リスペクトがない組織だと、人は離職してしまう
斉藤知明氏（以下、斉藤）：11時になってしまったんですけれど、少し延長して、Q&Aにお答えさせていただければと思います。
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：今日だいぶ盛り上がってますね。
斉藤：（笑）。沢渡さん、もう少しだけお付き合いください。
沢渡：はい。喜んで！
斉藤：ありがとうございます、では続けながら。Iさんの質問は、今の質問に近い形かなと……。
沢渡：ただ、統制型でもできるリスペクティング行動ってあると思いますし、やっぱりリスペクトはあったほうが……統制型組織でもやっぱり人が多様化していったり、少子高齢化で組織が抱えられる人って減っていきますから。やっぱり、リスペクトがない組織って、離職しますよね。
統制型組織においてもリスペクトの考え方、要は人に合わせていくという考え方を取り入れていかないと、早晩成り立たなくなるのかな？ という懸念は感じていますね。
実際、今、業界・業種による人気の格差って大きいですよね。人気職種・不人気職種。そうすると、やっぱり人に合わせて、人にアジャストしていくという行動をとっていかないと、もう産業が成り立たない時代にきているのかなと、危機感は持っています。
メンバー同士の自己開示で始まる“合体ロボット”みたいな世界
斉藤：あぁ、次の質問いいですね。すてきですね。
「管理職ではない部下・一般社員レベルとしては何をするべきでしょうか？」。すごくマクロな質問ではあると思うんですけど、さっき僕が途中で触れた「関係性をマネジメントする」「上司をマネジメントする」といった「マネジメント」という言葉「manage to do」って、何かを今の状況をチームの中でなんとか達成する、ということなんで。実はたくさんあると思うんですよね。管理職ではない、部下・一般社員。
沢渡：そうですね。管理職だとマネジメントの対象が「組織」になるワケです。そして、いわゆる一般社員とか現場のメンバーでも、自分の仕事をマネジメントしなければならない。マネジメントの対象が「自分の仕事」になるワケです。
仕事をマネージするうえでも、今、画面に出していただいている「リスペクティング『10の具体行動』」を日々の仕事の中からやるって、できると思うんですね。例えば自己開示する。「今、私はこういう仕事を抱えていて、これが得意でこれが苦手で」とか。
沢渡：あるいは転職で入った方であれば「前職、こういうことをやっていて、こういうところでお役に立てると思うので、こういうことでお困りのことがあったら思い出してください」と言っておくだけでも、その困りごとに他の人が遭遇した時に、この人に頼ろうと思えて。そこからいわゆるコラボレーションって、生まれていったりするワケですよね。
1人で悩んでいて、誰も助けてくれない。助けてくれないって言うけども、あなたは何に悩んでるのか知らないし……あるいは、お互い周りの人がどういうプロフェッショナリティを持っていて、どういう考え方を持っていて、あるいは今どういうライフステージで。例えば「今、育児をしながらで、こういうところが大変」とか、こういうところに気遣ってもらえれば、パフォーマンスを発揮できるよというような状況だとか。
お互いが“妖怪カオナシ”だと、誰をどう頼っていいのかわからない状況になるので、コラボレーションやチームビルディングは生まれないんです。
だからメンバー同士、まず自己開示してみるとか。昼ごはんを食べながら少しの雑談からでもいいですし、あるいはお互いに期待する「この仕事のここをあなたに任せたい」という「あなたの経験をかって」とか。あるいは例えば「細かい数字作りはあなたが得意だからお任せしたいけれども、それを持って経理と交渉するのは私が交渉得意だからやってきます」という、この合体ロボットみたいな世界。
これは別に、日々の役職関係なくできると思うんですよ。自分たちの仕事をマネージするために、この10の行動。こういう行動から、現場レベルでもやっていただければなと思います。
“最強のフォロワー”になるための「再解釈」という手段
斉藤：そうなんですよね。“最強のフォロワー”という言葉が、やっぱり好きでして。
沢渡：最強のフォロワー、いいですね。
斉藤：今の沢渡さんの観点って「自分の得意なポイントを元に、どうやったら生きていけるか？」というのを、組織に対してギブするという観点であると思うんですけれども。
とはいえ、組織の行動目標とかがマネージャーから降りてくることって、どうしてもあると思うんです。その時に「はい、わかりました」って言われると、マネジメントの側からすると「本当に理解してくれたかな、大丈夫かな？」って、けっこう不安になることが多いと思うんですよ。
「不安になるな」と思った時に、僕がよく最強のフォロワーになるためにやる「再解釈」という手段があって、ちょっとだけご紹介させていただくと。
例えば、沢渡さんがお話しいただいたことを「すごいですね、沢渡さん。わかりました！」。となると沢渡さん、たぶん「この人、本当ににわかってんのかな？」ってちょっと思われる（笑）。
沢渡：なんだか「薄っぺらいな」と思っちゃいますよね。
斉藤：そうですよね。なると思うんですけど「沢渡さんが言ったことって、僕はこう解釈したんですけど、合ってますか？」って、沢渡さんに「イエスorノー」を委ね返すと、沢渡さんって「いや、ノーなんです。こういうことなんです」って言えるし。
「イエス。そのとおりわかってくれた！」ってなるという。次の明確なアクションが、沢渡さんにできると思うんですよね。
沢渡：ああ、確かに。
伝えたいことは「受け手側が“倍”話す」
斉藤：なので、受け手側が倍、話すんですよ。伝えたいこと。
沢渡：なるほど。「受け手側が倍、話す」。
斉藤：結局「情報伝達」とか「伝わる」という言葉って、相手に対して伝わっているか？ がゴールであって、自分が話したことがゴールではないじゃないですか。
なので、相手が伝わっていることをアピールし返してくれて、それをイエスノーで判断できる状況って、マネージャーにとってすごく贅沢じゃないですか。
沢渡：確かに。
斉藤：なので、マネジメントの人って忙しくて「このことを10とか20の人に伝えないといけない」んだとしたら「私1人ぐらい、伝わることが得意な人であってもいいじゃない」っていうリスペクトだと思うんですよ。
沢渡：そうなんですよ。この人はわかってくれている。この人は自分に、まさに「（8）共感や関心を示してくれる」という裏返しでもありますよね。それって。
斉藤：まさに、まさに。
相互に期待するキャッチボール
沢渡：自分なりの解釈を示してイエスノーを求めるって「（3）ポジティブ・フィードバック」でもあるんですよ、相手に対しての。
自分はそのメッセージを受け止めて、自分が解釈して行動したいと思う。それもポジティブ・フィードバックですよね。ひいてはそれって「（1）相互の期待し合い」なんですよね。
「あなたの受け取ったメッセージをこう解釈して、私はこう行動しようと思うけども、よいかどうか。あっているかどうか？」って、これはお互いを、相互に期待するキャッチボールなんですよね。
斉藤：そうなんですよ。手段に対するアンサー、さっきコメントでも「アンサーバックは統制型組織の典型ですね」と書いていらっしゃったんですけれども、集団に対してのアンサーバックに閉じるとイエスなんですけれど、課題とか目的に対してのアンサーバックになると、それはオープン型組織に対して重要なことだと思うんですよね。
沢渡：そうですね。だから本当にやっぱりビジョンやゴールに対して、いかに純鉄であるか。
斉藤：やっぱり1つの組織において、同じ目的に向かえない組織ってやっぱり難しくって。多様性の許容とかって「同じ目的を達成するために、価値観だったりスキルに対して多様性を許容する」ということだからこそ、1つ「自分の解釈はこうだ」って伝えることって「マネジメント、最近こういうことできてないよね」ではなくて。「マネジメントの人がマネジメントしやすいように、僕はこう動いていますよ」というのも1つの、チーム側からのリスペクティング行動なのかなと思って。
僕がUnipos社に入ったメンバーには、必ず伝えていることの1つに資するところだったんで、ちょっと話しちゃいました。
沢渡：いいですね。まさに主体性を育む行動かなと思います。
