合うことは、チームとして必要なこと
清水：なるほど。ありがとうございます。これは石丸さんにお聞きしたいんですけれども。コロナになり「働かないおじさん問題」が揶揄されるようになったという話があって。まさに組織としていろんな価値観がある中で、この「全人格」を認めるという、ある種文化だったり、先ほどの熊平さんの言葉だと会社の人格的なことかもしれません。そういったものを働きかけていくために、どんなことが必要だったり、どんな視点があると思っていますか？
石丸晋平氏（以下、石丸）：やっぱり「会社の人格」がもうすごく重要になっているのは間違いないと思いますね。その中で、とはいえやっぱり会社とのつながりは人それぞれで、「忠誠心」という言葉では動かなくなってきている。ワークエンゲージメントだったり、仕事自体に対するモチベーションで動いていたり、いろんな人がいる。その状況の中で、会社というこの価値観に対しての離合集散は起こるとは思うんですよね。
「おじさんが働かなくなった」というのは、もしかしたら働けなくなったり、適応できなくなってるだけかもしれないし、本当にサボりたいと思っている人もいるかもしれない。いろんな人がいると思うんですけれども。やっぱり会社という中心の軸を考えると同時に、身近な人たちの話を聞いてあげてほしいなと、すごい思うんですよ。
清水：なるほど。
石丸：というのは、やっぱり思わぬところで思わぬことにつまずいているケースがあると思うんですよね。このおじさんも、働きたくても適応ができなくなってしまっただけかもしれないので、そこを向き合うこと自体は、実はこのチーム自体の生産性だったりパフォーマンスだったり、あるいは働きがいのようなものをチームとして生み出していく中で必要なことだと思います。
「うまくいかなくなったら終わり」ではなく、1回話を聞いてみる
石丸：うまくいかなくなったらそれで終わりとか、説得するけどわかってくれないという世界観になると良くないですよね。例えば実は「すごく恥ずかしいけれども、Zoomで画面を共有するってみんなかっこよくやってるけど、あれができないから発言しなくなった」とか、本当にちょっとしたところでつまずいているだけかもしれないケースもあると思うので。
1回話を聞いてみる。その中で、それぞれにとって、今この瞬間にとって重要なことを考えてみることがすごく重要です。ちょっとこじつけになっちゃうかもしれないですけれども、距離が離れてもわかることが増えるという世界は、テクノロジーが得意なところだと思います。そのあたりの活用もうまくやっていくことが重要なんだろうなと思いますね。
清水：なるほど。ありがとうございます。まさに先ほど熊平さんがおっしゃっていた、（上司と部下が）リフレクションを一緒にやってみるということも、1つの対話の手段かもしれないですよね。こういう価値観の違う方も、リフレクションをすると話しやすくなるかもしれません。
今一番つらいのは、経済性サイドの責任を一手に引き受けている中堅管理職
清水：では続いて、「これからの人事は『管理』から『つながり』、そのとおりだと思います。相変わらず管理だと強く思っているモードチェンジできない経営層や上司に、『つながり』を理解させるためにはどうしたらいいでしょうか」。ドストレートな質問が（笑）。
石丸：いやいや、本当に真剣に向き合ってくださっている質問ですよね。ありがとうございます。こういった「管理」から「つながり」へということを発信して、企業の中で少しずつでもそのステージだったり状況に応じて変革をしていく、変わっていく。変容していくと言うほうがいいですかね。そういう仕事をご一緒させていただいているんですけれども。
いろいろな方がつらい思いをしているんですが、一番つらい立場にいるのは、実はこの管理職の方で。しっかり業績の責任を持って仕事を引き受けているこの中堅層のところが、今一番厳しい思いをされている可能性があるなというのを、うかがっていて思います。
経営層は投資の問題だったり採用の問題だったりで、すごく社会性に目を向け始めた。今入ってくる若い人たちは、もう元から社会性があって、地球規模の情報を横で連携しながら、社会貢献したいという思いが強くなっている。
経済性が今すぐ捨てられるのかという問題ではなく、むしろバランスをとらないといけない時なので、今までの事業が今極めて劣勢に回っているというか、論破されやすいんですね。そういう立ち位置の中で責任を一手に引き受けているのが、これまでの業務を担っている中堅層だったりするんです。
なので、意識を変えていこうとしたとしても、その行動自体が最も変えにくい立場にいる人たちなので難しいんです。むしろ「管理の重要性をわかる」ということも、同時に果たしていかないといけない。管理からつながりに100パーセント変わりましょうという世界ではなくて、両サイドを作っていかないといけないなと思います。
管理型人事から脱却するための、「つながり」の成功事例
石丸：もう1つあるのは、「つながり」の成功事例を作っていくことかなと思っているんですよね。全人格を果たして、みんなが楽しく入れた。でも仕事としては失敗したということを100発やってしまうと、やっぱり管理に戻ろうとすると思うんです。つながりがよく生活も自律できて、仕事も今までにない成果が上げられるような事例を作っていくことが、「こういうやり方もあるんだ」ということを実態としてわからせる、一番強烈なファクトになると思いますので。
「順番に」と言わずに一気に、つながりから生まれるエネルギーのようなもので成功体験を作っていくことが重要なのかなと思って、企業さんと一緒にやらせていただいていたりします。
清水：なるほど。これある意味で社会とのつながりも含めてということですよね？
石丸：おっしゃるとおりですね。今企業が向かっている目の前の問題、あるいは働く人が向かっている目の前の問題って、企業の中だけでは解決できないケースが多いんですよ。その時に、外とのつながりを生み出せるかどうかは非常に重要なので。
この「管理」で困ってる質問者の方の悩みを解決する「つながり」を作るために、外とつながるという新しい行動変容は重要なんじゃないかと。それが小さな成功体験になるかもしれないと思いました。
新しいやり方を議論する中で「結果つながりですよね」と伝える
清水：ありがとうございます。熊平さん、この観点いかがでしょうか。社内の価値観が違う方々、特に上司や経営に対してどのような対話をしていくことで、価値観の相違を認識することができるのか。それが始まりだと思うんですけれども。このあたりの示唆があればぜひ教えていただきたいと思います。
熊平：ありがとうございます。ビジネスって、一貫性が大事だと思うんですよね。今までは管理することで成果が出てたっていうモデルがあったんだと思うんですけれども。
たぶんこれからの時代に、この「管理」を一生懸命強化してもなにも出てこない、みんないなくなっちゃうだけっていう。そんな感じがしますよね？ だからもう管理の時代ではないということは間違いないんですけれども。
一方で先ほど石丸さんが言ってくれたような、「つながり」が成果につながるっていうイメージが、管理で結果を出してきた人からするとまだ持てないんだと思うんです。
清水：なるほど。
熊平：つながりももちろん大事なんだけど、説明の仕方としては「結果つながりですよね」と伝えた方が伝わりやすい。経営者側からすると今までと違って創造性が大事、DXが大事という話は理解できて、じゃあそういうことをやるために、組織はどんなな雰囲気にならなきゃいけないんですかとか、どういう仕組みでやりますかとか、どういう戦略でやりますかとかの議論になる。
その結果、新しいやり方を考えてみたら、「つながり」がないとだめですね。エンゲージメントが大事だから、「つながりって必要ですね」となる。心理的安全性が必要です、そしたらつながりだねってなるし。
なんでもかんでも「つながり」にいくような気がするんですけど、逆につながりから始めちゃうと、もしかしたら経営者はついてこれないかもしれないなって思いました。
経営陣のモチベーションを上げるための理論武装
清水：なるほど。いろんな会話がなされていく中で、結果それってつながりですよねっていう会話を繰り返していくことが重要ということですよね。
熊平：彼らが欲しいものを手に入れるためにどうするかという話から始まって、結果つながりが必要だっていう。どうしてもこっちは「つながりが大事」って、つながりを前面に出したくなっちゃうじゃないですか。でもそこから出されても、経営陣のほうはモチベーションが上がらない気がすると。
例えば「社員が幸福だったらいい会社になりますよね」って言ったら、「そりゃそうだけどさぁ……」みたいになりますよね。「売上なんパーセント上がるの？」みたいなことを聞かれそうじゃないですか。
だから理論武装としては、「売上10パーセント上げるためにはですねぇ」みたいなところから始める。環境が変わった中で、それをやるためにはどうのこうの……という話のほうがいいかなと思います。
清水：なるほど。ありがとうございます。
価値観の違いから採用面接官の意見が割れる時の対処法は？
石丸：おっしゃるとおりですね。今、企業の中でさまざまな実態を捉えながら、いかに変容を遂げるかというプロジェクトが増えてるんですけれども。本当に悪化しているケースの場合は、可視化をしてつながりをしっかり健全化することのそれ自体が目的になるケースもあるんです。
一方でちゃんと健全な会社のほうが多いので、その健全な会社でつながりを強化しましょうということではなく。ちゃんと課題や目的があって、その中で管理的な側面よりもつながり的な側面のほうが重要になっているから。自ずとそういうことをやっているなあということを、熊平さんの発言から非常に感じました。これは内省って言っていいんですかね？
熊平：リフレクション（笑）。
石丸：ちょっと自分の心をリフレクションしたような気がします。
清水：ありがとうございます。
熊平：まだ質問がいっぱいある？
清水：あと2つほどございます。続いて、さきほど出た「多様性」についての質問です。「弊社ではダイバーシティへの取り組みを進めていますが、まさに価値観の違いから、採用面接を通して面接官ごとの意見が割れやすくなったと思っています。合否の最終ジャッジは何を基準にするといいんでしょうか？」ということです。
まさにこれも現実的な問題として起きているんじゃないかなと思っていますが、お二人はいかがでしょうか。
石丸：非常に我々の取り組んでいるところに近いので、まず私から発言させてもらおうかなと思います。これは今すごく課題になってるかなと思います。
今までは成果を出せる方を類型化してそれに近い方とか、やっぱり成功体験に近いようなところが選ばれていました。例えば体育会系のほうがストレスに強いとか、そういうものをまず持って決めているから、評価基準がぶれにくかったんだろうなと思うんですけれども。
組織への配属ではなく、チームやミッションへの配属という考え方
石丸：本当にこの質問に書かれてあるとおりのことが採用現場で各種起きてまして。結論は、先ほどの「全人格」に近い話になるかと思うんですけれども、やっぱり「組織への配属」という考え方ではなくて、「チームへの配属」とか「ミッションへの配属」という考え方を、どこか疎通をさせていかないといけない。「誰と働くか」というところが、この人格とか多様性においては重要な側面だと思うんですけれども。
採用のシーンでは、中途採用なんかで組織がちっちゃければ、そこまでやってるというケースが多いんですけれども。大きくなって採用機能を外出ししているケースでは、基準を画一的にしないといけないという矛盾をはらんでしまっています。
まさにチームとしてどこが合うのかというところを見るためには、本当は価値観とか人格レベルまで見ていく必要があるんだろうなと思っています。この変化に対して、やっぱり人だけでできないところをいかにテクノロジーと合わせながらやるのか。今はそこを課題として我々もやっているところですね。
話が長くなって申し訳ないんですけれども、すごく率直な話で、やっぱり女性の採用を増やさなきゃみたいな、そういう短絡的なところも含めてやらないといけないわけですよね。採用側面でやらないといけないんですけど、わかってはいても、現場のおじさん方に採用の面接をやってもらうと、なぜかおしとやかな女性の合格率が上がったりとか、意図せずそうなるわけですね。
このあたりがある程度デジタルでわかってきたりすると改善されていきますね。面接官が自分のバイアスや過去の経験を見つめ直さないと、どうしても同じような採用に自然となってしまうので。このあたりはデジタルも使って、少し見直していくことが必要なんだろうなと。それが今の我々が取り組んでいるロイヤルティですね。ちょっとしゃべりすぎたかな。
多様であるべきところとそうでないところを、見極める必要がある
清水：いえいえ、ありがとうございます。熊平さんいかがでしょうか。
熊平：今のお話はすごく興味深くて、どんなバイアスがあるかというのを、テクノロジーが客観的に見てくれるわけですね。
石丸：おっしゃるとおりです。女性はこういうタイプが好きなんだなぁみたいなことがわかります。
熊平：なるほど、おもしろい（笑）。そうですよね。この人材系の課題は根が深いです。
20年前にGE（ゼネラル・エレクトリック）のプログラムで、リーダーシップ養成プログラムを日本に持ってくるという機会がありました。その中身を見た時にびっくりしたのが、「採用」っていうパートがあったんですよ。やっぱり海外はみんな、自分の部署の人は自分が採用してるんですよね。
石丸：なるほど。もちろん雇用形態とか日本はいろいろ違うのでそれができないけど、でも自分も過去に人を採用してうまくいかなかった経験から、人を見る目がついた。人を育成する力には、採用ってすごく大事だなと思いましたね。
今のお話でいうと、一括採用されちゃうから非常に限界がありますよねということを、聞きながら思いました。
あとは、「多様性」を現実的に考えて採用したいってなった時には、やっぱりポートフォリオを設定せざるを得ないのかなと思います。組織の理念とか、そういうものに対するフィット感は外せないんですよね。どこは多様でよくて、どこは多様じゃよくないのかというとこの見極めも大事なんだろうなと思いました。
「御社が第一志望です」と言わなければいけないときに、考えて欲しいこと
清水：なるほど。ありがとうございます。実はまだまだお聞きしたいんですが、時間がだいぶ迫ってまいりました。もう1個、質問をチャットでもいただいておりまして、ご覧いただければと思います。
「就活において『御社が第一希望です』という言葉をよく聞きますが、この回答を促す質問に対して、本当の自分、過去は公私混同を否定されたがこれからは全人格というような話として答えるのであれば、なんと答えますか」という質問をいただいてます。
熊平：これはなんとも言えない（笑）。ごめんね。大学生ですよね。
清水：そうだと思います。
熊平：ごめんなさいね。その相手がどういう人たちかによるじゃないですか。本当の自分を出してそれが受け入れられる環境なのか。ご挨拶と同じで、朝はおはようございますだから、みんなおはようございますみたいな感じの話なのかと。割り切りが大事じゃないのかなとは思います。
清水：なるほど。
熊平：石丸さんどうですか？
石丸：そうですね。自分を出して受け入れられる相手でなければけっこうつらい部分もあると思うので、やっぱり入社前のタイミングで出しておいて、その上で受け入れられるのがベストかなとは、どうしても思います。
ただ就活がなかなかうまくいっていない状況の中では、こういった言葉を発しないといけないなって感じてしまう瞬間もあると思うので。その場合は、この会社に入った時間が自分のために活きるのかどうかをよく考えてほしいなと思うんですね。
やっぱり世の中、すべてがすべてを全人格的に受け入れられる会社というのは先進事例で、ほとんどはまだまだそうじゃないと思うんです。変わろうとしているという途中の状況だと思うので。
もしその「御社が第一志望です」という言葉が必要になっているのであれば、いったんここでは仮面をかぶることも、1つ、個人としてはありかもしれないんですけれども。「その会社で過ごす時間だけは絶対自分のためにする」と決めて、その会社に入って、時間を過ごしてほしいと思っています。結論は「なんとも言えないな」というところに戻ってしまうんですけれども（笑）。こういう実態はなくしたいですよね。
熊平：なくしたいね。
石丸：そう思いますね。
すべての人に「どういう社会にしていきたいか」と問われている
清水：ありがとうございます。実はもう気づけばお時間になっちゃってまして。本日の締めということで、視聴者のみなさまの中には、キャリアに悩んでいる方もいらっしゃると思いますし、就活生の大学生もいらっしゃると思いますので、ぜひ視聴者のみなさまへ、お二人の本のご出版の背景も含めて、最後に一言お話しいただければと思っています。石丸さんからお願いします。
石丸：ありがとうございます。やはり不安な時代だなというところはどうしても感じざるを得ないんですけれども、テクノロジーの進化は不可逆的に進んでいくと思います。世の中はやっぱり変わり続けていますので、「人生を通じて変化を感じる」という時代ではなくて、「たった今変化を感じてしまう」という時代なんだと受け入れざるを得ないです。
そう思った時に考えるべきは、学び続けてどういう社会にしていきたいのか。どういう仕事の時間を過ごたいのか。こういったところは、すべての人に問われていると思っています。その参考にはなるかなと思っていますので、ぜひもしよろしければ『AIを使う人事 AIに使われる人事』を読んでいただいて。またこういった対話の機会をいただければと思っています。
清水：ありがとうございます。では、熊平さんお願いいたします。
熊平：ありがとうございます。私がリフレクションの本を書いた背景にあるのは、オランダに行って、4歳の子どもがリフレクションをしている姿を見たことなんです。
2003年に、OECD（経済協力開発機構）が教育改革の方針を世界に向けて打ち出した時に、「リフレクションはこれからの子どもたちにとって要となる力だ」と言っているんですね。それを子どもたちがやるためには、まず大人の私たちがやらなきゃ始まらないというのがオランダに行って気づいたことでした。それでこのリフレクションの本を書きました。
大人も子どももみんなでリフレクションをして、未来を一緒によい方向に作っていければと思っております。引き続きよろしくお願いいたします。ありがとうございました。
清水：ありがとうございます。いや、もう本当にあっという間の1時間15分ですね。非常に早く、私自身も本当に学びが多くありました。
連休終わりのお忙しい時間に、長時間ご視聴いただいたみなさま、本当にありがとうございます。そしてゲストのお二人、大変学びの多いお話を本当にありがとうございます。またぜひ第2弾もお願いできればと思っていますので、引き続きよろしくお願いいたします。本当にありがとうございます。
一同：ありがとうございました。
