始まりは社長の「富士通って何の会社なの？」
唐澤俊輔氏（以下、唐澤）：2つめのテーマに移っていきたいなと思います。言語化をしていく中で、何がポイントになるのか。どこが重要な要素になるのか。お二方、ご用意をいただいているので、また渡辺さんからいきましょう。お願いしたいと思います。
渡辺大介氏（以下、渡辺）：質問の捉え方が違っているかもしれないんですけど、うちの中では、どんな行動をするといいのか、悪いのかという話ではなく、そもそも富士通グループが何のための企業なのか、存在意義は何なのか（を考えました）。ですから、パーパスを作ったりしました。
また、何を大事にしている企業なのか。どんな思いを大事にして、価値観を大事にしている企業なのかを明確にすることが大事だったのかなと思います。「Fujitsu Way」を作ったのも、言語化するうえで大事だったからというところが出てきているかなと思います。
唐澤：パーパスが一番大事なところは、特に変革期にあるというか。IT企業からDXに振っていく時に、「僕たちは舵を左から右に切る」という大きなメッセージだと思います。その中でなぜパーパスこそが重要になっているのか、整理などはされていますか？
渡辺：そこにはそもそもトップの思いがあります。うちの社長が社長になった時に「『富士通って何の会社なんだろう。何のためにこの会社は、今存在しているんだろう』と考えるようになった」という話をよくされるんですね。
本当にそういう意味で、富士通や富士通グループは世の中にどんな価値を提供していける会社なのか、どういう存在価値があるのかを徹底的に考えることになりました。「そこが僕らが一番大事にするところでしょ」を言葉に表すため、今回のパーパスを作りました。
パーパスが富士通にイノベーションを起こす
唐澤：パーパスという言葉は、非常に抽象度が上がります。ある種、誰も反対できない議論の余地ができないパーパスになることもあれば、一方で変革期なので「いや、そっちじゃないと思うんですけど、僕たち」みたいな意見も社内から出る恐れもあるのかなと思うんですが。その辺は実際に何か起きましたか？
渡辺：今回、富士通のパーパスがイノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくという大きな話ではあります。方向性として「そのとおりだよね」となりました。
今や世の中でいろいろな社会課題が起きる中で、持続可能、SDGsなどもあります。そういうことに富士通がどう関わっていけるのか。富士通の価値をどこで発揮するのかが、非常に大事なことだろうというところは、みんな思っていました。
「そんなに大きい話なのか」と言う人もいれば、「もちろんそうだよね」と言う人もいたと思います。そのレベル感（の違い）があるかもしれないですが、方向性として「それは違うんじゃない？」と言われることはないパーパスになってるんじゃないかと思います。
唐澤：なるほど。大きなパーパスがあり、9つのDXのポリシーは行動指針みたいな話かなと思います。9つに絞ることも難しいですし、「いや、もっと絞ったほうがいいんじゃないか」とか「ファーストペンギンって、13万人が全員なれるんだっけ」という議論も出てくるかなと思います。そこはどうやって決めてこられたんでしょうか。
渡辺：本当に最後は（誰かの）決めだったと思います。今言われたように、たくさんあるでしょうしね。それぞれ一人ひとり、価値観が違いますから。大事にしたいことも違うだろうし。でも、これから富士通が変わっていくためには、こういうことが大事なんだと、ぜひみなさんにわかってもらいたいものを9つにまとめた感じだと思います。
唐澤：それでは、これまでの富士通が大事にしてきたものよりは、この大きなパーパスを目指すには「俺たち、こういうふうに変わんなきゃね」みたいな議論なんですかね。
渡辺：そうですね。この9つは、もともと思っていたDNAは入っていますけれども、「大きく富士通が変わっていくためには、ここだよね」というポイントを表していると思います。
唐澤：なるほど。ありがとうございます。
富士通の古くて堅いイメージは過去のもの
唐澤：言語化をしていく中で、パーパスを決めたり、その会社をトランスフォームする時に、採用や対外的なブランドイメージもあると思うんですよね。「富士通さんっておそらくこうだよね」という積み上げてきたものがあって、それに対して変えていくことになります。今度は逆のギャップが生まれてくるのかなと思いました。
「富士通さんって、なんかそんな会社でしたっけ」（という声）が出てくるところに対して、採用側として、どうやってうまくメッセージングしていったり、整理しようという議論をされています？
渡辺：採用の中で言うと、今の採用ページでは、自分の色をそのまま使っていくメッセージを使っています。先ほどのUSEN-NEXT GROUPさんのように、すごくモノトーンでかっこいいかと言うと、富士通はだいぶカラフルになっていてにぎやかな……。
住谷猛氏（以下、住谷）：拝見しましたけど、かっこよかったですよ。
渡辺：ありがとうございます。にぎやかなページになってるんですけど、とにかく自分の色を生かしていく意味で言うと、「富士通や富士通グループを使って、あなたがやりたいことをやっていこう」というメッセージです。
世の中にイノベーションを起こしていくことだったり、今の世の中にないものを作って、社会をより持続可能にしていく方向での意味合いとしては、（富士通のメッセージが）入っているかなと思いますけど、どこまで伝わっているかで言うと、まだまだこれからかなというところです。
唐澤：若手や中途の入社したてのメンバーをインタビューで出していますよね。大企業は役員が並んでいるイメージが強いです。カラフルに見せられていたり、あの辺はどんな議論から生まれてきたんですか？
渡辺：あれをもって富士通が変わっているところを見せるというよりも、今、富士通が変わろうとしていて、「おもしろいことをやりたい人、集まれ」という感じですかね。
例えばキャリア採用でも、明確にターゲットを決めて営業職を募集するといったこともしていますが、それよりも「今なんかおもしろいことをやりたい人、まず富士通の話を聞きませんか」というカジュアルなオンラインセミナーも、最近やり始めています。そういうところにフジトラの福田さんとか、人事の常務の平松（浩樹）を登場させています。
富士通がおもしろく変わろうとしているので、「みなさんが変わるパワーになりませんか」「自分も変わってみませんか」ということを映している感じですかね。
唐澤：「もうこういう会社になっています」というゴールイメージよりは、変わってる過渡期にあることも含めて、むしろ見せていってるんですね。その状態に乗ってくる人に来てほしいという、ある種のブランディングというか。
渡辺：そうですね。もともと、古くて堅い歴史のある会社だと思われていたとすると、そういう安定したところに入りたい人よりは、なんかおもしろいことやりたいという人が来てくれるとうれしいなと思います。
唐澤：なるほど。ありがとうございます。
「かっこよく、働こう。」記号化の意図
唐澤：では、住谷さんもお願いしていいですか？
住谷：（会社のメッセージとして重要なことは）「記号化する」ですね。カルチャーを表す言葉……例えば僕らのインターナルコミュニケーションで言うと、働き方改革の「かっこよく、働こう。」です。言葉は言葉として一度発信されると、それ自体で意味を持つじゃないですか。
それをさらに記号化していくことで2つの効果があります。1つはすごくシンプルに、印象に残ることですよね。もう1つは、言葉の意味を、見た人が記号化することによって立体的に考え始めるんですよ。
僕らの「かっこよく、働こう。」のページを見ていただくと、「かっこよく」のあとの点（、）が、実は点じゃなくて四角になってるんですよね。
渡辺：そうですよね。なっていましたね。
住谷：あれはわざと四角にしているんですよ。これを見た人は、「なぜここは四角なんだろう」と思う。そうすると「かっこよく、働こう。」ということについて考え始める。そこは、こちらの狙いどおりなんですよね。
僕は今日、これ（Tシャツ）を着てきました。これが我々のインターナルロゴなんです。オフィシャルでは出ていなくて、社内だけでやっていますが、今日はうちのメンバーもTシャツを着ています。
唐澤：星の下にUって書いてありますね。
住谷：Uに星。我々のカルチャーを表していることが、社員に浸透しているんです。ちなみに、あのTシャツは新しいデザインです。一応、原価がすごく高いものを……はっきり言っちゃった。
唐澤：（笑）。
住谷：原価1,000円のものを500円で売ってるんですよ。タダで配ってもいいんですけど、いらない人もいるかもしれないので。我々は4,800人の社員のグループなんですが、売り出した初日に2,500枚ぐらい売れるんですよ。気持ち悪いでしょ、このエンゲージと熱量は。
唐澤：すごい（笑）。
住谷：これを見たら、社員みんながカルチャーを感じてくれる意味の記号化ですね。「かっこよく、働こう。」の「かっこよく」の点が四角になってるんですよね。
唐澤：これはあえて解釈の余地を残しているというか、この四角に対して具体的な意味が決まってるんですか？
住谷：決まってないですけど、宇野が紙に書いた時に「うーん……」と言って、四角を描いて塗りつぶしたんですよ。
唐澤：実際にそうされたんですね。
住谷：「なぜ四角にしてるんだろう」「まぁいいか」と思って。「じゃあ宇野さん、この四角は四角でいったほうがいいんですね」と聞いたら、「うん、四角」と言いました。そのまま四角で行きました。
ビジュアルの「答え」を言わない理由
唐澤：コピーや言葉だけでなくて、絵やビジュアライズなど、どういう意味合いで記号化を使われているんでしょうか。
住谷：それはある意味ビジュアライズですよね。受け止めるほうが、より立体的に思考が開始するようなビジュアライズをしていくということなので。だから、あえて回答を出さない。
唐澤：答えを言わない。考えさせる。
住谷：そのほうがワーっと広がっていくと思っていますね。
唐澤：星とUは、どういうことなんですか？
住谷：これはまったく後付けなんですけど（笑）。
（一同笑）
ちなみにこれも宇野が紙に書きました。鉛筆でUを書いて星を描きました。後付けなんですけど「みんなで星を目指そう」ということにしました。
唐澤：なるほど。このあと浸透の話もするんですが、カルチャーを明文化して浸透を考えた時に、考える余白があったり、議論の余地があることで、社内にも「あれってなんだろうね」みたいな会話が生まれると考えるますしね。議論が生まれて、また思考が深まるようなことを意図的に設計されているのかなと思いました。
住谷：そうじゃないと、押し付けになっちゃうんですよね。どうしても「これでやれ」じゃなくて、みんなで考えたいなということです。
唐澤：確かに考える組織を作るという意味でも、答えがあると、答えを求める組織になっていく。「答えがないので考えてね」と言えば、そういう組織ができるということですね。
住谷：だから「かっこよく、働こう。」の意味を、ガーッと説明したことはほとんどないです。
唐澤：やっぱりそうですか。各々が考えて、自分が思うかっこいいというスタイルを……。
住谷：例えば「僕はこう思うよ」みたいなことは言います。
唐澤：そこはそれぞれ、ある種バラバラでいいというか。
住谷：バラバラでいいです。かっこよければいいです。
唐澤：個人の価値観に委ねているんですね。そうすると、カルチャーがバラけて、離れていったり、自分たちらしくなくなる恐れはないですか？
住谷：ただ、そもそも僕らのワークスタイルが、いろいろな働き方、多様な働き方を用意して「みんな選んで」にしているんですね。
唐澤：なるほど、なるほど。
住谷：なぜそうしてるのかというと、そのほうが考えるじゃないですか。自分はどれだと一番仕事ができるかなとか、自分のライフスタイルに合ってるかなとか。考えることがすごく大事で、それが社員の自律性や自発性を生んでいくと思っているので。
「あなたはこれで働きなさい」「あなたはここで働きなさい」ということを、「もうやめようよ」と言ったのが、3年半前なんですよ。「一人ひとりが考えて、一人ひとり自律してください」と。自律した働く人たちの集合体が、USEN-NEXT GROUPだというメッセージです。
唐澤：それがコンセプトでコピーになったのが、「かっこよく、働こう。」という。
住谷：そうですね。
唐澤：非常にクリアです。ありがとうございます。
言語化したカルチャーをどう浸透させるか
唐澤：では3つめの最後のテーマにいきたいと思います。言語化してきたものを、どう社内に浸透させていくか。渡辺さんからうかがいたいと思います。
渡辺：3つほど書かせていただいたんですが、「パーパス・カービング」と「タウンホールミーティング」と「いつも言う」という話なんですけれど。一番最後だけ、なんか子どもっぽいことを言ってますけど。
スライド一番上から、パーパスカービングは企業のパーパスを決めたんですけど、これは一人ひとりの気持ちや思い、心の中にも、きっと大事にしたいものや、こういうために働くんだというものがあるはずだということです。
パーパスを作るのではなくて、削り出すという意味で、パーパスカービングという言い方をして、全社員ワークショップでやっています。これを一番先に、トップファーストでやりました。社長、経営層がやって、「社長が大事にしている社長のパーパスはこれだ」とみんなに伝えています。今、これを上からどんどんやってきていています。できれば、グローバル13万人全部、パーパスカービングをやっていきたいです。
「タウンホールミーティング」とは、例えば社長が何を考えているかを示す、社長対社員のミーティングです。オンラインであれば1対300でできるのかもしれませんが、チャットの質問などをうまく使いながら、もしくは気になったキーワードをどんどん書き込みながら、タウンミーティングをやっています。
「いつも言う」というのは子どもっぽい言葉なんですけれども、とにかくいろいろな人が、「ちなみに富士通のパーパスってなんだっけ」って急に聞いてみるとかね。「わかっているよね、もちろん」と。
この間、うちの本部会でも、4月に新しく幹部社員になった人に、「パーパスを言ってみましょう」という話をしました。そんなふうにして富士通のパーパスがなんなのかを問う。本当に身近にあるものですし、自分の中にあるものだと。こういったことが今の富士通の動きです。
唐澤：ありがとうございます。
同僚の価値観を知ることで起こる変化
唐澤：先ほど、トップでパーパスを決めているとのことでしたが、それを浸透させる中で、「これがパーパスだからよろしく」ではなくて、個人に落とすことをすごく意識されているんだなと捉えたんですが。カービングしていくことは、個人のパーパスをもっと解像度を上げていく作業をする感じですかね？
渡辺：そうですね。それをみんなで横で共有して、「あぁ、この人はこういうことを大事に、価値観で持っているんだ」「こっちの人はこういうことだったのか」と。その価値観が違うということがいいことです。健全なコンフリクトを起こしながら、イノベーションを起こしていきたいと思っていました。
一人ひとりのカービングパーパスを腹落ちさせてもらって、改めて見つめ直してもらおうということです。
唐澤：そうか、その個人の価値観と全体のパーパスのつながりを意識してもらうと共に、全体のパーパスにイノベーションがあるので、それを落とし込む中で多様性から生まれるイノベーションのようなものを意識的に設計している感じなんですかね。ありがとうございます。
タウンミーティングは、社長の声を直接聞く機会をなるべく増やすことが目的という感じですか？
渡辺：そうですね。今、社長だけではなくて、いろいろな経営陣がいろいろな場所で現場との対話をしています。これは想像ですけど、間にフィルターが入るといい話しか聞こえなくなってくることもあります。現場をきちんと見ていくところが大事なんだと、経営が思ってくれているんじゃないかなと思います。
唐澤：「いつも言う」は、もうまさに言い続けるしかないなという感じですね。ありがとうございます。では住谷さんもお願いします。
なぜUSEN-NEXT GROUPのオフィスには星が貼りまくられているのか
住谷：うちは堂々と子どもっぽくですね！
（一同笑）
「繰り返し繰り返し伝える」。
唐澤：結局そこにいくみたいな（笑）。
住谷：これしかないんですよ。株の用語で半値八掛け二割引きがありますが、半値になって8掛けの2割引きは32パーセントですよね。
会社が社員に発信しているメッセージの伝わり方はそんなものだと僕らは自覚をしています。だったらどうしなきゃいけないのか。それは繰り返し繰り返し、しつこいほど言う。ということに尽きると思うんですよね。
それは時にトップが自ら言う、僕が各拠点を回ってそんな話をする、社員同士のディスカッションでそんな話をする。ムービーを作ってみる、サイトに出す。
あらゆる手で、いつどこを見ても、なんかこの辺で鳴っている状態にして、初めて伝わるんだなという思いがすごく強いんですよね。だから、アイコン化していくことも、結局そういうことなんですよね。私どものオフィスに来ていただくと、このマークがいろいろなところにたくさん貼ってあります。
最近で言うと、このコロナ禍なので、デスクにアクリルパーテーションを全席つけました。パーテーションにU星が貼ってあるんです。
唐澤：（笑）。
渡辺：へー。
住谷：オリジナルを作りました。そうすると、社員は見ると何かを感じる。何かに気づく。何かを考え出すかもしれない。そういうポイントをたくさん作っていくことが、一番大事なのかなと思っています。
唐澤：接する機会をとにかく増やすというか。考える機会やきっかけを与えていく。
住谷：考えるきっかけを与えて、それが視認されるといいので、こういうアイコンを作っていくことも大事だなと思いますね。
「あ、浸透したな」はいつ訪れるのか
唐澤：何か1つとか、経営者が言い続けることはよく聞くんですけど、あらゆる手を使って目に触れさせまくるのは、それしかないなと言いつつ、それを実行しきるところがけっこう難しいと思うんですけど。
住谷：トップが1回発信したら、みんながわかるのは大間違いですよ。
唐澤：（笑）。
住谷：それはしっかり理解してもらわなきゃいけない。共有してもらわなきゃいけない。だったら繰り返し繰り返し伝えて、社員自らが「かっこよく働こう」と言うまで伝える感じです。
唐澤：なるほど。自分たちが自分で言葉で言うぐらいになって、初めて（浸透する）。
住谷：だから、リクルーティングの「就活維新」も……僕らはいつもネーミングのバロメーターにしているのは、新卒採用ではワードをなにか作ると、面接で学生がそれを言ってくれるようになったら「あ、浸透したな」ということなんですよ。
唐澤：なるほど。
住谷：「いやぁ、USEN-NEXT GROUPの『就活維新』になんかすごく共感しました」と面接で言ってくれる。言ってくれなかったら伝わってないということです。そこはバロメーターにしてますかね。
唐澤：なるほど。社内であれば社員だし、その先のお客さんなり……。
住谷：学生なり。
唐澤：求職者なりということですよね。ありがとうございます。
「とにかくやる」で日本の会社は変わる
唐澤：聞きたいことがもっとあるんですけど、お時間になってしまいました。最後にお二人から一言ずつ、今日聞かれている方々が人事の方々、採用をやられている方々に、エールというかメッセージをぜひ送っていただければと思います。1分ずつぐらいでいただければと思います。渡辺さんから。
渡辺：今日はみなさんに、どこまでうまくお話できたかなと思ってはいるんですけれども。今、富士通自身もグループ自身も、悩みながら変わっていくというところです。
みなさま、もし変わろうとか、なにか少し変えなきゃと思っているとしたら、ぜひ「ともかくやってみよう」と。まずやってみて、うまくいかなかったら違うやり方でやればいいと。どんどん前に、少しでも前に進んでいけるようになっていければなと。これが今の私たちの思いです。ぜひ一緒になってやっていきたいと思います。よろしくお願いします。ありがとうございます。
（一同拍手）
唐澤：では住谷さん、よろしくお願いします。
住谷：日本企業のHRは、すごくまだまだ古いなと思っています。各企業の人事のみなさんは、それをなんとか新しく、もっともっとよくしていきたいと、日々お仕事をされていると思います。だけど、時に壁にぶつかる。なかなかできない。そんな時、意識してもらいたいのは、もう思いついたらすぐやることなんだと思うんですよね。
すぐやらないと、やらない理由を考え始めます。やらない理由を言われ始めます。思いついたらすぐやる。やってみて間違えてたらやり直せばいいので。そんな勇気が、日本のHRを変えるのには絶対に必要だなと思って、この何年間やってきました。
ぜひみなさんも、勇気を持って日本のHRを変えるんだという気概で、チャレンジを続けてくれたらうれしいなと思います。本日は、ありがとうございました。
（一同拍手）
唐澤：ということでお二方とも共通して、やってみると。とにかくやってみて、繰り返し言い続ける。やり続ける。成功するまで続けるということかなと、改めて思いました。
では1つめのセッション、こちらで終わりにしたいと思います。お疲れさまでした。お二方、ありがとうございました。
