対面とオンラインの両方がないと「息苦しい」　3人の大学教授が問う、働きたいように働けない組織の問題点

働き方とチームワークをアップデートする3冊のエッセンス

司会者1：みなさん、今日は長時間になりますが、どうぞよろしくお願いいたします。上田先生、調子はどんな感じですか？（笑）。

上田信行氏（以下、上田）：今日は朝8時ぐらいから授業の準備をして、今までSA(Super Artist)の人たちと一緒に授業をしていました。来週の打ち合わせを先程までやっていて、10分ほど前に終わったところです。今日は下関からの参加です（笑）。

司会者1：ありがとうございます。先生、本当に10分前ぐらいに駆けつけてきてくださいましたね。

司会者2：直前ですごいバタバタでしたもんね（笑）。

上田：そうですね（笑）。今日はみなさんに少しだけ、授業の様子を見てもらおうと思って、直前まで動画の編集をしていたんです。

司会者1：ありがとうございます。今日は、グラフィックレコーダーの岸さんにも来ていただいてます。もうすでに描き始めてくださっていますね。ありがとうございます。

上田：素晴らしいですね。

岸智子氏（以下、岸）：どうぞよろしくお願いします。描いてる様子も映していきますので、よかったらこちらもご覧ください。

司会者1：ありがとうございます。

司会者2：すごいですね、グラフィックレコーディングを描いているのがライブで見える。

司会者1：さっそくなんですけれども、各先生方にそれぞれの簡単な自己紹介と、書籍のエッセンスをご紹介いただければなと。パネルディスカッションの前にそういった理解があったほうが話がしやすいと思いますので、5分ずつお願いできたらと思ってるんですけれども。まず上田先生からお願いしてもよろしいでしょうか。

リアルタイムで変化させる授業を展開

上田：はい、よろしくお願いいたします。今やっている下関での授業は、プレイフル・シンキングをテーマにしています。今日も実は『プレイフル・シンキング』の本を素材にして授業をやっていました。その授業の風景をまず最初に見ていただければいいかなと思いますので、みなさん、このビデオをご覧ください。

（映像再生）

どうも、みなさんありがとうございました。今、授業の様子を見ていただいたのですが、ここは下関にあります梅光学院大学です。今終わったばかりの1年生の授業風景でした。実はこの建物は、建築家の小堀哲夫さんと、それから僕が建築構想のためのワークショップをファシリテーションさせていただいて、学部の学生と、先生方と、職員のみなさんと共に作り上げた未来型の学習環境なんですね。

この空間で実際に授業をするとどうなるのだろうかという、実験的な試みを現在させていただいています。授業デザインとしては、おもしろいやり方をやってるんですよ。今年は3、4年生の学生さんを16人公募しました。普通「TA（Teaching Assistant）」と言うんですけど、僕たちは「SA」という名前をつけて、「Super Artist」と呼んでいます。

これは松下先生とも前に話したことがあったのですが、「アシスタント」というと出席を取ったりとか、先生の補助とかのイメージが強いので、むしろ彼らを自律した授業デザイナーとして「スーパー・アーティスト」と積極的に呼んでみようと思ったのです。

授業はもちろん先生（私）とSAと、今回は事務スタッフの方と一緒に作っています。こちらでは事務とは呼ばないで、「Management Staff」「MS」と言ってるんです。それからもちろん受講者である1年生とで、学びの共同体を作っています。

Social construction of learningというんですかね。学びをいかに協同で、リアルタイムでインターラクティブ（相互構成的）に作りながら編集していこうという。アジェンダは基本的にベースとして持っているのですが、それを状況に応じてリアルタイムに変化させています。

不確実性の時代だからこそ、変化を楽しむという考え方

上田：『プレイフル・シンキング』のエッセンスは何かというと、キーワードとしては「malleable」という言葉があります。ふだんあまり目にしない英語かもわからないのですが、「変わっていける」とか「柔軟的である」という意味です。名詞としての「malleability」は「可鍛性」と訳されているのですが、「鍛えることができる」とか「適応性がある」ということです。

プレイフル・シンキング[決定版] 働く人と場を楽しくする思考法

だから『プレイフル・シンキング』のエッセンスは、どんどん変わっていくこと自体が楽しいという態度(attitude)にあります。やっぱりこういう不確実性の時代になると、変わることが怖くなったりします。そうではなくて、なにが起こるかわからないからこそ、それを楽しもうという。そういう基本的な考え方が「プレイフル」にあるんですね。

大事なことは、どうやったら楽しめるか、を考える。そのポイントは「本気」でやるいうことなんです。真剣勝負なんですよね。

本気で、いろんなことにトライしてみる。本気で変わろうと信じる。「絶対変わってみせるぞ」「世界を変えてみたい」「自分を変えてみたい」「周りを変えてみたい」。そうやって積極的に、本気で身体ごとぶつかっていく。そのようなことができるパワフルな精神なのです。ですから「プレイフル」というのはスピリット、姿勢みたいに考えていただいたらいいかもわかりません。

変化を楽しむことができる「成長的なマインドセット」

上田：最近は「スタイリング」とか「チームワーキング」とか、「～ing」ということが、今日のお話の中でも出てくると思うんですけれども。実は私、今回のセッションに臨むにあたって新しく考えたことがあったんです。

この本（『プレイフル・シンキング』）の中で「マインドセット」という言葉を使っています。これは「思考態度」と訳されたりしています。私は「心の姿勢」とか「心の持ち方」と言っていますが、コンピュータで言う「OS」のようなものですね。「プレイフルOS」というコンセプトを設定して、そのOSを起動して世界を見て、関わって、行動していこうという提案です。「プレイフルOS」をインストールして、ぜひ多様な分野にチャレンジして欲しいということを書いた本なんです。

その中でマインドセットは非常に大事な概念になっているのですが、それを今度は「マインド・セッティング」に変えてみようかと。今日はその挑戦をちょっとやってみようと思ってるのです（笑）。

マインドセットは、スタンフォード大学のキャロル・ドゥエック教授が提唱した考え方です。彼女は、固定的なマインドセット(fixed mindset)を持っている人たちと、成長的なマインドセット(growth mindset)を持っている人たちがいると言っています。成長的なマインドセットを持ってる人は変わることを楽しんでいるし、世界を変えられると信じている、努力すれば変わるんだと、どんどん成長していけるという心の姿勢を持ってるんですね。

だけどかたやfixed mindsetの人は、固定的な概念を持っているので、やはり変わるのが怖い、失敗するのが怖い、もしリスクを犯して失敗したら、他人からどう思われるかとか思ってしまうのですよね。だから冒険もしないし、チャレンジもやらない、どうしても今いる世界に閉じこもってしまう。growth mindsetの持ち主は、そうじゃなくて、世界はどんどん変えていけるし、拡張できるし、もっと面白くできると思っています。

本気で課題に取り組むことで「楽しくなる」

上田：僕が今回考えたのは「あなたはどちらのマインドセットを持っていますか」というような実体的な概念として捉えるのではなくて、リアルタイムでマインドセッティングしながら、状況に応じて適応的に振る舞っていくという。そして、本気で課題に向き合って、本気で仲間と一緒に対話をしていこうという気持ちがあれば、ますます楽しくなっていくと考えています。

ですからプレイフル・シンキングというのは、「楽しく考える」とか「楽しく学ぶ」っていうことではなくて、「本気で取り組むことによって楽しくなる」というのが、この本のエッセンスなのです。ということで、最初のオープニングトークにさせていただきたいと思います。ありがとうございました。

司会者1：ありがとうございます。上田先生、あのビデオ直前まで編集されてるものだったんですよね。間に合ってよかったです（笑）。

上田：ほっとしました（笑）。本をみんなで読んでいるシーンが出てきましたけれども、またこの話はお二方とのトークの中でお話ししていきたいと思いますので、よろしくお願いいたします。

司会者1：ありがとうございます。すごく情熱的なプレゼンテーションから始まりました。

「私たちはなぜ働きたいように働けないのか」

司会者1：続けて松下先生にもお願いできたらと思っております。

司会者2：松下先生よろしくお願いします。

松下慶太氏（以下、松下）：みなさんよろしくお願いします。関西大学の松下と申します。僕は今日は東京からつなげているんですけども、勤務先は関西です。僕自身は神戸出身なのですが現在は東京と関西と2拠点で、移動しながら生活している状況です。

ちょうど先ほどの上田先生の梅光学院の話に絡めると、昨日僕は渋谷の実践女子大学で授業をやっていたんです。ちょうどプロジェクトの最終発表日でしたが、履修生と先輩学生と、そこに併設してる高校生とかもプレゼンに来る。いろんな人に関わってもらって、学びをトランスフォーメーションしました。

今日のワークスタイリングに関していくと、『ワークスタイル・アフターコロナ』という本を3月に出したんですけども、最初にエッセンスをスライドに従ってお話ししていきたいと思います。

ワークスタイル・アフターコロナ 「働きたいように働ける」社会へ

まずこの本に書くもととなった大きな問いは「私たちはなぜ働きたいように働けないのか」です。

これは学生のみなさんのお話聞いていてもよくあるんですけども、「就活やだ」とか「会社早くやめたい」とか言うんです（笑）。これは社会人に聞いてもそうだと思うんですよね、最近の「FIREブーム」みたいに、経済的に独立して早くから働くことをやめて生きていきたいという。

これはなんでだろうって色々話を聞いていくと時に、やっぱり私たちは「働きたくない」というよりは、「働きたいように働けていない」という部分が大きいのではないのかなと。そこが今のわたしたちにとってすごく大きな問いかなと思って、この本を執筆しました。

「対面」と「オンライン」の2つの空気を吸っている今

松下：僕自身の専門は働き方そのものではなくメディア論です。メディア論の視点でいろいろ考えていく。これまでその両者が交わる部分ってそこまで大きくなかったかもしれませんが、昨年からテレワーク・リモートワークが一気に広がってくる中で、経営や組織を考える中でも、こうしたメディア論のパースペクティブ（遠近感）はますます重要になってきていると思います。

メディアとかオンラインは、かつては電話とかPCみたいに、目に見えて形のある個体的なものでした。例えばこれが「テレビです」とか「電話です」とか、具体的な形がイメージできます。

それがだんだんと液体的なものになってくる、いろんなところにメディアが広がっていく。さらに2021年の現代では、もう目には見えないけど当たり前で、それなしには生きていけない空気のようなものになっている。要するに、固体から液体、気体というメタファーで考えることができます。

私たちは今、2種類の空気を吸ってるんじゃないのかなと思っています。ひとつはテレワーク・リモートワークがすごく続く中で「対面という空気」です。やっぱり対面で会いたいといった欲求ですね。「コロナ禍前のあの時はよかったな」とか「飲み会したいな」みたいな。

もうひとつは「オンラインという空気」です。例えばこの間の日曜日にJRの運行状況がすごく乱れましたけど。「なんでこんなにJRが乱れているのにオフィスに行かないといけないんだ」と思った人も多いでしょう。こんな日はリモートでいいじゃないかと。

私たちは2種類の空気を吸っていて、どちらもなければ息苦しく感じちゃう。そういった世界観は、やはりメディアやオンラインとはいったいなんなのかという、メディア論の視点で考えていくといろいろ示唆的になるのかなと。このあたりをのちほど上田先生、田中先生とお話ししたいと思います。

オンかオフか、ワークかライフかではなく「重ねる」という価値観

松下：大きなワークスタイリングという文脈の中で、この本で提案したことは「重ねる」ことなんですね。あとでまた詳しくお話ししたいんですけども、我々は重ねていくためのトレーニングをしてかないといけない。

これは子どもがいたりとか家庭がある中で、仕事もしないといけないという意味の「重ねる」もそうですし。最初にワーケーションの話を出していただきましたけども、リゾート的な所で働くという「重ねる」ことも兼ねてます。

でも「なかなかオンとオフの区別がつかない」とか、「ワークライフバランスとしてどうするんだ」みたいなゼロサム（二者択一的）な話になっちゃう。そうではなくて「重ねる」ことをどう捉えていくのか、これからのワークスタイルを考えていく時に、重ねるためはどうすればいいのかということを、今日お二方の先生やみなさまと議論できればと思います。以上です、よろしくお願いします。

司会者1：ありがとうございました。松下先生、「重ねる」というのは、家庭と仕事を「分ける」ではなく、「重ねた」ところになにかあるんじゃないかということでしょうか。

松下：そうです。重ねることの価値観は、「時短になる」とか「効率的」ってことじゃなくて。重ねることであえて出てくる価値であったりスタイルを、もっと探っていかないといけないような時代にきてるんじゃないかなと思ってますね。

事業と組織のブレイクスルーを促していくための研究

司会者1：ありがとうございます。続けて田中先生にもお願いできればと思っております。

田中聡（以下、田中）：はい。みなさんこんにちは、田中と申します。今、立教大学の経営学部で教鞭をとってます。さきほどの上田先生と松下先生の話に「重ねる」と……って話じゃないですけど（笑）、我々立教経営も学部生向けに、リーダーシップを学ぶBLP（ビジネス・リーダーシップ・プログラム）という科目があります。

学生たちがチームを組んで提携企業に対して新たなビジネスプランを提案するプロセスを通して、リーダーシップを学んでいく授業なんですけど、ちょうど明日がそのプランの提出日なんですよ。ですからいま、教員も学生もみんな総出でプランをよりよくするためのフィードバックをしあっているところです。私も今日午前中はずっと学生たちのプランにフィードバックをしてました。

で、簡単に自己紹介させていただきますと、私はこの10年ほど、主に企業で働いている社会人のみなさんの「学習」をテーマに研究してきました。最近は学習研究の知見を応用して、「どうやって事業とか組織を一歩前に進めていったらいいのか」とか「どうやって変革を促していったらいいのか」。そういった事業と組織のブレイクスルーを促していくために必要な知見を生み出す研究にコミットしています。

今日はその中でも、チームづくりに関する研究知見をしたためた本（『チームワーキング　ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方』）を3月に出したので、そのお話ができればと思っています。この本はみなさんご存知、立教経営学部の中原淳先生と一緒に書いた本です。

チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

リーダー経験のある人だけが、チームの動かし方を学んでいる

田中：この本を書いた背景としては、先ほどご紹介しましたように、学部生を対象としたPBL（課題解決型学習）の授業をやっていると、日々たくさんの学生チームをみることになります。その中で常々感じるのが、「チームの中でうまく立ち回るにはどうしたらいいか」っていうのを学生のみんなはよく知っているんですよね。なんなら僕ら教員陣よりも、圧倒的に彼らのほうが優れている。

特に感じるのが、相手を傷つけないコミュニケーションの仕方。配慮とか遠慮って言い方もできますけど、相手との距離感の取り方にとても気を遣っているようです。言葉遣いとかも含めて、本当に完成されてるなと感じるんです（笑）。

一方で、「チームが行き詰まった時に、どうやってチームを立て直すか、あるいはチームを前に動かしていくのか」ということについてはこれまで経験したことがなく、悩んでいる学生も少なくありません。そもそも「チームを動す」っていうと、例えばリーダーとかキャプテンとか部長みたいな、そういう役割を持ったごく一部の人たちだけがやるものだよねって、みんな心のどこかで思っちゃってるんです。

ごく一部のそういうリーダー経験をしたことがある人たちだけが、経験を通じて「チームってこういうふうに前に動かしたらいいんだよな」ということをわかっている。言い方を変えると、チームを前に進めるために必要なことをみんなが学ぶ機会って、実はないんだなって思ったんですよ。なので、「チームとは何か」を語る共通言語もない。

「チームや職場をつくってるのは上司」という暗黙の前提

田中：このことは学生とふだん接しながら実感することなんですけど、翻って社会人はどうだろうかというと、実は社会人もあんまり変わらないんじゃないかなと思ったんですよね。このところリモートワークが進んで、放っておくと組織の遠心力がどんどん働いていく。

「居場所を感じられない」とか「一体感を感じられないんだよね」とか「なんかうちの職場って、すごく悪いわけじゃないんだけど、良いとも言いにくい」みたいな。そう感じるという声を耳にする機会があります。

で、次に出てくる発言が何かというと、「いや、ぶっちゃけ上司がイケてないんですよ」なんですよね。「チームや職場をつくってるのは上司」という暗黙の前提があるんだと思うんですけど、一方で上司に聞いてみると「自分も正直つらい」と（笑）。自分にも解がない暗中模索の中で、どうチームを動かしていいかわからない。けっこう孤立してる感じがしたんですよね。

つまり、学生も社会人も、みんな「チーム」に悩んでるんだなって。チームに悩む多くの人の問題意識に寄り添えるような本を書きたいという思いで、中原先生と書きました。

チームワークに関する本ってすでに世の中にたくさんあると思いますが、あえて僕たちがしたためた『チームワーキング』の特徴をご紹介すると、チームワークの具体的な行動についてよりも、チームを見る「眼差し」の重要性をより強調して論じている点にあります。

さっきの上田先生のお言葉を借りるとすると、そのチームを見るOS。「眼差し」を1つのOSにして、それそのものをアップデートする必要があるんじゃないかなって感じて。その問題意識を主張しているところに、我々の本の独自性があるのかなと思ったんですよね。

チームワークを学ぶための機会は本当に少ない

田中：例えば、「チームってかけた時間の長さに比例して関係性が良くなる」とか。あるいは「優秀なリーダーが引っ張っていくもの」とか、「最初の目標設定こそすべてなんだ」といった、みんなが信じて疑わない定説みたいなものがあると思うんですよね。

でもそれは本当にそうなのかなと。ひょっとしたら違ってきているんじゃないかということを、本の中では問題意識として論じています。もし気になる方がいらしたら、手にとっていただけると嬉しいです。

この本は今年の3月に出版してるんですけれども、今日は出版後、この3、4ヶ月ぐらいで新たに学んだこととかを含めて、できるだけこの本に書いていないような話を、ライブ感をもってお話しできればと思ってます。

司会者1：田中先生、ありがとうございました。そうですよね、たまにリーダーシップ研修があって、私も参加したことがあるんですけど、チームワークを学ぶための機会が本当になくて。実際にチームとしてどううまく活動するかとか、良い成果出すかって、やり方がぜんぜんわかっていないままリーダーになっちゃったこともあって。

先生の本を参考にさせていただくことが多かったなと思います。今日もそのエッセンスをいろいろとお聞きできればと思います。