社長自ら“アホなこと”を発信する
田中安人氏（以下、田中）：ここからいろいろお聞きしていきたいんですが、発想と実践ということで、アイデアをどのように実践に持っていっているのか。
今、お話を聞いていまして、チームワークが上手くいっている。視聴者の人には「河合さんが社長だから」というふうに感じてほしくないんですけど、やはり3代目で入られて、最初はなかなか組織が動かなかったと思うんですよね。
でもさっき言われたように、最初はお父さまに理解していただくのにも時間がかかった。だけど僕は傍から見ていて、最初はブラックサンダーがインバウンドでブレイクしたのかと思ったんですが、ぜんぜん違うという話がありました。
SNSでお客さまが自動的に口コミしていって、そこのチャンスを逃さなかったのは、けっこう肝かなと思っています。しかし、簡単なようでなかなか難しいじゃないですか。
それって河合さん発の場合もあれば、チーム発の場合もあると。そのアイデアをどのように吸い上げて、またアイデアを出させやすい環境にしているのかがポイントかなと思うんですけど、実際にはどうしているんですか？
河合辰信氏（以下、河合）：ずっとチームの中で、環境づくりはすごく意識はしています。私が社長というのもあるんですけど、普通に考えたら社長になにか提案したりアイデアを出すって、緊張するじゃないですか。「下手なこと言っちゃいけない」みたいな。
ただでさえ上司に言うのにも緊張するのに、社長相手にというのがあるので、率先して私が一番“馬鹿なこと”や“アホなこと”を言うのは、すごく意識をしています。
それによって「あぁ、なんでも好きなことを言っていいんだ」と、ブレインストーミング的な空間だったり、タイミングはすごく大事にするようにしています。それがあるかないかでぜんぜん…なんと言ったらいいんだろうな。
田中：心理的安全性。
河合：心理的安全性か。これ、すごく大事だなと思って、常々意識しています。
田中：最近、スタンフォード大学とか世界の研究で、心理的安全が業績に影響させるというレポートも出ています。有名なところでいくと、Googleのアリストテレスというプロジェクトがあって。
「成果を出しているチームは、学歴・経験一切関係なく、心理的安全があるチームがアイデアを出しやすい」というレポートがあるんですよね。なので、成果を出しているチームの共通項は、心理的安全を作るところだと言われています。河合さんは、もうそれは体現されています。
「わからない」と言えるリーダーは強い
田中：もう1個ポイントがあって、リーダーが「わからない」と言えるチームは発言しやすい。僕はスポーツをやっていたんですが、高圧的な“昭和の根性スポーツの時代”なので、「先輩には物が言えない」みたいな時代なんですけど。
こういうことはマーケティングの世界では一切関係なくて、その状況を作れるか。でも、なかなかこれって作れている人は少ないんですよね。でも、成果を出している人はもうほぼこれをやっています。そこはやはり、僕が一番聞きたかったところです。
河合：そこは本当に徹底的にやっています。
田中：もともと河合さんがそういうスタンスだったんですか？ それか、そういうふうになられたんですかね？
河合：どっちなんでしょう。有楽製菓の中でマーケティングチームを立ち上げてから、その中での一番いいアイデアの出し方や、いい結果の出し方を考えた時に、やはり自由にいろんな発言をしていって、それを最後に集約していくほうが結果につながっているというイメージはあったので。
田中：素晴らしい。
河合：それはずっと実践していますね。プラス、成果が出た時は必ず、わざとらしくなってでも褒める。そういうことは徹底しているので、この辺りはチームづくりですごく意識しています。
田中：でも、河合さんが全権を持っていらっしゃるから、自分でやろうとしてしまいがちなことはないですか？ あえてそれをチームでやろうとされているんですか？
河合：そうですね。でも、私は自分一人では本当に何もできないと思っているので、脳みそはたくさんあるほうがいいアイデアが出ると思っていますし。自分の考えやアイデアが絶対だともぜんぜん思っていなくて。
社内も社外もそうですけど、いろんなところで情報や意見とかを集約して、それを最後「こういうことかな」と整理していってアウトプットするほうが、絶対にいいものができると思っています。
田中：素晴らしい。
河合：なるだけそういう体制づくりをしています。
田中：今、本当にいいキーワードが出てきたんですが、リーダーは自分が「わからない」と言えることと、「自分一人ではできない」と思っているマーケターが、だいたい結果を出します。
有楽製菓流・結果を出すための組織づくり
田中：次に、リーダーシップの使い方ですね。組織の巻き込み方とかチャレンジ文化の醸成。今、言っていただいた、安心安全環境を作っていらっしゃるんですけど、次に巻き込むってけっこう難しかったりするんじゃないですか？
もっと言うと、チャレンジするんだけど「失敗したらペナルティ」の組織だと、これってなかなかできないじゃないですか。なので、組織づくりの中の評価と連携ってけっこう難しいんですよね。その辺はどうされているんですか？
河合：正直、会社全体でいうと、まだまだ失敗に対して恐れている文化が根付いていて。だからこそマーケティングチームについては、失敗を恐れない方向に一部変えていって、それが最終的に全社に波及していけばいいかなとは思っているんです。
田中：それ、どうやって変えたんですか？
河合：まずは、さっきお話したようなチームづくりですよね。アイデアがどんどん出る文化にしていって、かつ、少しずつでも結果を出す。
「結果が出ましたよ」というのを社内に知らせていくことで、「マーケティングチームをやってこういう結果が出ていて、会社にとって意味があって、彼らは信頼できるんだ」ということを少しずつ積み上げていくことによって、会社の中でのマーケティングのチームに対する見方を少しずつ変えていきました。
それを私があまり大々的にやると、「社長が」となっちゃうんですけど、そうならないバランス感をうまく社内の中で取りながら、「こういうことをやっています」「こういう結果が出ています」という、マーケティングチームや開発チームとかの結果を話していく。
そうすることによって、マーケティングチームのメンバーも「みんなから認められている」というのを感じ始めて、少しずつみんなが同じ方向を向いて、組織として動いていく。今はそんな流れができてきているかなと思っています。
いい商品を生み出すカギは、横とのコミュニケーションの強化
田中：結局評価制度を追求していくと、一番優秀な人たち、経営企画や営業、マーケティングは縦割りになっちゃうんですよね。日本人は真面目なので、これは仕方がないんです。
だけど、私がCMOとして今やっていることは、横串にしていくこと。さっき申し上げたように、商品開発ですごくいい素材を使って、最高のものを出してくるんだけど「マーケットフィットしていないじゃん」ということがあったりするじゃないですか。
だけどコミュニケーションをどんどん横串にして、経営企画や営業が生の声を一つにしていくと、そこにPRドリブンな商品ができていくと思っています。PRドリブンというのは、広告費をかけないでもマスコミが食い付いてくれること。河合さんの商品ってそうじゃないですか。
だからもしかしたら、意識しないで必然的にあの体制になってらっしゃるのかなと思うんですが、そこはどうなんですか？ あえてマスコミのことやPRドリブンを視点に入れながら、ああいう開発をしているんですか？
河合：イメージはしています。さっきもお話した通り、ブラックサンダーは世の中の口コミで認知されて売れていったということがあるので、口コミの力・市場の声の力というのは、社内全体みんながなんとなく身に染み付いているんですよね。
だから、バックアップとしての声をどうやってつくり出していくかは、商品づくり・企画づくりの中では、最初から頭の中には描いています。「こういうことをやると、お客さん・消費者は反応して、バックアップして、応援してくれる。だから一気に広がっていくよね」ということは常に考えています。
田中：これは素晴らしいですよね。さっき申し上げたように、要するに自分たちのブランド・企業のパーセプションをちゃんと理解する。
