同質性を好む日本企業で、いまだに横行する“謎ルール”　フラットな組織作りのために、上司と部下が意識したいこと

テレワークに切り替えたがらない上司たち

司会者：では続きまして、Q&Aのお時間とさせていただきます。みなさま、たくさんのご質問ありがとうございます。

まず1問目なんですが「いきなりテレワークになったものの、会社のインフラが追いついていません。さらには、経営陣やマネジメント層がどうしても対面優先で出社していて、リモートワークが定着しません。上司のマインドセットを変えるために、現場視点ではどのようなことができますか？」ということなんですが。

では澤さん、ちょっと笑ってらっしゃいますが（笑）。お願いいたします。

澤円氏（以下、澤）：甘やかしちゃダメですよ、そういう人たちは。甘やかすからつけあがるんですよ。その人たち（経営陣・マネジメント層）の「出社している」というワークスタイルに周りの人たちが合わせちゃうから、「これでいい」と思うので。「そんなん知るか」というふうに、みんながクーデターを起こさないといけないなって思うんですよね。みんな優しすぎ。

これ本当に、ある会社でリアルにあったことらしいんですけど……前々回の緊急事態宣言の時だと思うんですが、そのあとに社長が全社出社にしちゃった。正確に言うと、そういう指示をしたわけではないんだけど「（テレワークは）何かに申し訳ない気がする」と発言したらしいんですね。

そしたら役員全員が「あぁ、それは全員出社したほうがいいですね」って言って。「何かに申し訳ない気がする」社長のために、全員出社に変えたっていう会社もあるんですね。これ、正しい経営判断ですかね？

ということなんで「クーデターできないです」って書いてありますけれども、「なんでできないか？」っていうのを考えたほうがいいですよね。ムリだと思うんだったら、それこそ転職してもいいかなと思いますね。

上司に言いづらいことは、「外部の人」に頼る手もある

澤：人事権を握ってる人に“暴力”を振るわれるような会社って、行ったってしょうがないので。それはもう転職したほうがいいかなと思うんですけど。哲ちゃん、どうでしょう。

伊藤哲志氏（以下、伊藤）：いわゆるトップのマインドが、企業文化にかなり関わってくるとは思うんですけれども。そこをどのように変えるか？　っていうところを、会社全体として考える。例えば弊社であれば、徐々にアメリカとかは「7月の独立宣言に向けてノーマルに戻す」みたいな話、出てるとは思うんですが。「完全にノーマルに戻しませんよ」というのが話に出てます。

その中で、「役員は会社になるべく来るな」という話になってます。なのでアメリカ人であったとしても、やっぱり「上司が来ていたら行かなきゃいけない雰囲気」になりがちなのは、間違いないので。であれば、仕組みであるとか「何をもって判断したり、成功と評価をするか？」の部分も含めて、今後はきちんと会社全体として、考えていく必要があるかなって気がしますね。

澤：そうですね。コメントも来ていますが、それこそ社長や役員とか、上がやればほかの人も進んでリモートワークをするっていうのは、すごくいいかなと。あともう1つが、内部で言いづらいんだったら外部の人に言ってもらうっていうのは、けっこう効果があるかなと思うんですよね。

僕なんかも時々呼ばれて、「社長にこういう話をしてください」って。それに賛同すると、代わりに言いに行くっていうのはありますね。そうすると「まぁ、あのロン毛のおっさんが言ってんだったらちょっとやってみるか」という感じで、言うことを聞いてくれることもあります。こんな感じですかね。

司会者：ありがとうございます。

関係性によっては、職場での「あだ名呼び」もアリ

司会者：続いて、「発言の重みがタイトルや役職に紐づくのは、日本ならではではないでしょうか。Webミーティングではやわらいだと聞いていますが、ほかに是正する方法はあるのでしょうか」ということです。こちらは回答をもう実際にいただいてるんですが、ライブでもぜひお願いいたします。

澤：たぶんこれ外資系でもね、やっぱりタイトルによって相手がすごく威圧感を持ったりとか、発言のパワーを持つというのは普通にあります。これはどこの外資系でもあるとは思うんですが。

日本の場合だと、例えば呼称ですよね。「何々さん」とか、呼び方。だいぶ減ったとは聞いてるんですけれども、「課長」「部長」とかをつけて呼ぶっていうカルチャーがあると、どうしてもヒエラルキーを常に音声として影響を受けちゃう。

あと視覚情報として、オフィスで「偉くなると椅子が変わる」ってやつね。肘掛けが付いたりとかハイバックになったりとか、机が大きくなったりするっていう。あの手のやつは、だいたい勘違いを呼び起こすんですよね。ですので、そういったものをできる限りフラットにするというのは、経営判断としてやったほうがいいと思うんですよね。

全部「さん付け」にするとか。そしてハラスメントにならない程度に、できる限り、あだ名を使って呼ぶことをOKするとか。そんな感じでいいかなと思うんです。距離感が近ければ、別にあだ名でもいい。

さっきから「哲ちゃん」って呼んでますけど、これ、僕にとってはものすごく例外なんですよ。基本的には相当仲良くないと「ちゃん付け」とか「君付け」ってしないんですけど。だからそういう関係性がお互いできてるなと思ったら、そう呼べばいいし。そうでなければ「さん付け」でいいと思うんですね。

独自の“謎ルール”が横行する日本

澤：（タイトルや役職による影響力の違いは）ぜんぜん外資系でもありますが、ただ「フラットにしなければならない」というのは、やっぱり欧米のほうが、価値観が違う人たちが国に一緒に住んでいるパターンがめちゃくちゃ多いので。日本ほど同質性は高くないですからね。そうなると「お互い違う」ということを、徹底的にふだんから生活の中に体験されると。

例えば同じクラスルームの中に……哲ちゃんなんかは、外国にいたからわかるもんね。同じクラスの中に食習慣や宗教観とか、洋服の習慣とかがぜんぜん違う人たちがいるっていうのが当たり前にある。

でも日本って、「マスクは全部白でなければなりません」という、謎ルールが横行したりしますよね。だから、そこらへんの文化的な背景というのは、確かにあるとは思います。

司会者：ありがとうございます。

意見を言えない人が、主体的に情報発信するためには？

司会者：続いて、「マネージャーをやっていますが、なかなか意見を言えないシャイな性格の人がいます。その人はとても良いインサイトを持っていて、1on1で話を聞くとそれがよくわかります。そういう人が主体的に発言したり、情報発信できるようにするために良い方法はありますか？　その人にとっては黙っていることが『自己中』なので、ある意味で放っておいて、話が聞ける1on1とかでその人の良いことを引き出すようなアプローチが正解なのでしょうか」ということです。

澤：マネジメントをやってる人がプロデューサーになるってのは、けっこう大事かなと思うんですよね。それぞれの人たちが持ち味を持っていて。

例えばバンドをやっているとして、ひたすら職人的にベースを弾くのが得意っていう人に、いきなり「ステージのど真ん中で、ソロパートでひたすら歌え」って言うと、ものすごいストレスになると思うんですよね。役割が違うってやつ。持ち味が違う。

だとしたら、プレイに集中できるようなかたちにして、その良さを別の人がMCですごく褒め称えるとか。プロデュースの仕方によって、ぜんぜん変わってくるかなって思いますね。哲ちゃん、どう？

伊藤：発言する・声に出すことは結局、ゴールではなくって。その意見をチームの中・組織の中で活かすところが、やはり大事になってくると思います。