心理的安全性とナラティブ・アプローチは近い考え？
斉藤知明氏（以下、斉藤）：では、Q＆Aに移らせていただきます。お待たせいたしました。
Iさんの問いから。「宇田川（元一）先生の「ナラティブ・アプローチ」にも近いのかな？ と思ったんですけれども、理解は合ってるでしょうか」と、いただいています。
篠田真貴子氏（以下、篠田）：私も専門家ではないんですけれども、あの本『他者と働く』を読んだ時にすごく近いなと感じました。
特に社内と社外みたいなオープンでコラボレーションをするとか、大企業だとそれこそSDGsみたいな社会との関係をどうしていくか？ みたいな時にも、宇田川先生が本で「橋を架ける」という表現をされていたのは、つまり私の感覚であれは“聴く”ということをおっしゃってるんだなと思っています。
心理的安全性を「ぬるさ」と誤解されないために
斉藤：ありがとうございます。次の話題にもどんどんいきましょう。ファミリービジネスの経営をされていらっしゃるNさん。「心理的安全性の話をすると『ぬるさ』と誤解されてしまうことが出てきます。どうやったらそれを勘違いされずにいけるでしょうか？」と。
篠田：そうですよね。何のために自分たちのビジネスがあって、どういう成果を出しているのか？ ってことの、コミュニケーションとかKPI的にみんながわかりやすい指標なのかもしれないんですけれど。
それも同時にしっかり持たれるという。もう、そこに尽きると思いました。
斉藤：さっきのスライドでいうと、四象限を描いていただいてましたよね。
篠田：本の中から抜粋したので、もしよかったら詳しくは書籍を見ていただくと。私のこの適当なおしゃべりよりも正確にご理解いただけて、ご自身の課題にうまく応用ができるんじゃないかと思います。
斉藤：ありがとうございます。まさに「ぬるい」じゃなくて「仕事の要求水準も上げることで、両方を達成できる組織を作っていく」ということなのかなと。
篠田：そうです、そうです。
斉藤：あと、篠田さんに今おっしゃっていただいたような「具体のところも聞けてよかった」という、みなさんからの声もあったので。今、リンクをチャットでお送りしたんですけれども。篠田さんが紹介されていらっしゃったエールさんのnoteでは、まさにこの”聴く”の力に対してどう考えていこうか？ をずっと発信されていらっしゃるので、そちらもぜひ、ご参考にされていただければと思います。
このエールさんのサービスの紹介ないし、エールさんがやってる副業のサポーター制度についてもお申し込みいただける方は、ぜひリンクでご覧いただければと思っています。
篠田：よろしくお願いします。
「信頼」と「心理的安全性」は別の話
斉藤：ではどんどんいきましょう。「“聴く”が先行するあまり、部下にNGが言えない組織になりませんか？」。これはもう、さっきの答えですかね。（「1パーセントしかない“聴く”を20ぐらいに上げませんか？」の話にあったように）聴くのは1割2割というところですよね。
篠田：はい。逆に、NGがむしろ言いやすくなります。というのは「自分のことを受け止めてもらっている」という実感が、部下の方との間に芽生えるので。その上で、信頼してるけど人格否定じゃなくて「ここがだめだったんだよ」ということを、むしろお互い気を遣わずに言いやすくなると思います。
斉藤：一回（部下が自分の話を）聴かれていますからね。では次の質問「一度、心理的安全性を失ってしまった部下が、もう一度上司に相談できるようになるためには？ どうすれば、失われてしまった信頼を取り戻すことができるでしょうか？」という（笑）。
篠田：これは若干、高度ですよね（笑）。まず信頼と心理的安全性って、別なんですね。
まず、部下の方から個人的に見て「上司を信頼する度合い」が低くなっても、心理的安全性というのは、ある程度上げることができます。できると理解をしています。
あくまで心理的安全性は組織風土なので。言ってみれば、その方から見た時。上司は苦手なんだけど、上司以外のみなさんとの間で……先輩や同僚がお互いにとか、上司に向かっても心理的安全性を感じて言いたいことを言っていると。
あるいは言われた時に「そうですね」って「いったん受ける」ということが周りで起きていれば、それがだんだん感化されていくんだと思うんですよね。ただポイントは、それと「個人的に1対1で信頼関係が醸成されるか？」って話は別です。
逆にそうやって割り切っていただくと、ちょっと道が開けるのかもしれないですね。
聴くは「受け止める」ことで「受け入れる」ことではない
斉藤：なるほど。これはチャットでいただいた質問で、けっこうみなさんからの意見でもあったんですけれども。「聴くことの重要性を認識してもらうためには、どういうふうに伝えていくといいんだろうな？ というのを悩んでいます」という問いです。
篠田：聴くに関わらずあらゆるスキルでそうなんですけれども、まず関心が向かないと学ばないじゃないですか。私たち、全員そうですよね。
だからそこの「関心を向けてもらう方法」ってなかなか難しいんですけれど、聴くに関してはコミュニケーションなので「自分が聴いてもらってよかった」という経験があったり、それを意識できるような状況があると、1歩近づくのかなとは思います。
それ以上具体は、個別の状況ではあるんですけれど。正直、関心が向けばそんなに難しくもないですよね。そこが一番ハードルだなと思って、（チャットを）拝見していました。
斉藤：そうですね。「聴くという“場づくり”が、ちょっと難しいな」と思っちゃう方はいると思います。今までの会議のスタイルから変えて、さっき篠田さんにおっしゃっていただいた“型”のスタイルがあったと思うんですが。
あれを取り入れるには、準備とかどうすればいいんだろう？ と、ハードルを感じていて、その弱みをなかなか見せられなくて移行できないリーダーの方とかって、もしかしたら多いのかなと思いました。
篠田：そうなんです。さまざまな思い込みを私たちが持ってる中で、リーダーの方であれば「メンバーの話を聴いたら、それを受け止めて実現しないといけないんじゃないか」という思い込みがあって。だから聴けないみたいなことも、起こりえますよね。
それはまた別の話なので。「聴くこと」と「賛同する」とか「上司としてそれを実現するために努力する」ってことは、まったく関係ないんです。聴くは「受け止める」ということで「受け入れる」ではないんですよね。そこがうまく、ご自分の中で区別できるとやりやすくなるかなぁ……。どうでしょう？
斉藤：受け入れすぎちゃう上司も上司で「信頼ってどうなの？」みたいに思っちゃいますもんね。
篠田：そう。「それが怖いから聴かなくなっちゃう」みたいなそういうサイクルに、自分も含めていきがちになるんですけどね。
