B・C・Dさんが「次のAさん」になってくれると、自然と広がっていく
斉藤知明氏（以下、斉藤）：改めてなんですけど、人事のみなさんなりマネージャーのみなさんなりが、今日のウェビナーに参加してらっしゃっているとしたら。僕自身も経営をしている人間として、悩みがないわけないじゃないですか（笑）。
例えば、最初にコメントで書いていただいていたみたいな「組織を巻き込めない」。これも1つの悩みかもしれないですし。「新規事業に協力してくれない」「負け癖がついている」「自分で問題解決を考えようとしない」。「『自分で問題解決を考えようとしない』という悩みを、私が持っています」という状態なのであれば、それをまず、Cさん・Dさんが大事だという意見も、もちろん重要なポイントだとしつつも。
Aさんが自分自身で（課題の当事者・発案者に）なってみて、Bさん・Cさん・Dさんの力を借りて解決、ないし課題の探索・観察をしてみた結果、Bさん・Cさん・Dさんも「これやってみてよかったな」「ちなみに私も、こういう悩みを持っているんですけど」って「次のAさんになってくれる」というのが、一番組織の中で自然と広がっていくプロセスなのかなと思いましたね。
宇田川元一氏（以下、宇田川）：そうだと思いますね。実際に、たまたまですけど御社の柳川（小春）さんにこれをやっていただいた事例が、本の中で出てきます。柳川さんもけっこう「課題感を感じているマネージャー」として、自分の悩んでいることについて普通に話して。僕が担当したレクチャーの場だったので、会社の外の人と（2on2を）やりました。
それで、いろいろ思ったところがあるから自分の会社に持ち込んで。「自分のネガティブな感情を共有したい人」というところで手を挙げてもらって、それで実際に会社の中でもやってみたというお話が出てきますよね。だからまず、そんなに難しい話ではないので、やってみてはどうでしょうか？ っていうところが、感じるところですかね。
深掘るなら「why？」でなく「What・How・When？」で質問するといい
斉藤：今日、柳川も聞いてますね。やっぱり、どんな組織であれ悩んでいることだったり抱えていることがある中で、まずはそこを発露してみたら。実際、今日のこのウェビナーを運営してくれているマーケティングチームの子が、その時の「Cさん・Dさん」だったんですけど。
そのCさん・Dさんとして、改めて自分の言葉でこういう課題があるんだっていう「次のAさん」になって、また新しい課題が見えてきたという流れが生まれてきていたなっていうのを、後で柳川から共有してもらって知ったんですけど。
本人も申し上げているとおり、聞いていた時、ちょっと難しそうに見えるんですよね。「Cさんのポジションって話すの難しそうだな」という声も、実際チャットでもいただいていますし。「Dさんの方が客観的に話すの難しそうだな」というのもある中なんですけど。
まずは、このAさんに自分自身がなって課題を発露してみて、それをみんなに協力してもらうんだ・問いかけて協力してもらうんだ、というスタンスから入ったら……特に問いの例とかも著書の中に載せていらっしゃっていて。僕がすごくいいなと思ったのは「いつから感じますか？」とか「どんな時に感じますか？」という。
「なんでそれ感じるんですか？」ではなくって、具体的なタイミングだったり状況だったりだとか、相手だったりだとか。そういう「What・How・Whenの質問を投げかけることによって、深掘ることができるんですよ」って。そのCさん・Dさんの「立ち振る舞い方の型」みたいなものもご紹介していただいている中だったので。
そこだけ簡単に提示した状態で「こういうふうに振る舞ってほしいんだよね」とだけ言っちゃって、Aさんとしてやってみるというのは、すごく触りのよい入り方なのかなって思いますね。
宇田川：そうですね。なんか、そんなに難しく考えることではないのかなという感じがします。
問題解決を急ぐと「なにが問題なのか？」が掘り下げられない
宇田川：たぶん実際の、本に書いている事例とかを見ていただくとわかるんですけど。わりとマネージャーの人とかがやるのを想定して、最初は作っていたんですね。
「立場が上の人が自分の問題や困ってることみたいなのについて、Aさんの立場から話してもらう」ということをけっこう考えていて。そうすると意外に、ふだん話せていないこととかが見えてきたりとか。
あと、意外に反対側から「ああ、そういうふうに受け止められていたのか」というのが見えてきたりとか。
あとは、意外にわかってもらっていたつもりだったのに「あー、そうなんだ。そういうふうにしか伝わっていなかったんだ」ということが見えてきたりとか。要はリソースを発見していくというのが、けっこう大事な点なんじゃないかなと思います。
ただ、それを普通に話しているだけだと……やっぱり企業においては、問題解決をどうしても急ぐ視点を持つように、我々ってトレーニングされているじゃないですか。そうすると「なにが問題なのか？」というところが掘り下げられないんですよね。
先ほどちょっと紹介したみたいに、例えば「会社に（中途で）入ってきたんだけどあまり周りの人が教えてくれない」みたいな時に「もっと話し合えばいいよ」というのは、これ、ぜんぜんなにが問題なのか？ っていうのが掘り下がってない状態なわけですね。だからそこを掘り下げていくと、なにが起きてるのか？ というのが少し見えてくるということです。そういうことじゃないかと思いますね。
みんな、なんとなく不満を持っているけど諦めている「慢性疾患」
斉藤：この「慢性疾患」というキーワードに改めて戻りますが。2on2という手法、今日、もうせっかく宇田川先生がこれだけ考え抜いてできた手法なので、とことん2on2に掘り下げてやろうと思ってですね（笑）。
どうやったら自分の組織も含めて、聴講者のみなさんの組織でもインストールしていくことができるかな？ ということについて、たくさん問いかけをさせていただいたんですけれども。改めて、この慢性疾患って課題が見えてないんですよね。
なんとなくみんな不満を持っていて、なんとなく諦めていて。向き合う必要性をそこまで緊急度高く感じていないんだけど、放っておくと取り返しがつかないようにどんどん悪くなってしまって、いろんなセクションでの不平不満につながっていく。
「なんで協力してくれないんだ」とか「目標達成の習慣がついてないよね」とか。そういうものにつながっていくものも、向き合うためには日頃から“漢方薬”みたいなセルフケアが必要だ、というお話をされていらっしゃいました。
この慢性疾患と向き合っていかないといけないということ。これはどうしても、やっぱり緊急度が上がりづらいテーマだなと思う中で。ただ、個人からでも自分のチームの身の回りからでも発信することができる、取り組める1つの手段なのかなと思いましたね。
宇田川：そう。やっぱり、慢性疾患という例で言うと。世の中では、例えば高齢化とかというのも「明日、朝起きたらいきなり町にご高齢の方が増えている」というわけじゃないですよね。何年もかけて、だんだんそうなっていくという話だと思うんですよ。
高齢化、それ自体は別に問題ではなく、寿命が延びるっていいことなんですけれども。社会制度は改革が必要だけど「1回の変化量がすごく少ない」ので、何か手を打つ決め手にかけるんです。
でも、決め手に欠くんだけど、やっぱり手をつけないと「3年前と比べると、なんか確実に制度疲労が進んだな」みたいな。そういうものはあるわけですね。たぶんみなさんも、会社の中でそういうのっていくつも経験されてると思うんですけど。そこに手をつけられるんだ、というところから考えていく必要があるかなと思いますね。
変化の多い時代に上がる、マネージャーへの仕事の要求レベル
斉藤：ありがとうございます。たくさんのクエスチョンもいただいているので、Q&Aにも入っていければと思うんですけど。その前に少し「Unipos」のご紹介をさせていただければと思います。
この「2021年のマネジメントテーマと毎日1分のマネジメント習慣で組織風土を改革する『Unipos』」というものを、簡単にご紹介させていただければなと。
僕らが自分たちのチームの中で今、考えているマネジメントのテーマって、今回チャットの中でも何人かの方にキーワードとして書いていただいた「心理的安全性」を高めていきたい。そういう組織作りがこの1年、わりと重要になるんじゃないかな？ って考えているんですね。
その対話というプロセスを通して、一人ひとりを知ることでコミュニケーションがしやすい環境を作るという中でも、どうしても不確実な時代・変化の多い時代の中で、マネージャーの仕事の要求レベルが上がってきちゃっている。
もっとオンラインでやれば「オンラインであれど目標を下げずに成果を出しなさい。その成果を出すためにがんばってください」って言われつつ、かつチームのメンバーに話をした時にもなかなか動いてくれない。こういうマネージャーのみなさんの悩みって、けっこう“あるある”なんじゃないかなと思っておりまして。
その中でも「対話のきっかけを作るためには、1つ、まずはやってみよう」とか「こうしたほうがいいのでは？」って言いやすいし。言ったら、それが受け入れられる。そういう組織作りが重要ではないかと考えております。
そのテーマとして、関連するテーマがたくさんあるなと。本日のテーマもその1つかなと思うんですけれども、我々、心理的安全性についてどう向き合っていくべきか？ というのを、日々考察を続けております。
「Unipos」では、主に45分のウェビナーを行っています。今回が広いテーマだとしたら、Uniposウェビナーは「心理的安全性を深掘った1つのテーマ」で、定期開催させていただいております。
こちら「Unipos」の製品デモの実演だけではなくて、心理的安全性が高い組織ってどうやったら作っていくことができるのか？ 低い組織ってどうやったらなってしまっているのか？ という課題探索から推進方法、推進活用体制の支援。今までの支援実績も含めて、お話をさせていただければと思っていますので、こちらのテーマにご興味をお持ちの方にはお越しいただければと思っております。
組織のメンバー全員が見るようになった「相手のいいところ」
斉藤：そんな「Unipos」ですけれども、オンライン上で簡単なポイントとともに感謝をオープンに送りあうことができるサービスを、ご提供させていただいております。
今回は「組織の慢性疾患」という言葉がキーワードで出てきました。僕、この「Unipos」を通して、4年間自社で運用し続けてるんですけれども。一番よかったなと思う効果を一言で言うとなんなのか？ って考えた時に、組織のメンバー全員が相手のいいところを見るようになりましたね。
「なにか課題がある」とか「この人のせいだ」とか「この人が悪いんだ」という前提ではなくって。「この人もこういうことをしてくれてるんだ。こうやってやってくれてるんだ。こうやって工夫してくれていたんだ」。その学び・工夫・いいことから、自分たちも学ぼう・真似しようというサイクルが生まれてきているというのは、自社でも実感している、一番よかった効果かなと思っています。
実際に「心理的安全性の4因子」なんて言われていますけれども、その中の「助け合い」だったり「話しやすさ」という因子が特に向上しているという実例も、他社さんの中では取れてきていますので。ぜひご興味をお持ちの方は、先ほどの「Unipos」ウェビナーも含めてお申し込みいただけますと幸いです。
実際に導入企業さんもたくさん増えてきて……。宇田川先生、けっこう増えたんですよ。2018年頃に最初、導入させていただいたのが、ちょっと昔のように感じるんですけれども。たくさんの企業でもご導入させていただいておりますので、ご興味をお持ちの方はお問い合わせいただければと思います。
ちょっと違う視点から「自分たちの組織を捉え直す」ためのツール
斉藤：宇田川先生。「Unipos」って、3年半前ぐらいのリリース直後ぐらいの時に初めてご一緒にセミナーさせていただいた時から、いろいろと進んではきているんですけれども。本質的には人に感謝を送る。それをもって、人のいいところに目を向けるというところは変わってないかなと思うんですけれども。こういう仕組みとかあり方って、宇田川先生の観点から見たらどう思われますか？ 率直に、でけっこうです。
宇田川：ジャーヴァス・ブッシュという組織開発の研究者がいます。彼が「Generative Metaphor」ということを言っているんですね。生成的メタファーといって、要はなんなのかというと「ネガティブな文脈においてポジティブな視点を投げ込むと、新しい意味を生成する」と。
逆もまた然りで「ポジティブの文脈においてネガティブな視点を投げ込むと、考えられていない点が見えてきて、それで新しい意味を生成する」という話をしているんですね。
「センスメイキングがはじまる」という話です。たぶんこれ（Unipos）は、ポジティブなメッセージですよね。だから日頃やっぱり、実際にそれを僕が調査したわけではないけれども、特に日本の企業で伺っている話からは、わりとネガティブに「すぐ問題を解決したい」とか「誰のせいでそれが起きたのか？」ということとか。何か欠損しているというメタファーで考えられがちです。
だから、ちょっと違う視点から「自分たちの組織を捉え直す」という、そのためのツールなのかなと理解していますけどね。そうすると、組織の風景がちょっと違って見える。そういうことをやっているんじゃないですか。
斉藤：ありがとうございます。まさによいところで賞賛しあって、それがモチベーションにつながるというのは、一面的な要素ではあるんですけれども。両軸で「悪いところにだけ目を向ける」「課題だけに目を向ける」のではなくって「工夫だったりやれていることに目を向ける」と。そういうバランスをとるというのは、1つ僕らが貢献できることなのかなと改めて思いました。ありがとうございます。すみません、いきなり無茶ぶりして（笑）。
宇田川：いいえ（笑）。
