「経営」と「現場」の問題・課題には、必ず交わるところがある
司会者：続きまして、Q&Aのお時間とさせていただきます。みなさま、たくさんのご質問ありがとうございます。それでは、いくつかあるご質問の中から、まずこちらにいきたいと思います。
「マインドシフト、ITを活用したコミュニケーションのスキルアップの話は、ぜひ会社の経営層から社内に浸透させてほしいメッセージだと感じました。古い体制の組織でスピード感を持って動いていくということが、なかなか実現できません。そういった経営層のマインドセットを変えるために、現場視点でできることはどんなことでしょうか？」というご質問ですが。沢渡さん、いかがでしょうか？
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：いいご質問ありがとうございます。全国でそういうご相談を受けています。大事なのが、経営の問題課題と、現場の問題課題を景色合わせすることだと思うんですね。例えば、経営層も問題課題を持っているわけです。「イノベーションをしたい」とか「高利益体質にしたい」とか「採用どうするんだ」みたいな話。
一方で現場。現場というのは、みなさんが日々働いている“半径5メートル以内”の景色の中で、例えば「手戻りが多い」とか「そうは言っても、手取りが少ないからなんとかしてくれ」みたいな話とか、モヤモヤってあると思うんですね。
これって、必ず共通点があって。現場のモヤモヤを解決していくことによって、いい人が集まる。定着が進んでいったりだとか。あるいは活躍する人が増えてつながれる人が増えて、それによってビジネスモデルが変わっていく。売り方が変わっていく。人の取り方が変わっていく。
「経営の問題課題」と「現場の問題課題」って必ず、交接点、交わるところがあると思うんですね。ですから、まずは現場の問題課題を正しく言語化していく。それを、そこは中間管理職が役割を果たすのか？ あるいは「働き方改革プロジェクト」みたいなものがあれば、その場を使っていくのか？ 「経営とここって、つながりますよね？」って、その景色を見せていく。共感していくことが大事なのかな、と思います。
そのためには、例えば社内で勉強会をやってみるとか、あるいは本を一緒に読んでみるでもいいですし。もしくは講演の場に、社長と現場の人に一緒に来てもらって、同じ話を聞くことによって、そこからディスカッションをして「これってつながるよね？」みたいな合意形成をしていくことなのかな、と思います。
雑談＝強いチームを作っていくための、インフラ投資
司会者：ありがとうございました。では続きまして「雑談について、その重要性や具体例を紹介いただけると幸いです」ということですので、こちら、お二方からご回答いただければと思うんですが、まず沢渡さん、いかがでしょうか。
沢渡：雑談ですね。雑談はまずもって、社内のつながりを作っていく上で、間違いなく大事なコミュニケーションだと実感しています。
先ほど私の講義の中でも、スライドをお見せしてナレッジワーカー、クリエイティブワーカーの勝ちパターンの絵を出しました。
あの絵をご覧になっていただければおわかりになると思うんですけれども、ちょっとしたインプットだとか、ちょっとした相互理解が、ある時なにか問題に直面した時に「そういえばあの人、前職でそういう経験してたって言ってたかな。聞いてみよう」とか。
あるいは「そういえば、伊藤さんってこういう技術持っているんだよな。じゃあ相談してみるか」という、雑談がきっかけになって、そこからある日突然、振ってきた問題課題の答え・ヒントが得られることって、非常によくある話なんですね。
ですから雑談というのは「強いチームを作っていくためのインフラ投資」というふうに考えていただきたいなと思います。
雑談って「重要度は高いけれども、緊急度が低い」
沢渡：伊藤さん、いかがでしょうか。
伊藤哲志氏：はい。ありがとうございます。
沢渡：テキストを書いていただければ、私がポイントを拾いますよ。
よく物事の優先度を決める「優先度マトリックス」って、おそらくみなさん、ご存知だと思うんですけれども。重要度×緊急度で物事の優先度を決めようというと思うんですけれども、雑談ってそれでいうと、重要度は高いけれども緊急度が低いものですよね。
今やらなくてもいいけれども、その時の雑談が後々なにか人々を結束させるポイントを見出していたりだとか。なにげない雑談で知ったことによって、困った時、目の前の困りごとに、あとあとになって……それは3年後かもしれない、5年後かもしれない。
引き出しが開いて「あの人に聞けばわかる」とつながって、コミュニケーションが行われたり、解決したりという行動につながっていきますから。まさにコミュニケーションの投資ということは、そういうことなのかなと思います。
組織文化は、対話の量で決まることもある
沢渡：伊藤さんが書いてくださった「雑談がないとコミュニケーションの幅が広がらない」。おっしゃるとおりですね。さらに、先ほどの繰り返しになりますけれども、組織単独、あるいは個人単独で解決できる問題課題、どんどん限定的になっていきますから、まさにコラボレーション。
つながって解決していくためには、相互理解のための雑談、あるいは「このメンバーには自己開示してもいいな」「この上司にはヒヤリハット。あるいは今、困っていますというヘルプの声を挙げてもいいな」という安心感を生むことによって、問題を抱え込まない。あるいはリスクを抱え込み過ぎないというような、コンプライアンス、あるいはガバナンスを向上させていく意味も、間違いなくあります。組織の中の、いわゆる安全性を作っていく。
伊藤さんからコメントいただいた「リモート環境では（雑談が）組織文化の醸成に非常に重要だと思います」。おっしゃるとおりですね。組織文化って、対話の量で決まったりすると思うんですね。それは別に、対面でただ対話しているわけではなくて、Slackのようなチャットベースで、いかにコミュニケーションの量を増やしていくか。
それによってお互い自己開示しながら、「共に目指すものはこうだよね」あるいは「私はここが得意。ここは苦手。一緒につながってやりましょうか」というような、コラボレーションを醸成したりだと思います。
中間管理職は不要ではないが、役割は変わりつつある
司会者：ありがとうございました。では、続いてのご質問に移りたいと思います。「テレワークの定着やSlackのようなコミュニケーションツールの台頭により、中間管理職不要論が加熱していると思います。沢渡さんの見解を聞きたいです」ということです。お願い致します。
沢渡：ズバリお答えします。私は、中間管理職は不要だとは思っていません。ただ役割が変わってきている。今までの監視型の中間管理職が必要になる場面は、これからより少なくなってくるかな、と思っています。その代わり、いわゆるミドルマネージャーとしての役割は高まっていくと思っています。
管理職ではなく、マネージャーの役割は何か？ マネージャーの役割とは、私はこう説明しています。マネージャーの役割は「メンバーがゴールに向けたパフォーマンスを発揮しやすくなる環境を作る人」。そう考えると、ビジョンニング。「今、求められているもの。または5年先、10年先にうちのチームに必要なものはこれ」と、ビジョンニングしていく。あるいは、相互リスペクトが生まれる。リスペクティング行動をしていく。
さらにはファシリテーション能力を高めていったり、あるいは問題課題に向き合って、共に解決していくような行動だとか。社歴の長い人であれば歴史を紡いでいく。「うちの会社はここを大事にする。だからこういう行動が優先されるんだ」というような意味付けをしていく。
歴史を紡いで意味付けをしていく行動というのは、より中間管理職に求められるのかな、と。すなわち、中間管理職の定義をアップデートしていく時代に来ているのかなと感じています。
