採用活動は「お互いがお互いを選ぶ場」
江成充氏（以下、江成）：今、採用文脈のお話をいただいたので、1点これも質問いただいてるんですけれども。「『とりあえずやってみる』ということができる方の採用になると思うんですが、具体的に採用をする際に意識していることや、やっていること、見るポイントなどを教えてください」という質問をいただいています。
大澤陽樹氏（以下、大澤）：それは石田さんに聞いてみたいですよね。
石田裕子氏（以下、石田）：いいですか？
江成：はい、お願いします。
石田：ありがとうございます。私は採用活動って「会社が候補者を選ぶ」ものではなくて、「お互いがお互いを選ぶ場」だと思ってるんですよね。なので「こういういい会社です」「20代、たくさん活躍できます」「裁量権もあります」ってアピールしている会社はたくさんあると思うんですけど。
実態が伴っていないとすぐに嘘だってバレちゃいますし、入ってからもお互いにとって良くないことになるので。ブランディング含めて採用広報だと思うんですが、ちゃんと誠実に真実を、本当に素のまま見せていくのはすごく意識しています。あと、採用活動はとても手間をかけてますね。
これだけデータ化・オンライン化が進んでいる時代で、効率良く・生産性高くという視点ももちろん必要だと思ってるんですが、あえて「手間をかけて採用する」ということも大事にしています。例えば人や事業や会社を知ってもらうために、とことん納得がいくまで会社や社員を見てもらう、会ってもらう、話してもらうことをやっています。
もちろん、決まった選考フローや面接回数はあるんですけど、その中で本人が迷っていればとことん親身になって相談に乗りますし。「そういう考えがあるならサイバーエージェントじゃないかもね」ということも、しっかり向き合ってお伝えします。
そうやって、お互いがお互いをしっかり理解して納得できるラインや着地できるポイントをちゃんと（見つける）。まだファーストキャリアという観点ですけども、やはり就職活動は人生の中でも大きな意思決定の一つだと思いますので、そういう意味では「寄り添ってとことん向き合う」ことはすごく大事にしてますね。
他の会社と圧倒的に違う、サイバーのインターン
大澤：今はオンラインが多いじゃないですか。でも実際に会ったりもちゃんとやってるんですか？
石田：緊急事態宣言中は、なかなか対面というのは難しいですが、それ以外は選考の過程で一度は直接お会いするようにしています。直接会わなくても、例えばインターンシップもうまく使える要素の一つじゃないかなと思ってるんです。学生さんからはサイバーエージェントのインターンシップって「ほかの会社と圧倒的に違います」と言っていただけることが多いです。
江成：何が違うんですか？
石田：私たちのインターンシップで通常よくあるパターンとしては、いわゆるメンターが付いて、お題に対してグループワークの中でアウトプットしていくみたいなもの。長期ではなくて、短期的なインターンシップですね。
ほかの会社だと「選考されてる」と、見極められて評価されてると感じるそうですが、私たちは見極めるというよりは、社員もいちメンバーとして一緒になって考えるんですよ。
江成：ワークに入るんですか？
石田：入るんです。メンターのようなかたちでついてるんですけど、上から目線でアドバイスするアドバイザーってことではなく、かなり（ワークに）入って一緒に考えていく。そういう一つひとつの姿勢というか、社員の言動や向き合い方って、やっぱり学生さんはよく見てるんだなと。
オンラインでは学生を「口説ききれない」
大澤：今日は人事の方やいろんな方が聞いていらっしゃると思います。全部の会社ができるかはわからないですけど、「2021年の採用のポイント」みたいなところでいくと、今の話で僕も聞いて思ったことがあります。最近僕も自社の面接をしてて、選考が長期化するんですよ。口説ききれないというか。オンラインでやってますし。
江成：「見極めきれない」じゃなくて、「口説ききれない」んですね。
大澤：そうです。「耳だけで参加できる」みたいな時代がちょっときてたりして。そうするとやっぱり（学生を）口説ききれない。コロナで合理化がちょっと進んだなと思って、これは良いことだと思うんですよね。世の中のすごく非合理的なことが減ったり。「会いに来る必要ある？」みたいな面談とかもあるじゃないですか。
逆に効率化が行き過ぎちゃってて、“非効率なこと”が人を口説いたり、魅力づけになったり。あとさっき石田さんが言った「噓をつかない」とか。それが「ハンティングからフィッティング」につながっていくと思っていて。
ぜんぜん思いつきですけど、もしかして2021年の採用のテーマは、合理化が進んでいく中でいくと「あえての非効率を追っていく」こととか。ヘッドカウントをとるためのハンティングというよりは、時間をかけてフィッティングさせていくことは、1つキーワードになるかもしれないですよね。
石田：いや、素晴らしいですね。もう締めですね。
大澤：今、石田さんの話聞いててマジで「本質だよな」って。
江成：めちゃくちゃ本質ですね。今は新卒の話がメインだったと思うんですけど、実は逆に中途は応募から内定承諾までの期間が4.7日短くなったんですよ。1つは今日のようにオンラインで話ができるようになり、日程調整の難易度が下がったこと。
もう1点が、一日に複数社の面接をすることができ、相互比較がしやすくなったこと。昔はバラバラに応募しないと有給も半休も取れなかったのが、複数で応募できるようになったのは、応募から内定承諾までの期間が短くなった大きな要因と思います。
でもさっきのハンティング・フィッティングの話ですごく同意なのが、新卒にしろ中途にしろ相対比較をちゃんといただけるぶん、母集団形成の時代がもう終わったんだと思うんですよね。
「何人エントリーを取る」というよりは、カルチャーにフィットする人（個集団）を追求して手間暇かけたほうが、結果としてROI（投資利益率）が良いかなとも思うので。本当に、ハンティング・フィッティングの時代だなとは思って聞いてました。
「エントリーを集めればいい」だけの時代は終わった
石田：いろいろな会社の人事の方とお話していても、どのぐらい母集団を囲えているか、何人とネットワークを持っているかとか、とにかく母数を取りにいっているところが多い印象です。
どうしても数字目標があるのでしょうがないというか、逆算してそういう目標を持つのは自然の流れだとは思ってるんですけども、数だけを追うのではなく、やはり質を追求していかないといけないですよね。
江成：「エントリーを集めればいい」ということではないですよね。
石田：どれぐらい自社での活躍確率が高い人を囲えているかという点が一番重要だと思っています。母集団形成を目標にするのではなくて、「活躍確率が高い人やカルチャーマッチしている人をどれだけ囲えてるか」にシフトしていかなきゃいけない。
そのためには、効率的にやっていく部分と、あえて非効率でもとにかく手間暇かけてやっていくことを人事が意思決定していかなきゃいけないと思ってるんですよね。
江成：本当にそうですよね。一昨年ぐらいからCX（Candidate Experience：候補者体験）というものが出ている半面、人事のみなさんだとRX（Recruiter Experience）もすごく大事だなと思っています。
RXの中では、お二方が今おっしゃったような「うちの会社の強みはここだよ」「うちにフィットする人ってこういう人だよ」って、なかなか言語化できてなくて、やり方がわからないのが実情じゃないかと思うんですよね。
フルリモート下で重要な「社員の相互尊重」
江成：たださっきの財務諸表と組織文化スコアが一致するような文脈の中で言うと……急にモデレーターに戻るんですけど（笑）。
（一同笑）
江成：大澤さん、これはeNPS（Employee Net Promoter Score）ですかね。社員満足度とスコアリングの相関性みたいな、おもしろいデータもあったので。自社の強みやそういったところの見極めとか、他社との差別化においてもわかりやすいところかと思ったので、ちょっと解説いただければと思います。
大澤：このあとのBeforeコロナ・Withコロナの話とセットでいければと思うんですが。実はオープンワークではeNPSを開示してないんですけど、アンケートをとる時に「その会社をあなたの親しい友人や家族に紹介したいと思いますか」と、NPSのEmployeeバージョンを0から10の11段階で取っていて。
それがさっきの八角形のどの項目と相関が強いかを見た時に、ちなみにこれも残業時間はあんまり相関がないんですけど、黒字もしくは赤い太字で書かれている「風通しの良さ」「社員の士気」「長期育成」「法令順守」「待遇面満足度」とかは、特に相関が高いと出ていて。赤になってるのはサイバーエージェントさんの強みとかぶってる部分なんですよね。「法令順守」以外は全部。
石田・江成：（笑）。
大澤：だからこれ、やっぱりすごい。たまたまなのかもしれないですけど。あとはeNPSが売上や利益と相関があるのは、もう海外の先行研究だとあるので。これはある意味合理的な組織づくりをしているな、とも捉えられますし。
次にいっていただいて、Before／Withコロナの話ですね。コロナでなにか変わったかを調べた時に、1個だけ新しく社員満足度を上げる項目に加わったものがあって。「社員の相互尊重」というのが出てきたんですよ。これが高い会社は、コロナ禍でもすごくスコアを上げたんですね。
やっぱりコロナでフルリモートになった会社もけっこう多かったじゃないですか。「相互尊重」って、チームワークとかを指しています。フルリモート下で入ってきた新人の子が「入社してから誰とも会ったことがない」「誰に何を聞けばいいかわからない」と。「なかなか（新人の子に）協力してやれない」というところで、相互に不信感に陥ってしまったりして、苦しんでる会社は多いのかなと。
この1年は「社員の相互尊重」が高かった会社って、コロナ禍でもスコアが逆に上がってるんですよ。これはすごくおもしろいなというのと、サイバーさんはやっぱりそこもすごく点数が高いので。
今、Abemaへの投資も多いのでなんとも言えないですけど、でもやっぱり事業もまだ伸びてますし。新しいことをコロナ禍でもやれてるのって、そういうところもあるのかなと思いましたね。
江成：大澤さんに聞きたいことがあって。Before／Withに関わらず、実は（もともと）相互尊重が高いところと、相互尊重は低かったんだけどコロナで在宅になったことで「これ本当は大事だよね」と伸ばした会社とがあると思うんですけど。
大澤：ありました。
江成：そうですよね。後者のほうはどんな取り組みをされたり、どんなことがスコアの変化の要因になっていたのかもぜひ伺いたくて。
大澤：やっぱり1つは、コミュニケーション施策などに積極的に投資した企業。リモート下でお互いの状況が見えにくくなったり、困っていることをすぐに誰かに相談できないとか、いろんな企業でいろんな問題があると思うんですけど。
そういうところに素早く手を打った会社やもともと手を打っていた会社、サイバーさんとかはたぶんそんなのがなくても、元からやってたと思うので大丈夫だと思うんですけど。元からなかった会社でそういう取り組みをした会社は、点数が上がってたりしましたよね。
