オープン型組織とティール組織は別のもの？
斉藤知明氏（以下、斉藤）：はい。ではQ&Aコーナーに移っていければと思います。11問、質問をいただいていますね。
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：うれしいですね。
斉藤：「（オープン型の組織と）ここ数年よく耳にする『ティール組織』という言葉との違いはあるんしょうか？」。これは、何か別の角度で再解釈しているんでしょうか。
沢渡：ティール組織と、ニアリーイコールと考えていただいていいと思いますね。
斉藤：ありがとうございます。海外から輸入して解釈したものを、改めて日本の中でも再解釈されているオープン型組織というところは……。
沢渡：そうですね。やはり、日本の……統制型からゆるやかにトランジション（移行）するにはどうしたらいいか？ という考え方を混ぜています。
斉藤：ですよね。ティールというのが、例えば「もう完全にオープンになりきっている組織」と思ってもらえればいいかもしれないですね。
沢渡：そうですね。どちらかというとオープン型のほうは、なりきっていない組織からゆるやかに本当に変化していくか？ そのトランジション（移行）に着目しています。ありがとうございます。
統制型の人々と共存するためには、彼らのやり方を学ぶべき？
斉藤：では、続々いきましょう。次の質問です。「私はこれからの時代に必要とされるマネジメントの要素をたくさん持っていると感じていますが、逆に今までのやり方がよくわかっていないような気もします。これから統制型の方々とも共存していくためには、あえて彼らのやり方を学ぶ必要もあるのでしょうか？」。
あー、なるほど。新しい時代のマネジメント、このオープン型のマネジメントを尊重しているからこそ、既存のみなさん、統制型のマネジメントをしているみなさんとのユニゾンを考えていきたいと思うんだけれど。どうすれば共存していけますかね？ こういう例ってありますか？
沢渡：そうですね。「あえて彼らのやり方を学ぶ必要もあるのでしょうか？」という最後の1行にお答えしたいと思うんですけれども。あえてというか、理解はしたほうがいいと思うんですね。
大事なのは「なぜそのやり方をしているか？」なんですよね。それが今の目的だとか、あるいは今の時代背景にそぐわなければ……例えば今、男性・女性のさまざまなライフステージにある人の活躍が求められる世の中において、男性正社員、昭和時代の考え方の人の過去のやり方を引きずることって、本当に合理的なんだろうか？
これって要は、目的・ゴールに達せていないギャップがある状態なワケです。ですから、やはり「なぜそのやり方をしているのか？」を理解したうえで、そのやり方が合理的であれば続ければいいんですよ。でも、それ（過去のやり方）だとうまくいかないなら、新たなやり方に変えたほうがいいのではないか。では今、世の中のやり方を知ることによって「こんなやり方もあるんだな」というような、正しく判断して正しく取捨選択をしていくことが必要で。
そのためには、今のやり方を1回知ってみるというのは大事だと思います。
斉藤：だからこそ、まさにこれがオープン型組織のマネージャーからの、統制型組織のマネージャーに対する認め合いなんでしょうね。
沢渡：そうですね。実際、では目的って何なんだっけ？ 最終ゴールって何なんだっけ？ そこと景色を合わせるやり方・考え方は、新刊『バリューサイクル・マネジメント』でとことん書いてありますので。ぜひそれを読み解きながら、周りと景色を合わせていってほしいと思います。
斉藤：本当にIさんがコメントしてくださったとおりですね。「同じ目的を達成できるのであれば、移行できるはず」なんですよ。だから達成できないと思ってる、ないしコストが高いと思っているから移行しないはずなので。
そこは同じ土台に立って、どうあるべきか？ を議論できるといいですよね。
沢渡：そうですね。正しく議論をしていくためには、ファシリテーション能力を身につける。あるいは管理職がファシリテーターになるための、何かの育成へ投資するというのも大事なのかなという気がしますね。
日本人が大好きな“二項対立の綱引き”は思考停止
斉藤：ありがとうございます。次の質問も、興味深いですね。
「今回の話、リスペクティング行動というのが心理的安全性を高める1つの手段であることを認識しました。一方、これはオープン型にしなくてもピラミッド型の組織でもワークするんじゃないだろうか？ となった時に、組織規模が1,000人、10,000人となった時に、オープン型でワークするのかな？ というところに疑問が残りますが、いかがでしょう」という質問です。
沢渡：おっしゃるとおりです。私が「統制型を否定しているワケではない」と申し上げたのは、そのとおりで。日本人って“二項対立の綱引き”に持っていくの大好きなんですが「やめれ！」と思うんですよね。それが思考停止なんですよ。
統制型も正しい、オープン型も正しい。やはり主体的に考えて、例えば何かプロダクトをスケールさせて大量生産するためには、やはりここは統制型でやったほうがいい。あるいは緊急事態に対しては、統制型のマネジメントを敷いたほうがいい。
ただし同じ職場においても、職種によっては例えば「IT部門はオープン型に変えていく」とか。あるいは仕事の向き合い方によって、分野とか職種だとか、あるいはそのテーマによってオープン型と統制型をうまくハイブリッドにコラボレーションしていく。いわゆるオーケストラの指揮者の能力が、これから我々に求められると思います。
「両利きの経営」なんて言葉がありますけれども。まさにそれは、今までの「ピラミッド型で答えを出していく」「プロセス型で答えを出していく」部分と「コラボレーションによって、オープンに答えを出していく」部分で、両方必要だよねという学説もありますから。
これはやはりうまく使い分けていく。うまく掛け合わせていくのが大事なのかなあと思います。ピラミッド型でも、もちろんテーマだとか問題課題に応じて、オープン型を取り入れていく。あるいはコミュニケーションをオープン型にしていく。これはまさにワークすると、私も思います。
ただ「オープン型の時代のほうが、よりリスペクティング行動が合理的に機能しうる領域が大きいよ」という話だけです。
「TTPS」＝「徹底的にパクって進化させる」という発想
斉藤：まさに僕が師事してるといいますか、私塾に入らせていただいている中尾（隆一郎）さんという方がいらっしゃるんですけれども。もともとリクルートテクノロジーズの社長さんをされていた方で、リクルート社内におけるKPIマネジメントの研修とかをたくさんされていらっしゃった方なんですけれども。
彼がリクルート社内で提唱されていらっしゃった「TTPS」という言葉があるんですね。これは何かと言うと「徹底的にパクって進化させる」という。
沢渡：はい、ありますね。
斉藤：もちろんご存知だと思いますけど。徹底的にパクるっていう「徹底的に」というところと、後に「進化させる」というところに、すべてが詰まっているなと思っていまして。今の話って二項対立じゃなくて、2つがなぜ生まれてどの目的にそぐうもので、なぜ優秀なのか？ を知ることで、まずはパクる。自分の頭の中にインストールするというのが、徹底的にパクるというプロセスで。
そこからの「パターンC・プランC」を見つけ出す、進化させるということを忘れない。まさに言っていることは、守破離と同じなんですよね。“守”を蔑ろにしてしまうと大変で。守について、まずはなぜできているのか？ を知る。
それこそピラミッド型・オープン型ともに、なぜそれが有効であるか？ を知るし、そのため、本とかって考えるにあたって最適なものだと思うんですけれども。
沢渡：そうですね。本は考えるフレームワークを提供してくれますからね。
斉藤：そうなんですよね。なので、本を読んだ後に実践するだけだと、実は「守しかできない人」になっちゃって。逆に本を読まない人は「離ばっかりやっちゃう人」になっちゃう。本を読まないでくくることは難しいかもしれないですけど“離”だけをやっていてもダメで。
守破離はすべてつながっているというのが、徹底的にパクって進化させるTTPSなんて言われたりだとか。今の沢渡さんの「両方を知って、二項対立はダメだよね」という論点に、すべてつながっていくことなのかなと思いますね。
