日本の教育・労働・法制度はバグだらけ
斉藤知明氏（以下、斉藤）：すばらしい。Iさんのコメントも鋭いですね。「日本の公教育の問題点と類似の観点……」。まさにそれはすごく感じますね。
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：この問題を突き詰めると、日本の教育とか労働制度とか法制度がバグだらけ、というのがよくわかるんですね。
斉藤：やっぱりこの考え方を持って、テッセイさんの『新幹線お掃除の天使たち「世界一の現場力」はどう生まれたか？』という本だったりとか、それこそトヨタの黎明期の改善文化についての本だったりを読むと、よくわかるんですよ。
沢渡：遠藤功さんが、そういう本を出されていますね。
斉藤：そうですね。「この2割を重要視していたんだな」ということがわかるんで、ぜひこの観点を持ったうえで読んでみてほしいですね。
沢渡：残念な2割に引っ張られないマネジメント。人事の腕の見せ所ですよね。ここから特に。
斉藤：いや本当に難しいなと思う。すごく勇気がいるし。
沢渡：そう。経営課題と、本当に経営と密接に人事制度を作っていく組織を作っていく。これから本当に、人事の腕の見せ所なのかなと思います。
斉藤：めちゃめちゃ難しいですけどね。どうしても多数決になると負ける世界なので、（少数派の）2割に向くっていうのは。
沢渡：そうですね。
斉藤：すごく難しいですけど、でも変わるってことはそういうことなんだろうなって。
沢渡：そうですね。本当に「変わらないは、停滞からの衰退への道のり」ってよく言うんですけど。
斉藤：残念な8割。その8割の人がすごく「イケてない」というワケじゃなくって、たぶん「まだ難しいフェーズ」というだけなので。その8割の人たちが結果的に変わっていくためにも、2割が引っ張らなきゃいけないんだろうなと思います。
「部下から上司を変えるヒント」が記された書籍
斉藤：次の質問ですが「部下から上司を変えるヒントが書いてあるご著書などがあれば、ご教授いただけますか？」。
沢渡：私の著書で言うと、部下から上司を変える。要は現場の問題と組織の問題をリンクさせるのであれば、やはりこちら『職場の問題地図』がいいかなと思います。
あともう少し経営目線、経営の課題と現場の課題を紐付けするのであれば、4月13日にトークライブをやって、5月10日発売の『バリューサイクル・マネジメント』。
これは、より経営目線のキーワードのかみ砕きをしていますので、より高い目線で話ができるのかなと思います。
「変化に対し、成功例がないと前向きになれない」のも仕方ない
斉藤：ごめんなさい。やっぱり「ニッパチの法則」の話が、少し変な解釈になってるとよくないなと思ったんで、ちょっとだけ補足をさせていただくと。
沢渡：はい。どうぞ。
斉藤：「8割の人がダメだ」と言っているつもりは、まったくなくって。
沢渡：ないです。
斉藤：日本人のめちゃくちゃな強みとして「流れができるとみんな乗っかって、超強力な力を生み出す」というのが、僕らのすごい強みだと思うんですよ。
例えば流行りだったりだとか、流れ。「やってないとかっこ悪い」ところを生み出すのが、すごい強みで。それに対してはみんなガーッてすごい力を出せるんだけれど。ある意味、ホメオスタシス、恒温動物なので「変化に対して成功例がないと前向きになれない」って、もう仕方がない原理だと思っていて。
フェーズに応じて「今は私、その変化に対して前向きですよ」というフェーズの（2割の）人たちを捕まえて、その人たちが変化を促進すると、8割の人も「あ、こっちの方向に変化していくのっていいかもな」って思い始めて変われるという、そういう仕組み。
沢渡：「変化のファン」が生まれますよね。
斉藤：そうです、そうです。なので「いいフォロワー」はいるんですよ。「そのムーブメントが生まれるとフォロワーになりやすい」という性質を活用した「2：6：2の法則」の2を、確実に引っ張り上げるという話だと思うので。Mさんに書いていただいた「8割は残念」というのは……。
沢渡：Mさんのおっしゃるとおり「国民的特性」ですよね。
斉藤：おっしゃるとおりです。
沢渡：やはり社内世論。社内に「変わることはいいことだ」という世論を高めていく。そのための制度設計だとか環境設計だとか、マネージャーのスキルアップとか、そういったフォローってすごく大事なのかなと思いますし。
あとは本当におっしゃるとおりで、別に「今までのやり方を繰り返すことが悪い」とは言ってないんですよね。ただ、いわゆる「新しきを生むクリエイティブな仕事」と「既存のやり方を守るオペレーティブな仕事」とでは、特性がまったく違うので。
正しくはやっぱり業務領域において、共存していくマネジメントにグラデーションをつけていくのが大事なのかなと思うんですけれどもね。
斉藤：いただいている質問の中で、少し答えたかなという部分は割愛をさせていただきつつにはなるんですけれども。「既存の文化がある中で、どこから？」というのは、まさに今の「2：8の法則」の、2のところを引き出すマネジメントってどうやったらできるか？ って考えてみていただきたいなと思います。
トップのビジョンに共感できない時の、2つの選択肢
斉藤：次の質問が「組織のトップが示すビジョンに共感できません」。
沢渡：2つあるんですけれども。1つめはもう本当にぶっちゃけ言うと、トップが示すビジョンに共感できない場合は、辞めたほうがいいんですよ。だって、その会社にいても幸せになれないですから。辞めたほうがいいよ、というのが1つなんですけれど。
2つめは、トップが示すビジョンを「自分たちの部署やチームのビジョンに置き換えたら、どういうことが言えるのか？」を解釈していく。
あるいは、トップのビジョンってけっこうふわっとしてますよね。ふわっとしてて、ビジョンが実質的にない状態だったら、自分たちのチームのビジョン。それは10人でやってるチームのビジョンでもいいんですよ。「このチームはここで勝っていく、ここを目指す、これを大切にする」というチームのビジョンを、課長ぐらいからは持ったほうがいいと思うんですよね。
そうしないと、何を大切にしたらいいのか？ どういう行動をよしとするのか？ 日頃の行動規範って持てなかったり、あるいは何に問題意識を持ったらいいのかっていう、日頃メンバーが考えるアンテナって立たないんですよね。
ですから、一義的には一番大事なのは「トップが示すビジョンを自分たちの問題・課題と照らし合わせたうえで、自分たちのビジョンに噛み砕く」。トップのビジョンがふわっとしている、あるいはなければ「自分たちのビジョンをチーム単位で作って、浸透していく」という、そのビジョニングが大事なのかなと思います。
価値観とは「合わせるもの」ではなく「擦り合わせるもの」
斉藤：今の沢渡さんのお話の中でも「（トップのビジョンに）共感できません」っていうステータスなら、ぜひそうすべきで。「アンチです」「もう嫌だ」と。例えばトップが……わからないですけど「お金稼ぎこそが至上であり、貧困層など、どうでもよいのだ！」みたいなことをやってて、その考えにまったく共感できなくって。自分はむしろそれとは真逆のことを考えてるんだったら、もう離職なりなんなりすればいいと思うんですけれども。
「解釈・落とし込みができてません」というだけの話なんだとしたら、価値観って「合わせるものではなくて、擦り合わせるもの」。つまり「変化させるもの・同一化させるものではなくて、擦り合わせるもの」と考えられるといいなと思ってまして。自分たちのチームのトップの人が書いているビジョンについて、再解釈を行って「自分たちのチームで言うと何なんだろうな？」という時に、まず批判から入るスタイルでものすごく盛り上がった例が……どこかの会社さんであったんですよ。
初めにビジョン・価値観・行動指針を出した時に、最初にやったワークは「あなたたちがこの行動指針の中で、一番嫌い・一番共感できないもの1つを出してください。それについて徹底的に議論してください」と。そして「でもそのうえで『自分たちだったら、どういう価値観をチームで持つべきだ』と思うか？ を考えてください」という、2段階のワークをしたんですね。
そうすることで価値観・ビジョンを自分たちに擦り合わせて、再解釈をすることを促すことができて、みんな喧喧囂囂の議論が起こったという例があったらしいんですよ。
沢渡：いいですね。
斉藤：これは「擦り合わせるプロセスをいかに設計したか？」という、おもしろい例だなと思うんですけれども。
沢渡：やはり「正しく議論して、正しく擦り合わせる」って、日本人は得意とするはずなんですよね。それが最近、時間削減一辺倒でちょっとおかしくなってきているところがあるんですけれども。
きちんと考え方だとか、フレームワークを取り入れながらやっていくって大事なのかなと思うんです。
